24. Відбір, наймання та навчання персоналу .

Успішність консультаційної діяльності фірми в цілому і кар’єри кожного окремого консультанта формується під час відбору претендентів на консультаційну роботу. Незважаючи на специфічність кожного наймання та критеріїв оцінки кандидата, можна виділити основні положення, на яких базується процедура відбору персоналу консалтингової фірми. Досвід кадрових агенцій України свідчить, що нині конкурс на заміщення вакансії у фірмах-лідерах консалтингового бізнесу перевищує 100 осіб на одне місце. Така ж конкуренція претендентів і в зарубіжних країнах. Цю ситуацію можна пояснити привабливістю професії та високими вимогами, що застосовуються до кандидатів під час відбору і водночас обмежують обсяг цільового сегмента ринку праці. Відбір персоналу. Процедура відбору є візитною карткою компанії. Рівень напрацьованості схем пошуку та відбору кандидатів залежить від розміру фірми, її іміджу та тривалості роботи на ринку. Але багато середніх та дрібних консалтингових фірм не мають напрацьованої системи відбору кадрів. Найчастіше рішення про прийом на роботу приймає керівник фірми на основі особистої співбесіди, наявних характеристик та рекомендацій здобувача. Процедура відбору може включати іспити з професійної підготовки, співбесіди зі старшими консультантами та керівниками напрямків діяльності для визначення рівня кваліфікації претендента. Навчання персоналу. Професія консультантів передбачає постійне вдосконалення. Підготовка консультантів — процес досить тривалий, тому, як правило, навчання відбувається водночас з роботою над консультаційними завданнями. У процесі навчання консультанти не тільки одержують підготовку із спеціальних питань, але й набувають професійну майстерність.

Форми навчання новачків залежать від організаційної культури, традицій, наявних ресурсів компанії, а також специфічних потреб стажера. Види навчальних програм мають досить широкий діапазон — від жорстко структурованих цільових семінарів до неформальних бесід за «круглим столом».

25. Планування кар’єри та мотивація праці консультантів.Багатоваріантність організаційних структур визначила і професійну структуру цього бізнесу. Кількість рівнів управлінської ієрархії залежить від розміру фірми, але не перевищує шести. Однак більшість фірм обмежують службове просування чотирма позиціями:стажер або молодший консультант;робочий консультант;старший консультант або керівник проекту;керівник фірми.Як правило, новачок відразу ж отримує посаду стажера. Після річного строку його переводять на посаду консультанта. Процес професійного зростання до рівня керівника проекту потребує строку від двох до п’яти років. Службове просування не формалізоване фіксованими термінами перебування на посаді; воно цілком залежить від досягнутих успіхів та заслуг. Деякі фірми підтримують бажання молодих консультантів виконувати більш відповідальні завдання, ніж ті, що передбачені посадовими обов’язками. Оскільки особливістю консультаційної діяльності є надзвичайно обмежене просування працівника по службових сходинках, багато фірм, які мають лише трирівневу управлінську піраміду, не можуть інколи задовольнити здорові амбіції консультантів досягти більш високого службового рівня. Тому професійне зростання консультанта у більшій мірі характеризується такими якісними аспектами:підвищенням рівня кваліфікації;набуттям досвіду виконання завдань найвищої складності;оволодінням новими сферами діяльності.Разом із тим, планування кар’єри вимагає визначення умов переходу від консультанта-стажера до посади консультанта, а потім старшого консультанта або керівника консультаційного проекту. Запрошення консультанта до участі в капіталі фірми (партнерство) є вищою відзнакою його заслуг керівництвом фірми. Головною проблемою зовнішньої мотивації персоналу консультаційних фірм є складність оцінки праці співробітників, оскільки не існує кількісного виміру результатів багатьох управлінських нововведень, отже неможливо визначити величину внеску консультанта в отримані клієнтом результати.