1.Методы экстраполяции

Сущность экстраполяции заключается в изучении сложившихся в прошлом и настоящем устойчивых тенденций развития объекта прогноза и переносе их на будущее.

При этом различают формальную и прогнозную экстраполяцию

Формальная базируется на предположении о сохранения в будущем прошлых и настоящих тенденций развития объекта прогноза.

При прогнозной экстраполяции фактическое значение увязывается с гипотезами о динамике исследуемого процесса учетом изменений влияния различных факторов в перспективе.

Методы экстраполяции – основа экстраполяции – учение о динамических рядах.

Линия тренда – трендовый анализ (направление

2.Метод нормативный – является одним из основных методов. Сущность данного метода заключается в том, что на основе заранее установленных норм и технико-экономических нормативов рассчитывается потребность хозяйствующего субъекта ресурсов и их источников (нормы, потребности в оборотных средства, нормы кредиторской задолженности, нормативы отчислений в фонды).

Достоинства метода – простота использования. Недостатки метода – невозможность установления экономически обоснованных нормативов применительно ко всем видам деятельности хозяйствующего субъекта.

3.Расчетно-аналитический метод – сущность данного метода заключается в том, что на основе анализа достигнутых величин показателей, принимаемых за базу и индексов их изменения в плановом периоде, рассчитываются плановые величины этих показателей. Данный метод планирования широко применяется в тех случаях, когда отсутствуют технико-экономические нормативы, а взаимосвязь между показателями может быть установлено косвенно на основе анализа их динамики и связей. В основе этого метода лежит экспертная оценка.

Данный метод применяется при планировании суммы прибыли и доходов, определение величины отчислений от прибыли, расчете величин оборотных средств.

4.Балансовый метод – предполагает разработку балансов, представляющих собой систему показателей, в которой одна часть, характеризующая ресурсы по источникам поступления равна другой части, показывающей распределение по всем направлениям их расходов.

Система балансов в используемых в прогнозировании и планировании включает: материальные, трудовые и финансовые.

Центральное место отводится материальным балансам. С их помощью увязывают производство и потребление конкретных видов продукции. обосновывается производственная программа предприятия на основе материальных балансов.

Все материальные балансы состоят, как правило из двух частей: ресурсной (информация об основных источниках поступления) и распределительной (основные направления потребления).

Достоинства метода: простота согласования взаимозависимых показателей.

Недостатки метода: сложно использовать для прогнозирования значений плановых показателей (т.к. ситуации быстро меняются а метод ориентирован на относительную стабильность ситуации).

5.Экономико математическое моделирование – заключается в установлении количественных взаимосвязей между показателями и факторами их определяющими. Эта связь выражается через экономико- математическую модель.

Экономико- математическую модель – представляет собой математическое описание экономического процесса, т.е. описание факторов, характеризующих структуру и закономерности изменения данного экономического явления с помощью математических символов и приемов.

Достоинства метода: удобство применения для прогнозирования динамики математических показателей, описание взаимосвязей между различными технико-экономическими параметрами.

Недостатки метода: большое количество допущений может привезти к нереалистичным результатам моделирования. Законы, лежащие в основе развития экономических систем, используемые при моделировании могут менять и влиять на степень адекватности модели.

6.Сетевое планирование – это сумма способов и приемов, позволяющих на основе применения сетевого графика, рационально планировать, организовывать, координировать и контролировать любой комплекс взаимосвязанных и последовательно выполняемых работ.

Сетевой график состоит из трех частей: работа (те операции), событие (те результаты), путь (механизм тех операций).

Достоинства метода: позволяет наглядно представить организационную и технологическую последовательность выполняемых операций, установить взаимосвязь между ними, выявить операции, от которых зависит продолжительность всей работы и сосредоточить на них внимание.

Недостатки метода: наличие полной информации (в том числе о сроках выполнения отдельных операций), слабый учет человеческого фактора и сложность применения на нижнем уровне менеджмента.

7.Программно-целевой метод – предполагает разработку экономической программы для достижения определенной цели. Оценку требуемых для этого ресурсов, установление сроков и ответственных лиц.

Достоинства метода: позволяет сконцентрировать внимание на определенном направлении, облегчает контроль выполняемых работ, прозрачность из ресурсного обеспечения и четкий механизм ответственности.

Недостатки метода: невозможность разложения всей деятельности предприятия на проекты и программы; более высокие затраты (на реализацию конкретный программ); отсутствие ограничений по параметрам и ресурсам.

8.SWOP анализ – это выявление сильных и слабых сторон организации, возможности и угроз во внешней среде их количественная и качественная оценка и использование результатов в стратегическом планировании.

Достоинства метода: возможность комплексной оценки внутренней и внешней среды и выбора «правильной стратегии развития»

Недостатки метода: трудности формализации и количественной оценки отдельных блоков.

