- •Передмова
- •Розділ 1. Еволюція менеджменту
- •1.1. Розвиток теорії та практики науки управління
- •1.2. Етапи розвитку менеджменту
- •1.3. Сучасні парадигми менеджменту
- •1.4. Рівні та сфери менеджменту
- •Питання для контролю:
- •Розділ 2. Основні концепції теорії управління
- •2.1. Концепція класичної теорії наукового управління (система Тейлора)
- •Три причини малої продуктивності праці за ф.Тейлором:
- •2.2. Концепція адміністративного управління
- •2.3. Організаційні принципи управління Гьюлика–Урвіка
- •2.4. Вчення м.Вебера про бюрократичну організацію
- •2.5. Вплив на якість управління фактору людських відносин
- •Питання для контролю:
- •Розділ 3. Цілі та задачі сучасного менеджменту
- •3.1. Поняття та зміст менеджменту
- •3.2. Завдання та цілі менеджменту
- •3.3. Характерні риси менеджменту
- •3.4. Функції менеджера
- •Питання для контролю:
- •Розділ 4. Ознаки і загальні риси організацій та їх різновиди
- •Китайська приказка
- •4.1. Загальна характеристика організацій
- •4.2. Різновиди та типологія організацій
- •Типологія організацій, що здійснюють підприємницьку діяльність
- •4.3. Організаційні форми об'єднання підприємств
- •4.4. Внутрішнє та зовнішнє середовище організації
- •4.5. Фактори міжнародного впливу
- •4.6. Організація як відкрита економічна система
- •4.7. Поняття суб'єкта та об'єкта управління в організації
- •4.8. Закони організації
- •4.9. Етапи життєвого циклу організації
- •4.10. Ознаки організації
- •Розділ 5. Функція планування
- •5. 1. Етапи планування
- •5.2. Складові планів
- •5.3. Основні принципи та рівні планування
- •5.4. Процес стратегічного планування
- •Питання для контролю:
- •Розділ 6. Функція мотивації
- •6.1. Поняття потреби та винагороди
- •6.2. Змістовні теорії мотивації
- •6.3. Процесуальні теорії мотивації
- •6.4. Концепція людських відносин
- •6.5. Стимулювання праці за ф.Тейлором
- •6.6. Теорія X і y д. Мак Грегора
- •6.7. Теорія мотиваційної гігієни Герцберга
- •6.8. Як можна використати результати досліджень у практиці управління
- •Питання для контролю
- •Розділ 7. Функція контролю
- •7.1. Сутність, елементи та процес управлінського контролю
- •7.2. Основні принципи контролю
- •7.3. Контроль – як зворотній зв’язок при виконанні управлінських рішень
- •7.4. Причини необхідності корегуючих дій
- •7.5. Види контролю
- •Питання для контролю
- •Тестові завдання
- •Розділ 8. Функція організації
- •8.1. Побудова організацій
- •8.2. Делегування повноважень (обов’язки, повноваження, відповідальність)
- •8.3. Класифікація організаційних структур
- •8.4. Принципи та процес побудови структур керування
- •Питання для контролю
- •Розділ 9. Технологія менеджменту
- •9.1. Основи психологічної теорії управління
- •9.2. Вимоги до технології менеджменту
- •9.3. Системи методів: адміністративні, економічні, соціально-психологічні
- •Питання для контролю:
- •Розділ 10. Сутність і складові процесу керувАння
- •10.1. Класифікація управлінських рішень
- •10.2. Що таке управлінське рішення?
- •10.3. Вивчення проблемних ситуацій
- •10.4. Системний підхід до вирішення проблемних ситуацій
- •Висновок
- •10.5. Системний підхід при оцінці проблем
- •10.6. Принципи прийняття рішень
- •10.7. Етапи процесу вироблення рішень
- •10.8. Методи та механізм прийняття рішень
- •10.9. Фактори, що впливають на процес вироблення рішень
- •10.10. Фактори, що впливають на достовірність прийняття рішень
- •10.11. Фактор ризику при прийнятті рішень
- •10.12. Якість управлінських рішень
- •10.13. Організація виконання рішень
- •10.14. Індивідуальні підходи до прийняття рішень особистістю
- •10.15. Інші підходи до прийняття рішень
- •Питання для контролю:
- •Розділ 11. Методи і моделі прийняття управлінсЬких рішень
- •11.1. Методи дослідження операцій
- •11.2. Прямі і зворотні задачі дослідження операцій
- •11.3. Вибір рішення в умовах невизначеності
- •11.4. Підходи до рішення задач в умовах "поганої невизначеності"
- •11.5. Багатокритеріальні задачі
- •Підходи до вирішення багатокритеріальних задач
- •Питання для контролю:
- •Розділ 12. Комунікаційний процес в управлінні
- •12.1. Етапи комунікаційного процесу
- •12.2. Формальні і неформальні комунікації
- •12.3. Ефективність комунікацій і комунікаційних бар'єрів
- •Питання для контролю:
- •Розділ 13. Функція керівництва в організації
- •13.1. Характеристика керівника
- •13.2. Форми влади та впливу на підлеглих
- •13.3. Авторитет керівника
- •13.4. Принципи керівництва
- •13.5. Стилі керівництва
- •13.6. Роль особистості керівника в управлінні
- •13.7. Формальне і неформальне лідерство
- •13.8. Причини виникнення неформальних об’єднань
- •Питання для контролю
- •Розділ 14. Конфліктні ситуації
- •14.1. Причини виникнення конфліктів
- •14.2. Роль особистості у виникненні конфліктних ситуацій
- •14.3. Модель і стадії розвитку конфлікту
- •14.4. Стилі подолання конфліктів
- •14.5. Як використати конфлікт в управлінні?
