ВИЗНА ЧЕННЯ КОНКУРЕНТОСПРОМОЖНОСТІ ПІДПРИЄМСТВА

Рушійними силами ринкової економіки є конкуренція між суб'єктами господарювання.

Конкуренція — суперництво між товаровиробниками за найсприятливіші, економічно найвигідніші умови виробництва та реалізації продукції.

За змістом, механізмами впливу на ринок в цілому та окремих конкурентів розрізняють такі види конкуренції: чисту, монополістичну, олігополістичну, функціональну, видову, предметну, цінову, приховану цінову, недобросовісну тощо.

Найбільше на діяльність підприємства впливає міжгалузева та внутрішньогалузева конкуренція (див. підрозд. 3.3), яка ведеться на основі ключових факторів успіху або конкурентних переваг. Визначення механізмів та прийомів конкурентної боротьби дозволяє організації з'ясувати можливості поліпшення власної позиції у середовищі, розробити заходи з формування ключових факторів успіху у виробничому потенціалі, які б відповідали вимогам галузевих конкурентних переваг.

4.1. Сутність категорії «конкурентоспроможність»

М. Портер вважає, що конкурентоспроможність відбиває продуктивність використання окремих матеріальних та нематеріальних ресурсів[74]. У розглядуваному випадку йдеться про наявність орієнтації на поліпшення використання виробничо- збутового потенціалу організації. Однак не завжди навіть найкраще використання наявних ресурсів дозволяє перемогти у конкурентній боротьбі. Основне тут — конкурентоспроможність організації, її здатність до ведення конкурентної боротьби.

Найбільш складним у теорії та практиці менеджменту є визначення сутності та механізмів конкурентоспроможності. Це можливо на основі визначення характеру конкурентної переваги або ключових факторів успіху.

Ключові фактори успіху (або конкурентні переваги) — це характерний для певної галузі перелік чинників, що приносять їй переваги перед іншими галузями (наприклад, у боротьбі за інвестиції за рахунок більшої прибутковості або швидкості обороту капіталу), а також одним підприємствам галузі над іншими.

У боротьбі за споживача ці фактори не є постійними, вони змінюються залежно від особливостей галузей; сегментів ринку, що обслуговуються, а також часу та етапу «життєвого циклу» галузі та підприємства.

Ключові фактори успіху мають більш-менш стабільні класифікаційні ознаки і, як правило, базуються на належному науково-технічному рівні виробництва та продукту; високорозвиненому маркетингу та менеджменту; високому організаційно-технічному рівні виробничих процесів; належному фінансово-економічному забезпеченні діяльності підприємства; високому рівні кваліфікації персоналу тощо.

Для кожної галузі є свої специфічні вимоги до комбінації наведених ключових факторів успіху, але для процвітаючого підприємства будь-якої галузі кожний із них може стати інструментом перемоги в конкурентній боротьбі. Однак відомо, що конкурентоспроможність, базована на одному ключовому факторі успіху, ненадійна. Це повинен пам'ятати кожен менеджер.

Ключові фактори успіху (КФУ) формують конкурентоспроможність об'єкта досліджень: товару, виробництва, підприємства, галузі, держави тощо.

М. Портер велику увагу приділив впливу «детермінант національного ромба» на формування конкурентоспроможності галузей, регіонів, окремих підприємств (рис. 4.1). Він сформулював перелік запитань, відповіді на які дозволяють визначити рівень конкурентоспроможності галузі певної країни [74].

Рис. 4.1. Детермінанти «національного ромба»

У блоці «стратегія фірм, їхня структура та суперництво»'.

в Чи відповідає стиль менеджменту та переважаючі типи організаційних структур у країні потребам певної галузі?

»Які види стратегій ґрунтуються на прийнятих у країні організаційних нормах?

« Чи є галузь у даній країні привабливою для талановитих людей?

« Чи відповідають цілі інвесторів потребам збільшення конкурентоспроможності галузі?

1) Чи наявні достойні конкуренти на внутрішньому ринку?

У блоці «параметри факторів виробництва»:

2) Чи має країна особливо розвинуті фактори виробництва? Якщо так, то в яких сегментах та для яких конкурентних стратегій вони можуть застосовуватися?

3) Чи має країна кращі порівняно із закордонними механізми створення факторів виробництва для певної галузі (науково- дослідні програми, вищі навчальні заклади тощо)?

