5.2.Методологія досягнення цілей з протиріччями

Чому виникають цілі з протиріччями? Причина завжди криється в недостатності, неуніверсальності наявних засобів, за допомогою яких можуть досягатись ці цілі. Протиріччя між цілями означає, що за допомогою наявних засобів може бути досягнута або та чи інша ціль, але не дві разом. Так, підприємство, яке має деякий капітал, може мати цілі з протиріччями: випустити наукоємкий товар, проводячи дорогі дослідження та розробки, чи зробити товар вишукано привабливим, потративши кошти на покращення його дизайну, зовнішнього виду. Обмеженість коштів не дозволяє підприємству реалізувати в повній мірі обидві цілі і заставляє вибрати одну з цілей, або компромісний варіант, коли задовольняються обидві цілі, але не повністю. Вся майстерність менеджменту буде, в даному випадку, полягати в пошуку оптимального компромісу.

Кожен менеджер постійно стикається з проблемою узгодження цілей, які належать різним суб’єктам – колективним і індивідувальним. Так, ще порівняно недавно, були в явному та гострому протиріччі цілі власників та цілі найманих працівників. Розробки сучасної політичної та економічної науки, частково менеджменту, а також прогрес виробничих сил суспільства дозволили в значній мірі вирішити це протиріччя, створивши тип сучасного підприємства, за допомогою якого досягнутий розумний та взаямоприйнятний компроміс. На багатьох західних підприємствах реалізована модель так званої «участі працівників в управлінні», яка дозволяє виразити в значній мірі їх інтереси, реалізувати їх потреби, як в матеріальній так і в морально-психологічній сфері. Велику роль відіграє і та обставина, що багато працівників стають акціонерами підприємств, набуваючи тим самим рис так званого «середнього класу», стаючи одночасно і працівниками, і власниками. Що ж стало компромісною загальною ціллю для власників підприємства та найманих працівників, яка встановила згоду між ними? Цією ціллю стало успішне функціонування підприємства, орієнтованого на інтереси споживача, тобто така місія підприємства, коли і власники, і наймані працівники намагаються в першу чергу реалізувати цілі споживача. Тоді підприємство має достатній прибуток, швидко розвивається в усіх відношеннях, що дозволяє задовольнити цілі і працівників, і власників.

Правило узгодження цілей з протиріччями може бути сформульовано так: вирішення протиріч між цілями здійснюється за допомогою визначення компромісної спільної цілі. Важливо усвідомити, що узгодження досягається не «злиттям» цілей різних суб’єктів, не співпаданням їх, не приведенням їх до єдності. Цілі різних суб’єктів різні тому, що об’єктивно відрізняються потреби та інтереси, які лежать в їх основі, і забезпечити їх співпадання в загальному випадку неможливо. Узгодження досягається на іншому шляху – будується спільний засіб, який дозволяє в певній мірі досягати і ті й інші цілі з протиріччями. Побудова і використання спільного засобу і є загальною ціллю суб’єктів, які мають цілі з протиріччями.

Частковий випадок цього правила: загальною метою є сумісна узгоджена діяльність, в ході якої кожен суб’єкт використовує частину своїх засобів для задоволення цілей іншого суб’єкта, образно кажучи служить йому:

В цьому випадку загальним засобом є сумісна діяльність. Основою здійснення цієї спільної діяльності можуть служити такі процедури:

1. Кожен суб’єкт створює проект свого дерева цілей;

2. Суб’єкти обмінюються проектами;

3. Кожен суб’єкт шукає свої засоби та можливості для реалізації цілей іншого суб’єкта і пропонує їх йому.

4. Кожен суб’єкт будує дерево цілей іншого суб’єкта і пропонує йому внести корективи в намічені цілі та засоби.

Якщо і цього не достатньо для консенсусу, тоді необхідно конструювати спільну систему засобів. При цьому найважливішим принципом є проектування кожним суб’єктом всієї системи в цілому, а не тільки тієї її частини, яка буде задовольняти лише його інтереси. В іншому випадку гармонізувати систему, вирішити протиріччя практично неможливо. Отже, спочатку кожен суб’єкт розробляє свій повний проект спільної системи засобів, і лише потім проводиться їх порівняння та коректування. Якщо все таки протиріччя залишаються, то доцільно використовувати прийом «інверсії інтересів». Він полягає в тому, що суперники немов міняються інтересами і розробляють проект, переслідуючі не свої інтереси, а цілі суперника. При цьому виникають, як мінімум, чотири проекти спільної системи засобів, тобто кожен з суб’єктів створює свій проект, і проект від імені суперника. Цей підхід допомагає в значній мірі усвідомити інтереси противника, обгрунтованість його вимог і прийти до компромісц, перетворити противника в партнера. Якщо і на цьому шляху не вдається досягти взаємної домовленості, то всі процедури, починаючи з побудови дерева цілей кожним суб’єктом, можна виконати знову.