- •14.6. Прийоми з попередження появи та розвитку конфлікту та його локалізація і гасіння
- •14.7. Природа стресу та управління ним
- •Питання для контролю:
- •Розділ 15. Культура організації
- •15.1. Концепції культури організації
- •15.2. Соціально-психологічний клімат організації
- •15.3. Поводження людей в організації
- •15.4. Дрес-код організації
- •Питання для контролю:
- •Розділ 16. Управління направлене на успіх
- •16.1. Соціальна відповідальність менеджменту
- •16.2. Місія організації
- •16.3. Етика бізнесу
- •Issa – Міжнародна асоціація суднових постачальників,
- •16.4. Ефективність керування
- •Питання для контролю:
- •Розділ 17 . Роль менеджера в організації, його самовдосконалення
- •17.1. Роль менеджера в організації
- •Повчальна історія. Як Генрі Форд вирішив без менеджерів обійтися
- •17.2. Самовдосконалення менеджера
- •Питання для контролю:
- •Замість післямови. Перевірте свої можливості Перш ніж виконувати тести!
- •1. Чи можете ви бути керівником?
- •Управлінські ситуації:
- •Ключ до розв'язання
- •2. Перш ніж стати менеджером...
- •3. Ведучий чи відомий?
- •4. Командувати чи підкорятися?
- •5. Чи здатні Ви стати керівником?
- •6. Виявлення комунікативних і організаторських здібностей
- •Бланк питань
- •Бланк відповідей
- •Шкала оцінок комунікативних здібностей
- •Шкала оцінок організаторських здібностей
- •А. Тести на комунікабельність
- •8. Вивчення комунікативних і організаторських умінь
- •Ключі і обробка результатів
- •9. Воля та увага
- •10. Самооцінка
- •Який Ваш творчий потенціал
- •13. Оцінка рівня конфліктності особи
- •Література
2.3. Організаційні принципи управління Гьюлика–Урвіка
Найбільш відомими систематизаторами і популяризаторами у США класичної теорії управління є Лютер Гьюлик та Ліндал Урвік. У 1937 р. Гьюлик і Урвік редагували «Доповіді з питань науки адміністрації». Із 11 розділів у цьому збірнику два, «Замітки з теорії організації» і «Наука цінності та суспільна організація» – належать перу Гьюлика і два «Організація як технічна проблема» і «Функція адміністрування в аспекті робіт А.Файоля» – написані Урвіком. Вважаючи сферу діяльності адміністрації більш обширною і складною, ніж це здавалося Файолю, Урвік тим самим повинен був його доповнити. У трактуванні Урвіка адміністративна діяльність включає в себе:
планування – постановка у широкому аспекті необхідних для виконання завдань і вказівки способів їх вирішення для досягнення мети, яка стоїть перед підприємством;
організацію – створення формальної структури підлеглості, на базі якої здійснюється розподіл праці між виробничими підрозділами, визначається і координується їх діяльність, спрямована на досягнення встановленої мети;
комплектація штату – тобто всю роботу з особистим складом, підбір і підготовку кадрів, і створення необхідних умов для трудової діяльності;
керівництво – тобто постійну функцію прийняття рішень та оформлення їх у вигляді наказів, інструкцій, розпоряджень;
координацію – тобто забезпечення узгодженої дії всіх підрозділів підприємства, які утворюють завдяки координації єдине ціле;
звітність – тобто забезпечення інформацією вищих інстанцій про хід роботи та організацію особистої інформації адміністратора і його підлеглих про хід справ за допомогою звітів, доповідей, перевірок;
складання бюджету – у вигляді фінансових планів бухгалтерії і фінансового контролю.