4) Чи відбиває невигідні становище із визначеними факторами виробництва ситуацію, що Склалася у міжнародному масштабі?

У блоці «параметри попиту»:

5) Чи є покупці продукції у країні вимогливими1? Якщо так, то у яких саме сегментах ринку?

«Чи існують у країні незвичні потреби у. продукції даної галузі, які, між іншим, можуть бути ініційовані в інших мідцях?

«Чи випереджають потреби покупців у даній країні^отребкв інших країнах?

6) Чи існують у країні достатньо розвинуті канали розподілу та збуту, чи випереджають вони світові тенденції?

У блоці «аналіз споріднених і підтримувальних галузей»:

7) Чи має країна постачальні галузі світового рівня? Якщо так, то для яких сегментів галузі?

® Чи має країна сильні позиції у важливих суміжних та підтримувальних галузях?

Відповіді на' поставлені запитання потребують глибокого аналізу ситуації у країні, стосовно якої ведуться дослідження, Для цього залучається уведь арсенал підходів і методів аналізу середовища, про які йшлося раніше (див. розд. 3).

Детермінанти «національного ромба» характеризують фактори що формують конкурентне середовище, де діють всі організації країни — об'єкта аналізу. Усі складові перебувають у взаємодії і посилюють або послаблюють конкурентні переваги фірм, що працюють в межах певної економіки. Можна відстежити і зворотній зв'язок: підвищення КФУ і випуск конкурентоспроможної продукції, вибір конкурентних стратегій, розвиток, як окремих підприємств, так і окремих галузей, створюють умови для зростання конкурентоспроможності держави.

У стратегічному управлінні найчастіше

конкурентоспроможність розглядається у двох аспектах:

8) конкурентоспроможність товару (продукції)1, тобто ступінь його відповідності на певний момент вимогам цільових груп споживачів або обраного ринку за найважливішими характеристиками: технічними, економічними, екологічними тощо.

9) конкурентоспроможність підприємства — це рівень його компетенції щодо інших підприємств-конкурентів у нагромадженні та використанні виробничого потенціалу певної спрямованості, а також його окремих складових: технології, ресурсів, менеджменту (особливо — стратегічного та поточного планування), навичок і знань персоналу тощо, що знаходить вираження в таких результуючих показниках, як якість продукції, прибутковість, продуктивність тощо.

4.2. Конкурентоспроможність продукції

Виразом конкурентоспроможності підприємства є продукція, яку воно виготовляє.

Найпростіший варіант визначення конкурентоспроможності Кт товару визначається формулою:

Кт = Е/В -» тах, (4.1)

де Е — корисний ефект від споживання товару;

В — витрати на купівлю та використання товару.

Це означає, що у процесі добору з метою купівлі певного товару покупцем «виграє», тобто купується, той товар, в якого відношення корисного ефекту до витрат на купівлю та використання є найбільшим порівняно з іншими аналогічними товарами. Це співвідношення і є умовою конкурентоспроможності продукції.

Для визначення конкурентоспроможності товару здійснюються такі кроки:

1) вибір цільового ринку;

2) вибір товару-аналога (бази для порівняння);

1 Товар — це продукт, що вироблений для продажу.

Розділ 4. Визначення конкурентоспроможності підприємства

3. визначення набору параметрів товару для порівняння та моделей, за допомогою яких здійснюватимуться розрахунки;

4. порівняння товарів, визначення кількісних значень обраних параметрів;

5. розрахунок інтегрального показника конкретного товару

Більшість моделей, що використовуються для аналізу

«портфеля підприємства» (докладніше це питання розглянемо в розд. 8), базується на визначенні конкурентоспроможності продукції.

Наприклад, у разі використання моделі «життєвого циклу» товару враховується, що кожний з його етапів має специфічні характеристики конкурентоспроможності. Так, на перших етапах — «зародження» та «вихід на ринок» — ними можуть бути швидкість проектних робіт і час виходу на ринок. Далі (етапи «зростання», «зрілість») на перший план виходять показники рентабельності, продуктивності тощо.

Кожний продукт або послуга цінні настільки, наскільки вони можуть задовольняти потреби споживача, тому в усіх показниках, що характеризують той чи інший продукт або послугу, будуть використовуватися об'єктивні та суб'єктивні, кількісні та якісні параметри й показники, які більшою чи меншою мірою відбивають рівень задоволення потреб. Чим вищий цей рівень, тим більш конкурентоспроможний продукт випускає підприємство.