9. Портфельный анализ – это инструмент с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные и перспективные направления и прекращение инвестиций в не эффективные проекты.

Достоинства метода: позволяет согласовать стратегии бизнес единиц корпорации и общую корпоративную стратегию, позволяет распределить ресурсы между хозяйственными подразделениями.

Недостатки метода: использование данных о текущем состоянии бизнеса или предприятия, которые не всегда можно экстраполировать в будущее, невозможность учета множества факторов.

Специфика используемой портфельной матрицы.

Методология стратегического планирования.

1. Сущность и структура стратегического планирования.

2. Определение миссии, целей и задач предприятия.

3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия.

4. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.

5. Технология планирования стратегии.

1. Сущность и структура стратегического планирования.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Основная задача стратегического планирования – обеспечить ново-введение необходимые для жизнедеятельности предприятия.

Стратегическое планирование определяет развитие потенциала предприятия, т.е. такой набор факторов функционирования, которые бы позволили предприятию занять желаемое место на рынке.

Для стратегического планирования характерны следующие особенности:

1. Стратегическое планирование должно дополнять тактическое (обеспечивается принцип интерференции)

2. Стратегические планы разрабатываются высшим руководством предприятия.

3. Годовая детализация стратегического плана, осуществляется одновременно и в тесной связи с разработкой тактического плана.

На ряду с достоинствами стратегическое планирование имеет ряд недостатков:

1. Стратегическое планирование не дает и не может дать детального описания будущего. Его результат – качественное описание состояния, к которому должно стремиться предприятие в будущем, такую позицию может и должно занимать на рынке, чтобы ответить на главный вопрос «Выживет ли предприятие в конкурентной борьбе в будущем?».

2. Стратегическое планирование не имеет четкого алгоритма составления и реализации планов.

Цели стратегического планирования обеспечиваются за счет следующих факторов: высокого профессионализма и творчества плановиков; тесной связи предприятия с внешней средой; активной инновационной политики; включение всех работников предприятия в реализацию целей и задач стратегического планирования.

3. Процесс стратегического планирования требует для своего осуществления значительных затрат ресурсов и времени.

4. Последствия стратегического планирования гораздо сильнее, чем традиционного перспективного.

5. Само по себе стратегическое планирование результата принести не может, оно должно быть дополнено механизмами реализации стратегического плана.

Процесс стратегического планирования включает следующие этапы:

1. Определение миссии предприятия.

2. Формулирование целей и задач функционирование предприятия.

3. Анализ и оценка окружающей среды.

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив

6. Выбор стратегии (только одна стратегия).

2. Определение миссии, целей и задач предприятия.

Определение миссии предприятия заключается - в установлении смысла существования предприятия, его предназначение, сферы деятельности, норм поведения, роли и места в рыночной экономике (концепция бизнеса, корпоративная миссия).

«Томсон и Стриплент»

Миссия – это в чем заключается наша деятельность и чем мы будет заниматься.

«Месфонд»

Миссия – это основная общая цель организации, четко выраженная причина ее существования.

Миссия организации - это цель ради которой или причина по которой существует организация.

Миссия определяет почему организация существует, что она представляет из себя сейчас и какой организация хочет быть в будущем.

Миссия – это «не видимая рука»

Миссия – это первый шаг в снижении неопределенности представлений о фирме, прежде всего у всех тех, кто имеет к ней отношение.

Миссия играет двоякую роль:

1. Играет огромное значение для коммуникации внутри предприятия, позволяет сотрудникам , лучше понять специфику его деятельности.

2. Способствует до ведению информации о деятельности предприятия до акционеров, потребителей и поставщиков.

Формулировка миссии с одной стороны должна быть общей, что бы конкуренты не смогли расшифровать хозяйственные замыслы предприятия, а с другой достаточно четкой, чтобы клиенты смогли в них ориентироваться.

Цель – это будущее желаемое состояние предприятия, это своего рода мотив поведения и действий его работников (в отличие от миссии выражают конкретное направление деятельности предприятия).

Основные различия между миссией и целей.

Миссия	Цели
Устремлена в будущее, но не имеет временных определений и не зависит от текущего состояния	Всегда предполагают сроки их достижения, в отличие от миссии
Имеет двойственную направленность: на внешнюю и внутреннюю среду	Имеют внутрифирменную ориентацию и направлены на улучшение использование ресурсов
Определяется общими терминами и освещает образ предприятия, его марку, стиль и т.д.	Имеют конкретное выражение результатов деятельности
Преобладают качественные характеристики и относительный масштаб выражения	В основном количественная интерпретация, по котором делается вывод о достижимости/недостижимости

Цели и задачи должны отражать уровень, на котором необходимо вывести деятельность по обслуживанию потребителей.

