Тема 9. Формирование и развитие организационной культуры банка

1. Сущность понятия организационная культура

Рис. 1. Влияние организационной культуры на поведение в организации

Несколько более строго организационная культура может быть охарактеризована как интегрированное представле­ние о некоторых концепциях, ценностях, нормативах, стандар­тах, которые разделяются членами одной организации и которые оказывают значительное влияние на их поведение на рабочем месте.

Основные компоненты корпоративной культуры

• Предположения — что, по мнению работника, является правильным в организации.

• Ценности — что, по мнению работника, является важ­ным в организации.

• Стандарты — как, предположительно, должен вести се­бя работник в конкретной ситуации.

• Поведение — ежедневные действия, которые люди со­вершают в процессе работы и в связи со своей работой.

Концепции включают то, что работник считает правильным внутри организации, например, «продвижение основано на ре­зультатах вашей работы» или «продвижение основано на стаже работы и личных отношениях».

Ценности понимаются как что-то важное внутри организации. Например, важно изыскивать возможности, определять пробле­мы, вносить усовершенствования или важно поддерживать ста­тус-кво и не вмешиваться ни во что.

Нормы, стандарты — это предполагаемое поведение работ­ника в конкретной ситуации. Например, люди должны высказы­ваться, предлагать идеи, критиковать идеи других или люди должны ждать, когда им скажут, что и как нужно делать.

2. Содержательные признаки организационной культуры

Существует много подходов к выделению различных атри­бутов, характеризующих ту или иную организационную куль­туру как на макро-, так и на микроуровне. Остановимся на следующих содержательных признаках организационной культуры.

• Осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своего внутрен­него состояния, другие поощряют его внешнее прояв­ление; в одних случаях независимость и творчество проявляются через сотрудничество, в других — через индивидуализм).

• Коммуникационная система и язык общения (использо­вание устной, письменной, невербальной коммуникации, телефонного права и открытости коммуникации, жаргон, аббревиатуры).

• Внешний вид, одежда и представление себя на работе (униформа и спецодежда, деловой стиль, опрятность, косметика, прическа и пр.).

• Что и как едят люди, привычки и традиции в этой об­ласти (организация системы питания работников, вклю­чая наличие или отсутствие таковой, приносят ли ра­ботники еду с собой или вместе посещают кафе внутри или вне организации, дотация питания, продолжитель­ность и т.д.).

• Осознание и отношение к рабочему времени (степень точности, соблюдение временного распорядка). - Взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству), степень формализа­ции отношений, получаемой поддержки. - Ценности и нормы.

• Вера во что-то или расположение к чему-то (вера в руко­водство, успех, свои силы, отношение к коллегам, к кли­ентам, к конкурентам, к злу и насилию, влияние религии и морали).

• Процесс развития работника и обучение (бездумное или осознанное выполнение работы, опора на интеллект или силу, признание или отказ от примата логики в рассуж­дениях и действиях).

• Трудовая этика и мотивирование (отношение к работе, ответственность, качество работы, оценка работы и воз­награждение, продвижение по службе). По этим характеристикам можно составить полную картину организационной культуры, на фоне которой формируются об­щие представления сотрудников об организации.

Конкретный набор концепций, ценностей и нормативов лю­бой организации определяет поведение ее членов, т.е. ежеднев­ные действия, предпринимаемые людьми в отношении своей ра­боты. Известно, что продвижение по служебной лестнице, получение более высокого звания очень важно для большинства работников. Если они считают, что продвижение основано на ре­зультатах их работы, многие стремятся овладеть нормативами в работе, выполнять их. Но если они считают, что продвижение зависит от стажа работы и от отношений, они будут стараться ни во что не вмешиваться и заслужить благосклонность влиятель­ных лиц. Точно так же, если работники или руководители счи­тают, что важно искать новые возможности для бизнеса или со­вершенствовать деятельность, определять проблемы и решать их, стремиться улучшать обслуживание клиентов, улучшать ра­бочие условия, они смогут сделать это. Но если они считают, что важно сохранять статус-кво и держаться потише, тогда они бу­дут поступать именно так.

Влияние набора характеристик культуры на результат дея­тельности организации совершенно очевидно. Организационная культура значительно влияет — отрицательно или положительно — и на поведение работника. Является ли руководитель простым администратором в своем подразделении, сосредоточено ли его/ее внимание на самой деятельности или на ее результатах, стремится ли он/она сохранить статус-кво, избегать ошибок, из­бегать решений, избегать проблем. Является ли руководитель просто «почтой», как называют в некоторых банках руководите­лей, которые довольствуются простой передачей работы вниз и решений вверх, или руководитель — лидер, определяет и стре­мится достичь приоритетных результатов, поднимает и решает вопросы, вносит усовершенствования, обучает персонал, форми­рует ресурсы для будущего. Все эти проблемы относятся к об­ласти организационной культуры.

Многие банки имеют культуру, не способствующую совер­шенствованию работы. Она уходит корнями в бюрократическую, монополистическую, некоммерческую эру, которая сейчас явля­ется основным препятствием для соответствия требованиям се­годняшнего дня в банковском деле.

Чтобы сформировать правильные навыки и выработать рабо­чую культуру в банке, мы должны провести пять основных ме­роприятий.

• Определить полный набор необходимых навыков и от­ношений.

• Определить индивидуальные и коллективные возможно­сти работников, ресурсы и потребности развития.

• Ускорить, интенсифицировать и сконцентрировать обу­чение и подготовку в областях, которые обеспечат реше­ние проблемы дефицита навыков и проблемы постоянно изменяющихся требований к необходимым навыкам, в частности в области развития навыков управления и ос­новных функциональных навыков.

• Развивать рабочую культуру на всех уровнях организа­ции, которая поддерживала бы возможность выполнения задач и целей банка.

• Приглашать на работу в банк лиц, имеющих очевидные способности к овладению необходимыми навыками и к выполнению работы в условиях существующих и разви­вающихся требований.