- •«Основы стратегического менеджмента» Практическая работа №2 «Конкурентный анализ организации» (организация по выбору студента)
- •Портфельный анализ бизнесов ооо «сф «Спектр»
- •1. Построение матрицы портфеля деловой активности бкг
- •Характеристика ведущих конкурентов по отраслям себ
- •Исходные данные для построения матрицы бкг
- •Выбор стратегий по каждому виду бизнеса ооо «Спектр»
- •Оценка отраслевой привлекательности себ
- •Оценка конкурентоспособности ооо «Спектр» в отрасли строительства г.Радужного
- •Оценка конкурентоспособности ооо «Спектр» в отрасли строительства г.Владимира (Загородный парк)
- •Оценка конкурентоспособности ооо «Спектр» в производстве столярных конструкций и изделий
- •Оценка конкурентоспособности ооо «Спектр» в производстве пвх-конструкций
- •Оценка конкурентоспособности ооо «Спектр» в производстве продукции жби
Исходные данные для построения матрицы бкг
Наименование вида оказываемой услуги, выполнения работ, производства продукции |
Объем реализации, тыс. руб. |
Доля в выручке, К2006 |
Доля в выручке, К2007 |
Кср |
Темп прироста отрасли,Тi |
|
2006 |
2007 |
|||||
1. Новое строительство зданий и сооружений (г.Радужный) |
12868 |
10200 |
15,59 |
10,83 |
13,21 |
12 |
2. Новое строительство зданий и сооружений (г.Владимир) |
64365 |
72600 |
78,00 |
77,12 |
77,56 |
24 |
3. Производство столярных конструкций и изделий |
224 |
70 |
0,27 |
0,07 |
0,17 |
7 |
4. Производство оконных систем из ПВХ |
-- |
4470 |
0,00 |
4,75 |
2,37 |
25 |
5. Производство продукции ЖБИ |
3801 |
4200 |
4,61 |
4,46 |
4,53 |
13 |
Прочие |
1259 |
2600 |
1,53 |
2,76 |
2,14 |
|
Итого |
82517 |
94140 |
100 |
100 |
100 |
|
Используя исходные данные таблицы 2 построена матрица БКГ, на которой по горизонтальной оси фиксируются значения относительной доли рынка ООО «Спектр» (графа 5 Таблицы 1), а по вертикальной оси – темпы прироста каждой отрасли за 2007г. в %. Водоразделом по оси Х принято значение 1, т.к. выше этого значения располагаются доли рынка, характеризующие лидирующее положение фирмы в соответствующей отрасли. Точка пересечения по оси Yвыбрана в значении 15%, т.к. считается, что быстрорастущими отраслями признаются с темпом прироста более 15% в год. Диаметр кружков (Кср) пропорционален объему реализации по каждой отдельной СЕБ в общем объеме выручки по предприятию в целом.
Рис.1 Матрица БКГ для ООО «Спектр» за 2006-2007гг.
Но основании спозиционированных СЕБ по квадрантам матрицы БКГ можно определить стратегию развития каждого вида деятельности в будущем и оптимизировать портфель продукции фирмы (Таблица 3).
Таблица 3
Выбор стратегий по каждому виду бизнеса ооо «Спектр»
Квадрант матрицы |
№ СЕБ |
Траектория движения и стратегия |
«знаки вопроса» |
2 |
Строительство в г.Владимире занимает самую большую долю в выручке предприятия в целом (77,56%), низкую долю рынка (0,22) и имеет высокие темпы прироста (24%) в связи с благоприятными внешними факторами, прямо влияющие на платежеспособность населения и развитие строительства в настоящее время. Поскольку увеличение доли рынка представляется очень сложной задачей в условиях монополистической конкуренции, то необходимо укреплять стратегические позиции данной СЕБ и не допускать перевода ее в квадрант «собаки», т.к. потери для предприятия будут слишком большие. Путем усиления диверсификации (предложения потребителям набора ценностей, отсутствующих у фирм-конкурентов) необходимо перевести СЕБ в квадрант «звезды». |
«собаки»
«собаки» |
3 |
По производству столярных изделий (№3) ООО «Спектр» занимает с каждым годом все меньшую долю рынка (в 2007г. – 0,06) и темпы роста отрасли также низкие (7%). Необходимо срочно собрать урожай (продать) и ликвидировать этот вид бизнеса, т.к. по результатам своей деятельности он является убыточным для предприятия (за ноябрь-март 2006г. убыток цеха составил -41,3тыс.руб.) и отвлекает свободные оборотные средства на себя. Таким образом, следует принять стратегию ликвидации и перевод ресурсов на укрепление позиций «дойных коров». |
1 |