Предприятия могут устанавливать цели в рамках следующих направлений:

-доходы предприятия

-эффективность

-положение на ранке (доля рынка, темп прироста доли рынка,)

- ресурсы предприятия, структура основного и оборотного капитала

-производственная мощность предприятия

-продукция (номенклатура, ассортимент, качество, конкурентоспособность, сроки освоения и разработки новых видов)

-организационные изменения в отношении структуры предприятия, штатное расписание

-качество работы с покупателями

Требования предъявляемые к целям:

1. Функциональность – т.е. возможность трансформации целей, которые ставятся на высшем уровне управления в задаче, для ниже стоящих звеньев.

2. Избирательность – в условиях ограниченности ресурсов должны выделяться основные производственные задачи на которые необходимо сконцентрировать ресурсы (цели не должны быть всеобъемлющими).

3. Достижимость или реальность – цели должны быть достаточно напряженными, чтобы не расхолаживать сотрудников, но в то же время они должны быть достижимыми (т.е. не выходить за пределы возможностей исполнителей) (получить всем студентам красный диплом – не реально).

4. Гибкость – возможность корректировки целей в соответствии с изменениями внутренней и внешней среды функционирования предприятия в процессе их достижения или реализации. (получить диплом без троек).

5. Конкретность – возможность одновременно определить в каком направлении должно функционировать предприятие, что необходимо получить в результате достижения цели, в какие сроки она должна быть реализована или достигнута, кто должен ее реализовывать.

6. Совместимость (интерферентность) – долгосрочные цели должна соответствовать миссии, а краткосрочные – долгосрочным.

3. Анализ внешней и внутренней среды предприятия. SWOT – анализ.

Анализ внешне среды предполагает процесс по средствам которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к предприятию факторы, чтобы определить возможности и угрозы для него.

Анализ внешней среды включает исследования двух ее компонентов: макро среды и непосредственного окружения.

Анализ макро окружения состоит в изучении влияния на предприятие, таких компонентов среды, как: состояние экономики, политические процессы, правовое регулирование, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющая общества, научно технологический и технический уровень, инфраструктура и др.

Непосредственное окружение: поставщики, покупатели, партнёры, конкуренты, финансово – кредитные организации, рынок рабочей силы.

Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал на которые может рассчитывать предприятие в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей.

При стратегическом анализе, вся внутренняя среда предприятия рассматривается как стратегический ресурс развития.

Для целей планирования рекомендована следующая структура анализа внутренней среды:

1. Анализ отдельных бизнесов предприятия.

2. Анализ функциональных подсистем (чем и кем мы можем управлять).

3. Анализ структурных подразделений.

4. Анализ бизнес процессов предприятия.

4. Разработка стратегических альтернатив и выбор стратегии.

На этом этапе принимается решение о том, как предприятие будет осуществлять поставленные цели и реализовывать корпоративную миссию.

Содержание стратегии зависит от ситуации.

В рыночной экономике существует 3 направления формулирования стратегии:

1. Достижение лидерства в снижении издержек.

2. Специализация в производстве определенного вида продукции

3. Фиксация определенного сегмента рынка и концентрация усилий предприятия на этом сегменте.

В рамках данных направлений могут формироваться различные типы стратегий:

1. Стратегия концентрированного роста – связана с изменение продукта или рынка и как правило не затрагивает отрасль, технологию, положение предприятия внутри отрасли.

2. Стратегия интегрированного роста, реализуется путем ежегодного значительного повышения темпов продаж по сравнению с предшествующем периодом.

3. Стратегия диверсифицированного роста – реализуется в том случае, если компания не может развиваться на рынке с ранее выпускаемым продуктом.

4. Стратегия сокращения – применяется в случаях, когда необходима реструктуризация после длительного периода роста или в связи с необходимостью повышения эффективности в период спада.

Пять вариантов стратегического развития:

1. Без изменений (все оставить).

Это означает, что компания будет производить или поставлять тот же продукт или ту же услугу тем же покупателям.

Предприятия, которые имеют длительный жизненный цикл продукта.

2. Внутренний рост.

При каких условиях применяется данная стратегия:

1. Организация правильно все делает и эту деятельность целесообразно расширять.

2. Ресурсы достаточны для развития.

Возможны четыре стратегии внутреннего роста:

1. Концентрация – это более глубокое внедрение на рынок (делать больше и делать лучше).

Компания должна сконцентрироваться на том, чтобы делать в большем масштабе и лучше то, в чем успех компании очевиден.

2. Развитие рынка.

Компания представляет различные модификации товаров (на уже освоенном рынке/рынках).

3. Разработка товара.

