1. Анализ макроокружения организации и его значение для разработки стратегии бизнеса.

Внешняя среда является для предприятия источником возможностей и ресурсов, необходимых для достижения целей и задач. Однако ресурсы ограничены, плюс на них претендуют и другие предприятия, существует опасность не получить необходимое количество ресурсов. Задача стратегического планирования - обеспечить взаимодействие предприятия со средой, гарантирующее возможность его эффективного функционирования в долгосрочной перспективе.

Внешняя среда подразделяется:

- микросреда, создаваемая поставщиками, потребителями, торговыми посредниками, конкурентами, гос.органами и др., оказывающими прямое влияние на предприятие.

- макросреда, включающая природные, экологические, социокультурные, технологические, экономические, политические и международные факторы, воздействующие на предприятие и его микросреду.

Макросреда предприятия превосходит его микросреду по количеству действующих в ней факторов.

Информация, получаемая в процессе анализа внешней среды, позволяет выявить тенденции изменения элементов макро- и микросреды предприятия, что необходимо для формирования сценариев развития его будущего.

8. Внешнеэкономические стратегии в торговле:

стр ВНЭ –выбор стратегии альтернативы, реализуемой на внешнем рынке и направленной на достижение долгосрочной цели орг. Принятие решений по внэ решениям м.б. обусловлено след: расширение рынков сбыта, диверсификация рисков, связанных с валютным колебанием, усиление конкурентных позиций. Факторы, которые обуславл прияние внэ решений: а) факторый втягивания-на рынке формируется ситуация, когда усл внешнего рынка > благоприятны для внешнего рынка и позволяет работать > эффект. б) факторы выталкивания-эффект. работы на внутр рынке затруднена. Проблемы по реализации внэ стр: сложность в переводе валюты и учет валютный курсов, для иностр рынков требуется другой ассортимент, различия в менталитете (персонал, покупатели, посредники).

30. Разработка стратегии диверсифицированной компании.

Разработка стратегии диверсифицированной компании включает в себя 4 элемента:

1) Выбор новых направлений деятельности и метода входа в новую отрасль - главное в расширении сферы деятельности, правильно выбрать новую отрасль и методику ее освоения (создание новой компании, приобретение действующих компаний, организация стратегического альянса или совместное предприятия). Она может быть узкой, одна отрасль, широкой, многоотраслевой.

2) Повышение производительности в новой отрасли - обычно материнская компания выбирает стратегию быстрого роста для самых перспективных филиалов, стратегию оздоровления для убыточных, но перспективных подразделений, и закрытие компаний, утративших привлекательность или не отвечающие долгосрочным планам менеджмента.

3) Превращение стратегического соответствия и других плюсов диверсификации в конкурентное преимущество - компания, которая диверсифицирует свою деятельность в родственные отрасли (сходные по технологии, системе поставок, производству и т.д.) получают конкурентное преимущество, недоступное компании, избравшей стратегию неродственной диверсификации - отрасли не связанной между собой. Диверсификация в родственной отрасли позволяет обмениваться опытом и навыками и совместно использовать производственные мощности, что ведет к снижению общих издержек, укреплению конкурентной позиции товаров компании, расширению возможностей подразделений.

4) Определение инвестиционных приоритетов и направлений использования финансовых ресурсов в самые перспективные подразделения - разные подразделения диверсифицированной компании требуют разного финансирования. Корпоративный менеджмент определяет приоритетные направления инвестирования, перенаправить финансовые ресурсы из неприбыльных отраслей в более привлекательные, закрыть компании с хронически низкой производительностью или работ в отраслях, утративших привлекательность. Закрытие убыточных высвобождает средства для реинвестирования в более перспективные компании или приобретение привлекательных предприятий.

34. Методы портфельного анализа стратегической позиции организации.

1) Портфельная матрица Бостонской консультационной группы (матрица БКГ) - анализ темпов роста и доли рынка;

2) «Дженерал Электрик – МакКинзи» или "экран бизнеса" - анализ сравнительной привлекательности рынка и конкурентоспособности бизнеса;

3) Матрица консалтинговой компании Артур Д. Литтл - анализ жизненного цикла отрасли и относительного положения на рынке;

4) «Матрица направленной политики» компании Шелл - анализ привлекательности ресурсоемкой отрасли в зависимости от конкурентоспособности;

5) Матрица Ансоффа - анализ стратегии по отношению к рынкам и продуктам;

6) Матрица Абеля - анализ соответствия бизнеса миссии предприятия и его ключевым компетенциям.