Кожен повний цикл процедур повинен наближувати сторони до згоди. Останнім засобом досягнення компромісу є створення незалежної експертної ради, яка вибирає накращий варіант із всіх запропонованих.

В реальних системах цілі досягаються завжди неповністю, частково. В тій частині, в які вони реалізуються – встановлюється гармонічна єдність систем, тобто співробітництво, взаємопідтримка, узгоджена діяльність. А в тій частині де цілі не досягаються – продовжується боротьба за володіння спільним засобом.

В цілому проблема узгодження діяльності підприємства, усунення протиріч між ними, може бути віднесена до найважливіших задач менеджменту, задач системного моделювання. Це тільки на перший погляд, кожен цех чи відділ підприємства повинен виконувати тільки свої, строго відведені йому функції. Практика сучасних підприємств, для яких маркетинг, тобто орієнтація на ринок, стала своєрідною «філософією» їх діяльності показує необхідність протилежного – системного підходу. Так, відділ збуту в корпорації повинен займатись не тільки власне збутом продукції, але і брати участь в проектуванні продукції, плануванні її кількості та якості, ритмічності виробництва, особливостей упаковки та реклами... В свою чергу, в цих же видах діяльності повинні брати участь і виробничі цехи, які краще інших знають свої можливості та обмеження, які відобразяться на якості продукції. Ринок заставляє зрозуміти, що значну кількість проблем часто краще розуміють не стільки спеціалісти, які традиційно покликані їх вирішувати, скільки їх партнери з іншого підрозділу. Наприклад, продавці часто краще розуміють як здійснювати дизайн упаковки товару, ніж відділ упаковки, а виробничники, безпосередні виробники товару, краще знають його переваги, ніж рекламні агенти... Всі цехи та відділи підприємства повинні орієнтуватись не на свої «вузькоцехові» цілі, а на цілі підприємства в цілому, які полягають в максимальному задоволенні інтересів споживача. Але для цього недостатньо лише «обмінюватись» інформацією між цехами, вони повинні спільно проектувати, виготовляти та збувати продукцію. Порівняно з традиційною побудовою фірми виникає нова ситуація – кожен підрозділ повинен:

1. Займатись своїм, спеціальним видом діяльності.

2. Брати участь в усіх інших видах діяльності, здійснюваних на підприємстві.

Якщо остання вимога не задовольняється, то між цілями підрозділів залишаться приховані протиріччя. Наприклад, метою збутовиків є продаж нового товару найвищої якості, так як він дасть високий дохід підприємству, від якого залежить зарплата працівників відділу збуту. А істинною ціллю виробничих цехів є випуск звичної продукції невисокої якості, оскільки переналадка обладнання та підвищення якості робіт вимагає додаткових затрат сил та часу, в той час, як зарплата виробничників в більшій мірі залежить від кількості продукції, ніж від її якості та новизни.

Тому виникає дійсна необхідність гармонізації цілей підрозділів. Для цього вони повинні, як показано вище, стати взаємно корисними, доповнюючими один одного, тобто цілісною системою. Це можливо лише при умові повного знання кожним підрозділом про цілі та можливості решти. Традиційна практика, при якій кожен підрозділ визначає та планує лише свою діяльність повинна відійти в минуле. Саме для цього підрозділи і повинні спільно брати участь в усіх видах діяльності, здійснюваних на підприємстві. Цілі іншого потрібно знати для того, щоб запропонувати йому свої можливості; а можливості іншого потрібно знати для того, щоб пристосувати їх для своїх цілей. Доцільно також використовувати:

Ротацію працівників, в першу чергу керівних, з підрозділу в підрозділ (що є дуже поширеним правилом в японських компаніях);

Спільне визначення цілей, функцій, структур кожного підрозділу;

Спільне планування діяльності кожного підрозділу.

Потрібно підкреслити, що спільне планування означає не стільки присутність на загальних нарадах з планування, скільки розробку планів, стратегій, ідей, пропозицій для інших підрозділів.