Предполагает значительные модификации продукта или добавление новых продуктов к существующим продуктам с целью развить свое присутствие на рынке (начало новой деятельности, есть какой-то отличный товар и так далее).

4. Обновление.

Стратегия связана со значительными изменениями в товарах или услугах (происходит замена существующих товаров новыми).

3. Внешний рост.

Эти стратегии реализуются за счет приобретений, слияний, вертикальной интеграции и диверсификации.

Виды стратегий:

1. Горизонтальная интеграция.

Стратегия означает, что компания приобретает или сливается с основным конкурентом или с какой-либо другой компанией, действующей на той же стадии цепочки создания ценностей.

2. Вертикальная интеграция (комбинация разно – отраслевых компаний), производство которых связано единой целью.

Стратегия обычно включает приобретение компании, которая снабжает фирму сырьем или является покупателем ее продуктов и услуг.

Это может осуществлять в двух направлениях:

1. В обратном направлении относительно цепочки создания ценностей (то есть в направлении контроля над поставками сырья).

2. В прямом направлении (в направлении контроля за сетью распределения).

3. Концентрическая диверсификация.

Включает внедрение в области товаров и услуг, которые связаны с существующими товарами и услугами через технологию или маркетинг.

Эта стратегия обеспечивает возможность синергии, то есть ситуации, когда общий результат превосходит сумму отдельных результатов двух видов деятельности.

4. Конгломератная диверсификация.

Стратегия включает вход компании в сферы товаров или услуг, которые напрямую не связаны существующими технологиями или рынками.

Стратегия считается высоко рискованной.

4. Упадок или изъятие вложений.

Эти стратегии обычно используются в кризисных ситуациях и могут предполагать следующие меры:

1. Экономия.

2. Сдвиг.

3. Изъятие вложений.

4. Ликвидация.

Кроме корпоративной стратегии различают функциональные стратегии, которые служат для обозначения конкретных функций предприятия в рамках общей стратегии.

Например:

1. Стратегия маркетинга.

2. Стратегия ценообразования.

3. Инвестиционная стратегия.

4. Финансовая стратегия.

5. Стратегия управления персоналом.

5. Стратегия производства (управления производством).

6. Инновационная стратегия.

7. Ценовая стратегия и так далее.

Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным. При этом из всех стратегий должна быть выбрана только одна, в наибольшей степени удовлетворяющая потребностям предприятия.

5. Технология планирования стратегии.

Технология планирования стратегии предполагает осуществление (реализацию) следующих этапов:

1. Оценка текущей стратегии.

На этом этапе необходимо получить ответы на вопросы: в каком состоянии находится предприятие, какие стратегии оно реализует, насколько они эффективны (рассматривают структуру потребностей, характеристики продукции (работ или услуг), входные и выходные барьеры в отрасли, ключевые факторы успеха на данном рынке или на данной отрасли).

2. Анализ портфеля продукции.

Данный этап дополняет и детализирует сведения, полученные на предыдущем этапе.

3. Выбор стратегии.

Критерии принятия решения:

1. Ключевые факторы успеха (преимущества организации, цели, как мы относимся к стратегии, какова квалификация наших сотрудников и так далее).

2. Результаты анализа портфеля продукции.

3. Альтернативные варианты стратегии (если таковые имеются).

4. Оценка выбранной стратегии.

Этот этап призван установить, приведет ли выбранная стратегия к достижению предприятием своих целей.

Рассматривается соотношение стратегии и целей.

Дополнительно исследуют (в случае, если стратегия соответствует целям):

1. Соответствие стратегии состоянию и требованиям окружающей среды.

2. Соответствие потенциалу и возможностям предприятия.

3. Приемлемость риска, заложенного в стратегии.

5. Разработка стратегического плана.

Разработка стратегического плана, который (в зависимости от выбранной стратегии) может быть:

1. Наступательным планом.

Наступательный план предполагает деловое развитие предприятия.

Он создается крупными предприятиями, обладающими высоким потенциалом и предполагает освоение новой продукции, выход на новые рынки, значительные инвестиции в расширение хозяйственной деятельности.

1. Оборонительным планом.

Данный план нацелен на удержание достигнутых на рынке позиций и содержит меры, предупреждающие негативные последствия рынка и банкротства предприятия.

6. Разработка системы бизнес – планов.

Бизнес – план является составной частью стратегического планирования. С его помощью обосновывается каждое инвестиционное мероприятие стратегического плана.

Различие между стратегическим и бизнес – планом.

1. В отличие от стратегического, бизнес – план содержит не весь комплекс общих целей предприятия, а только некоторые из них, реализация которых требует определенных инвестиций.

2. В отличие от стратегических планов, бизнес – планы имеют четко очерченные временные границы, обусловленные сроками реализации планируемого мероприятия.