Планирование карьеры
Карьера – это результат осознанной позиции и поведения человека в области трудовой деятельности, связанный с должностным или профессиональным ростом.
Выделяют различные типы карьеры:
Профессиональная карьера — рост знаний, умений, навыков. Профессиональная карьера может идти по линии специализации (углубление в одной, выбранной в начале профессионального пути, линии движения) или транспрофессионализации (овладение другими областями человеческого опыта, связанное, скорее, с расширением инструментария и областей деятельности).
Внутриорганизационная карьера — связана с траекторией движения человека в организации. Она может идти по линии:
вертикальной карьеры — должностной рост;
горизонтальной карьеры — продвижение внутри организации, например работы в разных подразделениях одного уровня иерархии;
центростремительной карьеры — продвижение к ядру организации, центру управления, все более глубокое включение в процессы принятия решений.
Этапы карьеры представлены в таблице. [1, с. 272-273]
Таблица 10.
Этапы карьеры
Этап карьеры |
Возрастной период |
Краткая характеристика |
Особенности мотивации (по Маслоу) |
|
До 25 лет |
Подготовка к трудовой деятельности, выбор области деятельности |
Безопасность, социальное признание |
2. Становление |
До 30 лет |
Освоение работы, развитие профессиональных навыков |
Социальное признание, независимость |
3. Продвижение |
До 45 лет |
Профессиональное развитие |
Социальное признание, самореализация |
4. Завершение |
После 60 лет |
Подготовка к переходу на пенсию, поиск и обучение собственной смены |
Удержание социального признания |
5. Пенсионный |
После 65 лет |
Занятие другими видами деятельности |
Поиск самовыражения в новой сфере деятельности |
Для оценки особенностей личности, оптимизации выбора сферы профессиональной деятельности в начале профессионального пути важно учитывать тип личности человека, выбирающего область деятельности. Наиболее операциональной для данной цели считается типология личностей Дж. Голланда. По его мнению, достижения человека в том или ином виде карьеры зависят от соответствия между его личностью и обстановкой работы1.
Хотя по Голланду, один из типов всегда доминирует, человек, тем не менее, приспосабливаясь к условиям обстановки, использует широкий спектр стратегий в рамках двух и более типов. Голланд использовал шестиугольник для представления близости и дистанции между различными типами личности (рис 4.)
Рис 4. Выбор типа карьеры.
По этому шестиугольнику, чем ближе ориентации в нем, тем ближе типы личности. Если, как отмечал голланд, доминирующая и другая ориентации близки, то карьеру выбрать относительно легко. Если эти ориентации расходятся, то это приводит к трудностям выбора карьеры. Для отнесения к тому или иному типу личности используются различные тесты, один из которых представлен в практической части. [2, с. 136-137]
Переходя к практическим аспектам планирования и развитие карьеры сотрудников, отметим, что есть два метода такого планирования и развития:
Выявление и развитие молодых сотрудников с лидерскими задатками, управленческим потенциалом.
Подготовка ближайшего резерва руководителей, т.н. программа подготовки и развития преемников руководителей.
Необходимо более подробно остановиться на такой важной составляющей процесса работы по планированию карьеры, как определение требований к кандидатам на выдвижение. Основные принципы, которые следует использовать при организации такой работы:
Всякий выбор кандидатов на выдвижение есть неизбежный компромисс – даже самые достойные имеют свои недостатки. Разрешением этой дилеммы должно стать четкое представление – какие качества, знания, навыки являются важнейшими для данной должности, а какими можно спокойно пренебречь.
Не следует стремиться к повышенным требованиям к квалификации в реальном исполнении служебных обязанностей в ущерб внимания к общему потенциалу претендента.
Следует проводить отличие между навыками, которые действительно нужны непременно к началу работы в новой должности теми, которые можно приобрести в процессе управленческой деятельности.
Необходимо максимально подробнее определить требования к руководящей должности – чем четче такое описание, тем меньше субъективизма при определении требований к кандидатуре на такую должность.
Не следует искать кандидата с идеальными характеристиками по замене руководителя. Важнее ясно представлять реальные возможности и способности кандидата и иметь желание «подтянуть» слабые стороны претендента.
Начальной основой, точкой планирования и развития карьеры является оценка работы сотрудника. Только объективно и регулярно оценивая работу сотрудников, можно составить список тех лиц, с которыми целесообразно вести дальнейшую работу по вовлечению их в профессиональный карьерный рост. Но одной успешной работы мало, надо иметь соответствующие склонности к руководящей работе. Здесь наступает важный момент – формирование системы продвижения успешных работников для их попадания в резерв руководящих кадров. Идеальная схема – медленный и ритмичный профессиональный рост – рядовой сотрудник – начальник группы – руководитель сектора – директор отдела и т.д. Однако часто возникают ситуации, когда вновь принятые сотрудники через короткий срок показывают себя как способные организаторы, с высоким управленческим потенциалом. Тогда возможны и резкие скачки в карьере таких людей. Естественно, не все в карьере сотрудника определяется движением верх, по начальствующей стезе. Важно иметь и систему горизонтального передвижения – присвоение за добросовестный труд званий, категорий, дающих как моральное, так и материальное удовлетворение. Необходимо поддержать сотрудника в его стремлении более глубоко узнать свою профессию – помочь в учебе, стажировках, написании статьи, защите диссертации и т.д. За этим должна стоять и возможность увеличения материального поощрения – более качественный труд должен лучше оплачиваться. [2, с. 135-142]
Планирование служебной карьеры предполагает научное обоснование рационального возраста и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и нормативных сроков занятия должностей с учетом пожеланий и личности работника. Данный вопрос относится к числу малоисследованных в теории управления и может быть решен на основе применения совокупности методов.
Во-первых, путем источниковедческого анализа листков по учету кадров с последующей статистической обработкой данных о продолжительности занятия идентичных должностей. Недостатком этого способа является ориентация а прошлый опят, который не может быть использован без корректировок при смене кадровой политики.
Во-вторых, на основе социологического или экспертного опроса ученых и руководителей предприятий о рациональном возрасте и сроке занятия должностей с последующей обработкой результатов методами ранговой корреляции. Возможным недостатком данного метода при его применении к кадровой политике является ограничение продолжительности прогнозируемого периода и отсутствие опыта, например, при переходе от административной к рыночной экономике.
В-третьих, путем совмещения указанных методов и комплексной оценки кадров управления с помощью рейтинга можно вывести для каждой должности руководителя и специалиста рациональные значения возраста и сроков занятия должности. Наличие нормативного рейтинга по должности и фактического рейтинга, полученного работником в результате аттестации, позволяет сделать вывод о целесообразности и способах продвижения по службе конкретного работника.
Для планирования карьеры принципиальное значение имеют два вопроса:
Какой оптимальный возраст должен быть у первого руководителя?
Сколько лет можно занимать одну руководящую должность?
Материалы социологического опроса показывают, что наиболее рациональным для работы в должности руководителя предприятия является возраст от 40 до 50 лет. В этот период жизни руководитель имеет соответствующие профессиональные знания и умения, накопил достаточный опыт, имеет высокую квалификацию, нормальное здоровье и работоспособность. Для руководителя структурного подразделения рекомендуемый возраст составляет от 30 до 40 лет. В этот период руководитель достигает максимума жизненной энергии, творческих замыслом, имеет отличное здоровье и определенный жизненный опыт. Для руководителей нижнего звена (участков, служб) приемлемым является возраст до 30 лет. Наибольшая часть опрошенных полагает, что рациональный срок занятия должности руководителя составляет 10 лет. [3, с. 137-139]