2. Аналіз головних переваг стратегічного планування.

2.1. Проблеми й особливості застосування стратегічного планування у вітчизняному бізнесі.

Сучасні умови господарювання ставлять особливі вимоги до вітчизняних підприємств. Складність і рухливість процесів перехідного періоду, часті корекції системи економічних законів і нормативних актів, що регламентують діяльність підприємств, швидкі технологічні зміни, стрімкий розвиток інформаційних мереж і, внаслідок цього, доступність інформації, поява нових запитів та зміна позицій споживачів тощо сприяють виникненню нових, часто несподіваних можливостей для бізнесу. У цій ситуації фірми мають приділяти постійну увагу оцінюванню перспектив своєї діяльності.

Багато керівників вітчизняних підприємств не усвідомлюють переваг стратегічного планування. Особливо це стосується малого бізнесу. Головна проблема полягає у недовірі до формального планування, домінуванні точки зору, що бізнес — це вміння «крутитися», правильно орієнтуватись у поточних обставинах, у недостатньому розумінні сутності стратегічного планування і тих переваг, які воно формує [6, с. 143].

Рекомендації сучасної теорії менеджменту, яка відображає переважно надбання американської, європейської чи японської шкіл управління, стосуються великих підприємств. Особливість стратегічного планування на цих підприємствах полягає в тому, що вони не просто пристосовуються до зовнішнього оточення, а намагаються використовувати свій внутрішній потенціал для його зміни. Це потужна рекламна підтримка, використання тимчасового партнерства для інтеграції зусиль проти конкурентів, захист інтелектуальної власності, лобіювання економічних інтересів через законодавчі органи тощо. Тому нині спостерігається тенденція до об'єднання зусиль не тільки невеликих компаній, а й потужних.

Протягом останніх декількох років розвинуті економіки переживають своєрідний сплеск злиття і поглинань.

В економіці України переважають великі підприємства майже в усіх галузях господарства. Такий «гігантизм» має багато негативних наслідків, але він є реальністю поряд із закономірним укрупненням новостворених приватних фірм. Реальністю стають і фінансово-промислові групи, які прагнуть активно впливати на зовнішнє оточення і мають достатньо фінансових ресурсів для цього. Наприклад, злагоджений і потужний опір нафтотрейдерів улітку 1999 р. скасуванню пільг для них закінчився поразкою уряду.

Дрібний бізнес змушений використовувати стратегію «раціонального інкременталізму», який передбачає втримання організації у стані «здоров'я» завдяки поступовим, логічно пов'язаним між собою змінам, що узгоджуються зі змінами в оточенні. У таких організаціях не відбувається глибоких трансформацій доти, поки раптово не зміниться їх оточення. Однак планування при такому підході матиме реактивний (планування організаційних змін услід за подіями у зовнішньому середовищі), а не преактивний характер (планування на випередження). Це знижує шанси організації на отримання конкурентних переваг. Саме тому дрібні бізнесмени і не бачать необхідності у стратегічному плануванні, якщо не вважати такими бізнес-плани.

Однак певні зрушення щодо стратегічного планування мають місце. Особливо це стосується підприємств, які змінюють свій статус: переходять з розряду «малих» до розряду «середніх». їх діяльність ускладнюється, що зумовлено або прагненням до зростання, або необхідністю перерозподілу ризику, а значить, інвестуванням у нові сфери бізнесу.

Масштабність, складність і різноманітність напрямів діяльності фірм вимагають від них особливої уваги до [3, с. 87]:

видів товарів, які вони випускають;

джерел фінансування;

технологічних ресурсів.

Рішення щодо майбутнього стану фірми за таких умов не можуть ґрунтуватися на інтуїції. Передбачення майбутнього вимагає наукового підходу.

Інструментарієм стратегічного планування важливо оволодіти і великим вітчизняним підприємствам, які мають потужний потенціал, матеріальні та людські ресурси, але в процесі ринкових трансформацій втратили свої позиції і не можуть належним чином конкурувати із західними компаніями навіть на внутрішніх ринках, їх досвід планування стосується періоду централізовано керованої економіки. З огляду на це планування на цих підприємствах мало вторинний характер, відображало планову діяльність на центральному і галузевому рівнях, а значить, не вимагало серйозного вміння аналізувати і передбачати, визначати власні цілі розвитку.

Великі підприємства повинні оцінювати перспективи розвитку (як галузі, так і власної компанії), визначати пріоритети у діяльності, використовувати нові можливості чи навіть докладати зусиль для їх формування. Для цього необхідно роботу відділів планування переорієнтувати з переважно оперативного планування на оволодіння методами передбачення, прогнозування, що ґрунтуються на використанні «слабких сигналів» зовнішнього середовища. Для визначення правильного напряму розвитку слід провести попередню роботу зі складання прогнозів імовірних тенденцій, сформулювати економічні цілі, оцінити можливі шляхи та засоби їх досягнення і вибрати найкращі з них. Отже, процес стратегічного планування є інструментом, який допомагає у прийнятті наступних управлінських рішень.

Невеликим підприємствам слід застосовувати готові моделі стратегій, розроблені відомими компаніями. Незважаючи на труднощі здійснення планування у невеликій організації, воно необхідно їй ще більше, ніж великій. Зовнішнє середовище малої організації менш контрольоване і більш агресивне, ніж великої, отже, майбутнє малої фірми більш невизначене і непередбачуване.

Однак невелика фірма має свої переваги в організації планування. Головна з них полягає в тому, що внутрішнє середовище такої організації простіше, а тому передбачуваніше. Крім того, в маленькій фірмі легше створити сприятливий психологічний клімат і згуртувати людей. Згуртованість працівників стимулює їх творчу активність; усвідомлення завдань, які стоять перед фірмою, сприяє появі різноманітних проектів її розвитку, ініційованих персоналом. Реалізація кращих проектів приносить економічну вигоду фірмі та її співробітникам, внаслідок чого стратегічне мислення отримує в організації підтримку, оскільки власний досвід засвідчує його високу ефективність.

Отже, застосування стратегічного планування у діяльності українських підприємств створює для них важливі переваги:

підвищує адаптивну ефективність фірми, готує її до змін у зовнішньому середовищі;

сприяє підвищенню конкурентоспроможності фірми;

уможливлює підготовку до використання майбутніх сприятливих умов, змушує керівників мислити перспективно;

стимулює керівників до генерації нових ідей та реалізації управлінських рішень;

поліпшує координацію дій в організації;

розширює можливість забезпечення фірми необхідною інформацією;

сприяє раціональнішому розподілу ресурсів.

Усвідомлюючи важливість переваг стратегічного планування для зміцнення конкурентних позицій фірм, вітчизняні менеджери мусять докласти всіх зусиль, щоб оволодіти його методологією.