Питання для обговорення:

1. Які були перешкоди на шляху інформаційного обміну, коли корпорація "МакКессон" купила фірму "Чемпіон інтернешнл"?

2. Як щомісячні наради по збуту сприяли інформаційному обміну між окремими працівниками та всередині організації?

3. Як стандартизована форма проведення нарад сприяла поліпшенню обміну інформацією? Що зроблено для подолання недоліків такої стандартизованої форми?

4. Обговоріть різноманітні механізми, за допомогою яких зворотний зв'язок сприяв підвищенню ефективності інформаційного обміну?

5. Які, на Вашу думку, переваги нової системи комунікації?

Джерело: Тарнавська Н.П. Дейнека Ю.П. Збірник ділових ситуацій з курсу „Основи менеджменту”, - Тернопіль: Економічна думка, 2004. – 94с.

Тема 14. Керівництво та лідерство Ситуація 2. Рекламне агенство "Світ"

Чотири роки тому я прийшов у рекламне агентство "Світ" на посаду начальника художнього бюро. Це була моя перша управлінська посада. Протягом останніх 10 років я працював графіком-дизайнером в іншому рекламному агентстві. Агентсво "Світ" мало потребу у новому менеджері художнього бюро, однак, із власних пра­цівників ніхто не підходив на цю посаду. Тому фірма дала оголошення і на основі проведеного конкурсу мене запросили на роботу. Керівництво агентства було над­звичайно стурбовано ситуацією у цьому бюро: робота була неефективною, вини­кало багато непорозумінь і конфліктів.

Попередній керівник бюро був дуже приязною та люб'язною людиною. Мені здається, що такої приємної людини я ще не зустрічав у своєму житті. Однак для посади керівника він був занадто люб'язним і дозволяв робити такі речі, які не сприяли хорошій роботі.

У бюро утворилася група дизайнерів, яка була занадто розкутою. А за відсут­ності чіткого керівництва та ефективного лідерства члени групи творили все, що їм заманеться. Я чув, що вони погрожували молодим службовцям, примушували їх виконувати додаткову роботу. А якщо ті відмовлялись, то їх лякали, що не бу­дуть підтримувати при просуванні на посади "старшого " штату. Ця "зграя чоти­рьох", як я назвав цей "старший" штат, почала контролювати процес найму на ро­боту та просування по службі. Спочатку всі службовці могли голосувати при при­йомі нового співробітника. Це було важливим явищем, оскільки сприяло співробі­тництву та створенню ефективної робочої команди. Однак "зграя чотирьох" зіпсу­вала цей процес. Сталось так, що навіть людина з прекрасними даними, не могла бути прийнятою на роботу чи переведеною на іншу посаду без згоди цієї групи. Тобто, група із чотирьох осіб взяла під контроль усю роботу підрозділу, в той же час інші працівники були пасивними і дозволили цьому статися.

Це те, що я застав. Але я відчув, що можу зрушити справу. Мій керівник зро­зумів усі проблеми і повністю підтримав мене.

У перший рік роботи я провів атестацію працівників і посилив систему конт­ролю за роботою. Ці заходи були проведені для виявлення працівників, що не справлялися зі своїми обов'язками. Крім цього, я найняв декількох професійних дизайнерів, яких зразу ж почали підтримувати працівники. Одного з них, найбільш висококваліфікованого, я найняв на посаду старшого дизайнера. "Зграя чотирьох" була страшно ображена цим і подала на мене скаргу у комісію з прав людини. Це коштувало компанії певної суми, оскільки комісія визнала мене неправим у цій си­туації. Крім цього, "зграя чотирьох" працювала далі на те, щоб підірвати авторитет тих людей, яких я найняв. Я був досить наляканий цим. Оскільки дії цієї групи у більшості випадків стали прихованими, я вирішив, що конфронтувати з цими людьми було б неефективно. Стратегія, яку я обрав, - бути видимим, чесним і постійним у своїх діях. Чому я повинен був із ними вою­вати? Вони були хорошими спеціалістами, а компанія підтримувала практику збе­реження людей, які мають достатній рівень виконання. Особисто я оцінював вико­нання роботи за кількістю та якістю роботи. Спочатку я не брав до увага їх особис­тий вплив на роботу як матеріал для оцінки.

Далі, коли я постановив, що процес просування буде здійснюватися справед­ливим шляхом, раніше пасивні молоді спеціалісти стали більш активними у роботі бюро. Найбільше хотіли змін вони. Молоді спеціалісти почали сперечатись зі старшими, деколи навіть заперечували їм.

Ці неузгодження та конфлікти, що почали виникати, змусили мене замислити­ся над виробленням чітких критеріїв оцінення виконання та вкладу кожного пра­цівника. Я зробив це, що спричинило протест "зграї чотирьох", але було підтрима­но іншими працівниками та моїм керівником.

Після того, як різноманітні звернення представників "зграї чотирьох" були відхилені моїм керівником, вони зрозуміли, що втратили його підтримку. Крім то­го, своїми протестами вони підірвали свій авторитет серед працівників всієї ком­панії. Члени групи зрозуміли, що до них буде таке ж ставлення, як і до всіх інших працівників. Вони будуть оцінюватися за стандартами, які стосуються усіх праців­ників, і ці стандарти будуть охоплювати те, як добре вони працюють з іншими і для добра усього підрозділу. Система оцінювання в основному була побудована на об'єктивних критеріях. Усі ці запроваджені процедури були спрямовані на управ­ління колективом, а не окремими особами. Я відчув, що завдяки цим змінам у майбутньому підрозділ буде захищеним від впливу якоїсь окремої групи.

А як же йдуть справи зараз? Я бачу бюро, яке працює разом в одному напрямі. Значно менше виникає конфліктів, почав формуватися дух співробітництва. Хоча члени "зграї чотирьох" усе ще працюють, вони стали значно стриманішими і поча­ли більше думати про те, як поліпшити стосунки з іншими, а не про виникнення будь-яких проблем. Хоча я не здивуюся, якщо вони будуть робити це у майбут­ньому. Однак, принаймі зараз, справи йдуть дуже добре.