2. Проектирование организационной структуры управления проектами

Одной из важных проблем, от решения которой зависит эффективность проектного управления в целом, есть проблема оценки деятельности функционального исполнителя в системе проектирования организационной структуры управление. Функциональный исполнитель подчинен, по меньшей мере, функциональному руководителю и руководителю проекта. Если функциональному руководителю исполнитель подчинен постоянно, то руководителю проекта - временно, на период выполнения работ, связанных с реализацией данного проекта. В многих случаях исполнитель одновременно принимает участие в нескольких проектах, в связи с чем подчиняется нескольким руководителям. Если система ориентирована на конечную цель - выполнение проекта, то она оказывает содействие сокращению сроков выполнения проекта, повышению оперативности решение текущих проблем, связанных с ходом выполнения проекта, более сбалансированной согласованности программы работ с ресурсными возможностями, экономии ресурсов, а также более объективной оценке деятельности отдельных специалистов.

Можно выделить такие два подхода к формированию групп:

- функциональный - специалисты одной специальности, профессии объединяются в функциональные подразделы;

- целевой - объединяются исполнители разных специальностей или функций и работают вместе над определенной частью проекта или задачей.

Понятие "организационной структуры" включает в себя, во-первых, организационные формы и, во-вторых, организационные структуры управления проектом.

Организационная форма это организация взаимодействия и взаимоотношений между всеми участниками проекта.

Формы организационной структуры должны рассматриваться на внутреннем и внешнем уровнях.

Внутренний уровень отображает отношения между отдельными исполнителями и группами, которые выполняют проект. Внешний уровень предусматривает наличие определенной структуры связей между отдельными исполнителями и группами, привлеченными к выполнению проекта, их материнскими подразделами, отделами, компаниями. Среди внешних организационных структур выделяют такие основные формы: форма проектной команды, матричная организация, гибридная организационная структура, структура модульной связи. Основными формами внутренней структуры есть:

- внутренняя функционализация,

- федеральная организация,

- внутренняя матричная структура,

- дивізіональная структура,

- централизованная или децентрализованная формы организации больших проектов.

3. Управление проектами с использованием внешней организационной структуры проекта

При решенные проблемных задач, связанных с переориентацией целей организации или изменением путей их достижение наиболее привлекательной формой организационной структуры есть проектная команда. Это сформированные группы, где исполнители закреплены за проектом на период его жизненного цикла и полностью подчиненные менеджеру проекта.

При такой организации управления достигается тесная взаимосвязь и взаимодействие между исполнителями, высокий уровень ответственности, планирование и контроля, легкость в управлении конфликтами. Но поскольку у проектного менеджера могут возникать управленческие проблемы относительно взаимосвязи с другими компаниями, привлеченными к выполнению проекта, то проектная команда может существовать только в границах каждой отдельной компании, формировать только часть проектной организации. Исходя из этого, можно сделать вывод о том, что использовать такую форму можно только в больших проектах, так как для создания проектной команды нужно иметь такой объем работ, лишь бы загрузить специалистов на весь рабочий день и создать отдельный подраздел. Недостатком этой организационной структуры есть и то, что менее эффективно используются ограниченные ресурсы компании, поскольку в проектной команде дублируются функциональные службы, частіше используются специалисты широкой специализации, чем узкой.

При создании больших проектов наиболее эффективной формой становится так называемое проектное управление. В данной организационной форме управления в большей мере реализуются требования системного и программно-целевого подхода к управлению, соответственно которых вся проектная деятельность рассматривается не с позиций сформированной иерархии подчинения, а с учетом достижения конечной цели проекта.

В проектной структуре для решения конкретной задачи создается специальная рабочая группа, которая после завершения работы над проектом распускается. При этом соответствующий персонал и ресурсы, раньше привлеченные к работе, возвращаются в свои подразделы. Для решения задач перспективного развития в составе проектной организации предприятия создается специальный подраздел, который занимается исключительно вопросами стратегии, а руководители проектов концентрируют свое внимание на выполнении конкретных задач.

Особенностью проектного управления есть подчинение каждого члена групше одному руководителю. При этом типе управления, как правило, придерживаются нормы управляемости, которая выраженная в численности подчиненных, которые приходятся на одного руководителя. В матричной структуре этот принцип выдержать тяжело. Не менее важным также есть рациональное распределение полномочий и ответственност между уровнями иерархии управления, которое оказывает содействие установлению порядка, предотвращению дублирования и параллелизма в работе, открытому обсуждению новых идей и предложений.

Проектное управление имеет следующие преимущества:

- повышается ответственность за конечные результаты работы;

- обеспечивается оперативное выполнение нескольких сложных проектов;

- обеспечивается приоритет общих, глобальных целей организации над частичными, локальными целями функционального характера;

- децентрализуется решение оперативных задач, которая разрешает обеспечить гибкое и оперативное реагирования на смену внешних и внутренних условий;

- сокращаются сроки разработки проектов;

- повышается оперативность решения текущих вопросов;

- повышается степень сбалансированности программы работ с ресурсным обеспечением проекта;

- повышается объективность оценки участников проекта и т.п.