Для разрешения и сохранения позитивных взаимоотношений лучше последовать таким советам:

• Остыньте

• Проанализируйте ситуацию

• Объясните другому человеку, в чем состоит проблема

• Оставьте человеку “выход”

Групповые конфликты менее распространены в практике, но они всегда более масштабны и тяжелы по своим последствиям. Менеджеру важно знать, что причины, возникающие между личностью и группой, конфликтов связаны:

• с нарушением ролевых ожиданий

• с неадекватностью внутренней установки статусу личности

• с нарушением групповых норм

Чтобы эффективно управлять конфликтом “личность-группа”, нужно произвести анализ по этим параметрам, а также выявить форму его проявления (критика, санкции группы и т.п.)

Конфликты типа “группа-группа”, характеризуется своим многообразием и своими причинами их появления, а также отличительными формами их проявления и протекания (забастовки, митинги, встречи, переговоры и т.п.). Подробнее методики управления конфликтами подобного типа представлены в трудах американских социологов и психологов (Д. Гельдмана, Х. Арнольда, Ст. Роббинса, М. Дилтона).

На разных этапах управления межгрупповыми конфликтами (прогнозирование, предупреждение, регулирование, разрешение) имеется свое содержание управленческих действий, они будут различаться. Такое различие мы можем наблюдать, например, при разрешении конфликта:

Конфликт типа “личность-группа” разрешается двумя способами: конфликтующая личность признает свои ошибки и исправляет их; конфликтующая личность, интересы которой не могут быть приведены в состояние конгруэнтности с интересами группы, уходит их нее. Конфликт типа “группа-группа” разрешается или организацией переговорного процесса, или заключением договора в согласовании интересов и позиций конфликтующих сторон.

С практической точки зрения проблема регулирования отношений формируется как задача изменения стереотипов поведения. Как считает Г.М. Андреева, должна происходить замена одних — деструктивных — другими, более конструктивными.

13. Методы ведения переговоров. Методы ведения переговоров

Для углубленного рассмотрения предмета широко используйте на переговорах приведенные ниже методы, учитывая, однако, при этом предъявляемые к конкретным переговорам требования.

Вариационный метод. При подготовке к сложным переговорам (например, если уже заранее можно предвидеть негативную реакцию противной стороны) выясните следующие вопросы:

• в чём заключается идеальное (независимо от условий реализации) решения поставленной проблемы в комплексе?

• от каких аспектов идеального решения (с учётом всей проблемы в комплексе, партнёра и его предположительной реакции) можно отказаться?

• в чём следует видеть оптимальное (высокая степень вероятности реализации решение проблем при дифференцированном подходе к ожидаемым последствиям, трудностям, помехам?)

• какие аргументы необходимы для того, чтобы должным образом отреагировать на ожидаемое предположение партнёра, обусловленное несовпадением интересов и их односторонним осуществлением?

• какое вынужденное решение можно принять на переговорах на ограниченный срок?

• какие экстремальные предложения партнёра следует обязательно отклонить и с помощью каких аргументов?

Метод интеграции. Предназначен для того, чтобы убедить партнёра в необходимости оценивать проблематику переговоров с учётом общественных взаимосвязей и вытекающих отсюда потребностей развития кооперации. Применение этого метода, конечно же, не гарантирует достижения соглашения в деталях; пользоваться им следует в тех случаях, когда, например, партнёр игнорирует общественные взаимосвязи и подходит к осуществлению своих интересов с узковедомственных позиций.

Метод уравновешивания. При использовании этого метода учитывайте приведённые ниже рекомендации:

• какие доказательства и аргументы (факты, результаты расчётов, статистические данные, цифры и т.д.) целесообразно использовать, чтобы побудить партнёра принять ваше предложение ?

• вы должны на некоторое время мысленно встать на место партнёра, т.е. посмотреть на вещи его глазами.

• рассмотрите комплекс проблем с точки зрения ожидаемых от партнёра аргументов «за» и доведите до сознания собеседника связанные с этим преимущества.

• обдумайте также возможные контраргументы партнёра, соответственно «настройтесь» на них и приготовьтесь использовать их в процессе аргументации.

• бессмысленно пытаться игнорировать выдвинутые на переговорах контраргументы партнёра: последний ждёт от вас реакции на свои возражения, оговорки, опасения и т.д.

• прежде чем перейти к этому, выясните, что послужило причиной такого поведения партнёра, объясняется ли это тем, что он не совсем правильно понял ваши высказывания, недостаточно компетентен, не желает рисковать, хочет потянуть время и т.д.?

Компромиссный метод. Участники переговоров должны обнаруживать готовность к компромиссам: в случае не совпадений интересов партнёра следует добиваться соглашение поэтапно.

При компромиссном решении согласие достигается за счёт того, что партнёры после не удавшейся попытки договориться между собой с учётом новых соображений частично отходят от своих требований. Они от чего–то отказываются, выдвигают новые предложения.

Чтобы приблизиться к позиции партнёра, необходимо мысленно предвосхитить возможные последствия компромиссного решения для осуществления собственных интересов (прогноз степени риска) и критически оценить допустимые пределы уступки.

В интересах сохранения контактов с партнёром вы можете пойти на так называемое условное соглашение (например, сослаться на принципиальное согласие компетентного руководителя).

Переговоры, однако, должны вести люди, имеющие полномочия принимать необходимые решения. Следует по возможности исключить проведение повторных совещаний, связанных с определёнными затратами. Если же партнёр не правомочен принимать решения по всем связанным с предметом обсуждения вопросам, а переговоры необходимы, позаботьтесь о поддержании соответствующего контакта с партнёром (например, назначить новое или провести предварительное совещание, обсудить те или иные аспекты проблемы и т.д.).

Соглашение на основе компромиссов заключается в тех случаях, когда необходимо достичь общей цели переговоров, когда их срыв будет иметь для партнёров неблагоприятные последствия.

Если результаты переговоров фиксируются в программе развития кооперационных связей, которую подписывают руководители обеих сторон, особое внимание следует обратить здесь на точность формулировок, чёткость и доходчивость языка. Это прежде всего относится к следующему:

• решениям по существу переговоров;

• определению ответственных лиц и их полномочий;

• установлению сроков выполнения соответствующих решений;

• организационным соглашением;

• контролю за выполнением пунктов программы и т.п.

Если же по итогам переговоров составляется протокол, то здесь различают: протокол решения, протокол по результатам переговоров, итоговый протокол и т.д.