2. Стратегия обслуживания массового спроса

Массовая стандартная продукция – рассчитана на среднего потребителя, то есть она не обладает особыми, эксклюзивными параметрами.

Для покупателя она привлекательна ценой, но к качеству у конкретного потребителя есть претензии. Для того чтобы их снять, фирма должна организовать стратегию по обслуживанию товара массового спроса. Так как это влеяет на нагрузку оборудования, если снижается спрос, часть оарудования остаётся не загруденным, что ведет к росту средних издержек. Для того чтобы обеспечить эффективную загрузку мощностей, фирма должна обеспечить массовый спрос на свою продукцию. А для этого она должна сформировать (создать) дополнительные стимулы для своих покупателей.

Дополнительные стимулы обеспечения массового спроса:

3. Стратегия подавления конкурента. Позиции лидера и вицелидера на рынке.

Лекция№… 06.04.2011

4. Эволюционный путь фирмы Виолента.

1. Гордый лев

Инвестиции.

В след за масштабными инвестициями начинается этап быстрого роста.

Именно такая фирма и получила название гордого льва. Кроме быстрого роста фирма обладает:

1. Четким производственным профилем (чаще всего одна отраслевая)

2. Технический лидер в своей отросли.

Поэтому сила льва сконцентрирована на узком круге товаров, но эти товары очень массовые и перспективные.

И чтобы потом не происходило с фирмой НИОК структуры остаются.

Благодаря лидерству такой фирме часто удается запустить механизм «самоускоряющего роста». Его суть в: фирма выходит на рынок с новым продуктом, обладающим нужными для потребителя свойствами, предлагая его по низким ценам и достаточно высокого качества. Рост спроса позволяет увеличивать объем производства и снижать цену, что приводит к росту доходов; рост доходов позволяет улучшать качественные параметры товара а следовательно повышать потребительскую ценность.

Стремление как можно полнее использовать свои изобретения, нацеливают Виолента на стадии гордого льва не просто на конкуренцию с другими, а на прямую победу над ним.

2. Могучий слон

- для виолента на этой стадии характерно:

• огромные размеры

• Диверсификация

• Наличие широкой международной сети филиалов.

На этой стадии компания утрачивает былую динамичность, но в замен приобретает стабильность.

Проникновение в другие отросли связанно с (причина диверсификации):

• Обычно открытия и изобретений могут использоваться в нескольких отраслях. Поэтому стремление выжить максимум, заставляет создавать производство других видов продукции.

• Как бы не был перспективен сегмент рынка, он все равно имеет границы расширения. Для того чтобы обеспечить возможности развития и роста в будущем, фирма Виолент начинает занимать другие сегменты и отросли

Кроме этого на этой стадии Виоленты начинают сознательно избегать чести быть первыми. Главная причина это риск неудачи. Он опасен для Виолента, тем что она несет на НИОКР огромные издержки. Поэтому на этой стадии Виолент использует тактику «Ловкого второго», так как получить максимум выгоды от новшества совсем не обязательно быть его автором. Достаточно использовать его, внедрить в производство, но после того когда автор его докажет, что рынок пренимает это новшество. После этого Виолент перехватывает инициативу и используя свою сбытовую сеть начать производство нового товара.

Тактика «ловкого второго» - Виолент быстро разрабатывает аналог новшества признанного рынком, добавляет к нему какие-то новшества и выпускает на рынок под своим брендом.

Эта тактика эффективна только тогда, когда фирма создает специальной службой, которая отслеживает все новшества появляющиеся на рынке и выбирает среди них наиболее перспективные, которые доказали свою привлекательность на рынке.

Эвалюция Виолента не заканчивается на стадии «Могучего слона». Практически все Виоленты существующие длительное время Проходили стадию перерождения «Стадия не поворотливого Бегемота»

3. Не поворотливый Бегемот

- виолент превращается в огромную, не поворотливую, плохо управляемую компанию. Которая низко доходна или по всем или некоторым направлениям деятельности несет большие убытки.

Причины:

1. Объективные

• Любой самый перспективный сегмент рынка со временем исчерпывает возможности развития.

2. Субъективные

• Ошибки менеджмента. Стратегические ошибки, которые выражается в чрезмерной диверсификации, в распылении деятельности между десятками отраслей.

Возможны два варианта дальнейшего развития «Неповоротливого бегемота»:

1. Как правило, акционеры на очередном собрании полностью меняют верхний аппарат управления.(Привлечение антикризисного управленца)

Как правило, новая команда управленцев проводит полную санацию компании. Путем жесткой ликвидации убыточных производств путем их закрытия, оставляя ограниченный круг направления деятельности, которые так или иначе не исчерпали возможности к росту.

В результате этих действий фирма возвращается на этап «могучего слона»

2. Так как одновременно с упадком одних лидеров, на вершину могут подниматься новые лидеры, то они могут поглотить, присоединить к себе «Неповоротливых бегемотов». Фирма которая поглотила, тоже проводит жесткую Санацию.