З цих семи елементів адміністративної діяльності, три – і організація, й координація – безпосередньо взяті зі схем Файоля. Замість файолівського поняття "розпорядливість" з'являється поняття "керівництво". Урвік не виділяє як окремий елемент "контроль", який покривається у нього елементами "звітність" і "складання бюджету". У той же час, якщо у Файоля робота з кадрами входить до функції "організація", то в Урвіка вона виділяється як самостійний елемент ("комплектація штату").
Ця система елементів адміністрації стала у США відправним пунктом численних досліджень, книга А.Файоля була переведена на англійську мову та видана лише у 1949 р.
Гьюлик і Урвік підкреслювали, що підхід до питань управління виходить із необхідності розглядання процесу управління як єдиного цілого, що складається на широкій основі. І все-таки у своїй більшості розроблені ними принципи стосуються взагалі лише формальної організації. Вони такі:
1. Розподіл праці та спеціалізація.
2. Департаменталізація (на основі мети, процесу, клієнтури або місця).
Визначають чотири форми спеціалізації адміністративних підрозділів:
По-перше, в основу спеціалізації може бути покладена ознака мети адміністративної діяльності, тобто всередині організації можна раціонально розподілити завдання, групуючи види діяльності, котрі сприяють досягненню однієї мети або вирішенню загального завдання.
По-друге, в основі спеціалізації може лежати й така ознака, як процес. У цьому випадку намагаються сконцентрувати в одному адміністративному підрозділі всі види діяльності, які характеризуються виконанням типових операцій.
По-третє, спеціалізація у відповідності з критерієм категорії населення, яке обслуговується.
Четверте, в її основі може лежати географічний критерій, і тоді всі питання, пов’язані з конкретним географічним районом, розглядаються одним структурним підрозділом.
3. Координація за допомогою ієрархії.
Ієрархія – порядок підпорядкування нижче стоячих посадових осіб вище стоячим за суворо визначеними ступенями.
4. Координація за допомогою ідей.
5. Координація за допомогою комісій.
Гьюлік не обмежував координацію тільки ієрархією і визнав необхідність доповнити її «координацією за допомогою ідей» і «координацією за допомогою комісій». Якщо комісії збільшують консультативний процес і є безвідповідальними, то слід обмежити використання комісій «необхідними ситуаціями»
6. Єдність командування.
Цей принцип повністю співпадає із принципом Файоля, згідно якого одна особа не може підкорятись одразу двом керівникам. Визнаючи, що проведення цієї норми іноді може призводити до абсурду, дослідники стверджують, що такі випадки "не мають значення у порівнянні з неминучим непорозумінням, неефективністю та безвідповідальністю, котрі виникають під час порушення цього принципу".
7. Штаб і лінія.
Послідовно дотримуючись принципу одного керівництва, Гьюлик та Урвік вказують на той факт, що по мірі зростання обсягів і масштабів організації зростає необхідність у допомозі вищим адміністраторам з боку все більшої кількості експертів і спеціалістів. У силу цих причин вони і виступають за зміцнення і розвиток "функціональних" або "штабних" служб.
Але тут з’являється питання про відносини між цими "штабними" спеціалістами і лінійними керівниками. Характеризуючи функції експертів з питань, які входять у сферу компетенції "спеціального штабу", Гьюлик і Урвік розглядають їх як консультантів вищої адміністрації, які не володіють адміністративною владою і зобов'язані досягати результатів за допомогою переконань та авторитету ідей.
8. Делегування, тобто можливість керівника передавати відповідальність підлеглим особам.
Урвік стверджує, що "відсутність мужності делегувати належним чином і відсутність знання, як це робити", є однією з найбільш розповсюджених причин негараздів в організації. Максимально можливе делегування відповідальності э найважливішою умовою ефективної роботи керівників.
9. Діапазон управління.
Сутність його полягає в тому, що необхідні певні обмеження числа осіб, безпосередньо підпорядкованих одному керівнику. Згідно з Урвіком, "жоден керівник не може безпосередньо контролювати більше 5 або 6 підлеглих, робота яких споріднена". Слід зазначити, що Гьюлик менш категоричний. Він робить спробу визначити різні фактори, які впливають на оптимальний діапазон, зокрема виділяє особисті можливості самого керівника, його територіальну близькість до підконтрольних підлеглих, характер роботи, стійкість організації тощо.
10. Співвідношення відповідальності і влади.
На відміну від Файоля, котрий акцентував увагу на необхідності вироблення у всіх адміністраторів почуття відповідальності, Урвік розглядає цю проблему значно ширше, досліджуючи питання про відповідальність у зв'язку з питанням про владу, повноваження. Він підкреслює, що недостатньо тільки накладати на адміністративний склад відповідальність за будь-яку діяльність, важливо також делегувати «необхідну владу для здійснення такої відповідальності». Причому відповідальність осіб, які мають визначену владу, повинна бути «абсолютно в тих межах, які встановлені для цієї посади». Вони повинні бути особисто відповідальні за всі дії своїх підлеглих.