Учитывая работу ООО «Спектр» в отрасли строительства г. Радужного с самых дней его образования, то нужно разработать стратегию усиления конкурентных позиций с целью увеличения своей доли рынка. Следует улучшить отношения с органами управления города и поддерживать корпоративную стратегию «сокращения расходов» (поSWOT-анализу) путем применения новых технологий строительства (например, возведение внутренних перегородок в здании не из кирпича, а из железобетонных изделий, которые предприятие может изготовить самостоятельно по более низким ценам), применение фиксированных цен в договорах поставок (при котором поставщики за счет аванса приобретают запас сырья по ценам сегодняшнего дня, и они будут уверены в сбыте и долгосрочном сотрудничестве), применения полученного опыта в данной отрасли (с 1992г.) и высокого уровня профессионализма специалистов и руководителей (текучесть кадров очень низкая, 40% ИТР имеют стаж на предприятии от 10 до 12 лет). Таким образом, в отрасли строительства зданий и сооружений г.Радужного выбирается стратегия укрепления стратегических позиций путем постепенного снижения затрат и переход СЕБ в квадрант «дойные коровы». |
|
«дойные коровы» |
5 |
Ежегодно увеличивается относительная доля рынка фирмы в производстве ЖБИ(1,22), прибыльность данной СЕБ также увеличилась на 10,5% (за 2006-07гг.), но ежегодный темп прироста отрасли низкий (13%). Необходимо увеличивать объем реализации ЖБИ и создавать конкурентные преимущества путем снижения себестоимости выпускаемой продукции (жесткий контроль накладных затрат, направление на постоянное снижение себестоимости путем экономии ресурсов, оптимальной организации работ, эффективное управление складским хозяйством). Тем самым увеличится доход с СЕБ, превышающий ее потребности в реинвестировании и получение возможности направления высвобождаемых средств на поддержание и укрепление «звезд» и «перехода «знаков вопроса» в квадрант «звезды». |
«звезды» |
4 |
Приобретение технологии производства светопрозрачных конструкций в начале 2007г. позволило предприятию не только получить дополнительную прибыль в новой перспективной отрасли (на 3 квартал 2007г. суммарная прибыль СЕБ 4 составила 3120 тыс.руб.), но также стать лидером в г.Радужном (относит. доля рынка составила 3,75 по отношению к двум конкурентам (табл.1)). Темпы роста отрасли очень высоки (25%) и ожидается дальнейший рост рынка в среднем на 30% ежегодно. Активная политика фирмы в завоевании покупателей позволяет принимать в дальнейшем стратегию дальнейшего увеличения объемов продаж, укрепления лидирующих позиций и создания высоких барьеров входа на рынок новых конкурентов. В настоящий момент цены ООО «Спектр» на 8% ниже, чем у ИП Анатольевой и ИП Терехина. При снижении темпов роста рынка необходимо рассматривать расширение границ сбыта продукции в связи с небольшим масштабом рынка г.Радужного. (г.Владимир и близлежащие дачные поселки и города). |
Можно сделать вывод, что большая диверсифицированность портфеля продукции позволяет предприятию ООО «Спектр» поддерживать свою жизнеспособность и финансовую устойчивость даже при убыточности одного вида деятельности путем прибыльности остальных. Следует ликвидировать цех по обработке древесины и производстве столярных изделий, и направить усилия на поддержание СЕБ 2 и 1. Необходимо также не упускать из виду «дойную корову», т.к. она приносит дополнительные средства фирме на инвестирование других видов бизнеса. Самый сильный контроль реализации функциональных стратегий должен быть направлен на СЕБ 1 и 2, т.к. они являются основными видами деятельности фирмы и приносят в совокупности 87% общей выручки предприятия (2007г.). Переход СЕБ 1 в квадрант «дойные коровы» путем увеличения доли рынка основываясь на стратегии снижения затрат в данный момент обязателен для предприятия, иначе потери будут очень велики.
Из-за наличия недостатков матрицы БКГ в ее упрощенности построения, недостатков в отражении изменения показателей во времени (не видно укрепляет или теряет свои позиции фирма), были разработаны альтернативные подходы, наиболее известным из которых является матрица «привлекательность рынка – конкурентная позиция». Данный подход был разработан консалтинговой фирмой McKinsey совместно с компанией General Electric и позволяет сравнить СЕБ, используя оценки долгосрочной привлекательности отрасли и позиции подразделения в конкуренции.
На первой стадии построения матрицы General Electric/ McKinsey оценивается отраслевая привлекательность каждого вида бизнеса в отдельности с помощью оценки относительной важности её определяющих факторов (Таблица 4). Таким образом, матрица GE позволяет более точно оценить каждый вид бизнеса и принять правильное решение при сравнении их между собой.
Таблица 4