Потрібно розрізняти параметри та показники конкуренто­спроможності.

Параметри конкурентоспроможності — це кількісні харак­теристики властивостей товару, які враховують галузеві особливості оцінки його конкурентоспроможності.

Розрізняють окремі групи параметрів конкурентоспроможності: технічні, економічні, нормативні (різних типів).

Технічні параметри є характеристикою технічних і фізичних властивостей товару, що їх визначають особливості галузі та способи його використання, а також функції, які виконує товар у процесі його використання.

Економічні параметри визначають рівень витрат на виробницт­во та ціни споживання через витрати на купівлю, обслуговування, споживання, утилізацію товару.

Нормативні параметри визначають відповідність товару встановленим нормам, стандартам і вимогам, установленим законодавством та іншими нормативними документами.

Показники конкурентоспроможності — це сукупність системних критеріїв кількісного оцінювання рівня конкурентоспроможності товару, які базуються на параметрах конкурентоспроможності.

Перелік показників конкурентоспроможності залежить від об'єкта досліджень, а також від обраної методики визначення конкурентоспроможності. Послідовність робіт з визначення конкурентоспроможності товару з урахуванням наведених щойно параметрів конкурентоспроможності подано на рис. 4.2.

Для порівняння автоматичних контролерів фірма «Хьюлетт- Паккард» використовує, наприклад, такі показники:

3. робоча характеристика (нормативний параметр)— можливості (інтервали) вимірювання коливань, МГц;

о собівартість одиниці (економічний параметр), иБ $;

3. функціональність (технічний параметр) — кількість операцій, які можна виконати, тис. операцій/хв;

4. надійність роботи (технічний параметр) — частота відказів;

» своєчасність ремонтування/постачання (нормативний параметр).

Порівняння можна проводити в табличній формі, показники обирають залежно від типу продукту (у табл. 4.1 наведено найпоширеніші). Щоб прийняти рішення про те, конкурувати чи ні з тієї чи іншої продукції, можна скористатися підходом, який запропонував К. Омаї у праці «Стратегічне мислення» [71] (рис. 4.3).

		Рішення: конкурувати
Продукти, Напрямки діяльності	Наявність ключових факторів успіху	Агресивна ініціатива	Продукти, Напрямки діяльності
Наявні	Використання слабкостей конкурентів	„ . . нові Орієнтація на корисність продуктів з погляду клієнтів Рішення: уникати конкуренції

Рис. 4.3. Модель конкурентних рішень К. Омаї

Свої ідеї щодо формування та використання ключових факторів успіху К. Омаї сформулював як побажання:

• конкуруйте мудро, використовуючи свої унікальні властивості, яких не торкаються конкуренти; стара, успішна стратегія, дає змогу зберегти досягнуті рубежі; базована на ній мова, творча стратегія забезпечить у майбутньому певний рівень свободи діяльності;

Продукти фїрм-конкурентів Показники	Значущість показника с^	Фірми-конкуренти
		А			Б				Я
		Відповідна одиниця вимірювання	Експертна оцінка 0]	Оцінка Oj	Відповідна одиниця вимірювання	Експертна оцінка О;	Оцінка		Відповідна одиниця вимірювання	Експертна оцінка о.	Оцінка
Ціна Витрати Прибутковість Потужність Технічні характеристики продукції: тощо
Сумарна оцінка

Основна ідея цієї моделі полягає в орієнтації підприємств на створення і розвиток ключових факторів успіху, відсутніх у конкурентів. Підприємство, виходячи з поглядів автора, може й має створювати та підтримувати попит на продукцію з унікальними властивостями. Ці властивості можуть формуватись як на стадії виробництва, так і на стадії розподілу та обслуговування. Усе це підвищує якість споживання. Аргументи стосовно уникнення конкуренції з продуктів, які відзначаються тим, що використовують слабкості конкурентів і примхи споживачів, полягають у ненадійності та короткостроковості іс­

нування конкурентних переваг такого типу, оскільки зрозуміло, що конкуренти постійно працюють над тим, щоб уникнути слабкостей, а споживачі можуть раптом змінити свої уподобання.

Особливу увагу треба приділяти конкурентному паритету — ситуації, коли два або більше конкурентів досягли у своєму розвитку одних і тих самих конкурентних переваг, використовуючи однакові «сильні сторони».