3. Этапы анализа внутренней среды. Анализ цен и издержек. Построение «Цепочки ценностей».

Оценка конкурентоспособности компании по издержкам — важнейшая часть анализа положения компании.

Даже если конкуренты поставляют конечным потребителям одинаковые товары, расходы

у них почти всегда разные. Эта разница может иметь определяющее значение для конкуренции и объясняется одной или несколькими перечисленными ниже причинами.

• Разные цены на сырье, комплектующие, энергию и другие материалы, приобретаемые у поставщиков.

• Различия в технологиях, разный срок службы оборудования и производственных мощно­стей. Конкуренты обновляют оборудование и производственные мощности в разное время, поэтому их предприятия различаются по производительности и постоянным издержкам. У старого оборудования ниже производительность, но если его монтаж или приобретение дешево обошлись владельцам, компания может конкурировать по издержкам с более современным и дорогим оборудованием.

• Разница в издержках производства, в свою очередь связанная с разницей в уровне произ­водительности, эффекте обучаемости, накопленном опыте, оплате труда и пр.

• Разные затраты на маркетинг, рекламу, продвижение, содержание складских помещений, административные расходы.

• Разные расходы на транспортировку материалов и готовой продукции, а также на доставку заказов покупателям.

• Различия в издержках на сбыт (издержки и надбавки дистрибьюторов, оптовых и рознич­ных продавцов на доставку товара от производителя конечному потребителю).

• Различия в чувствительности конкурирующих компаний к инфляции, колебаниям курсов иностранных валют, изменению налоговых ставок (процессы, обычные для глобальных рынков).

Чем выше издержки компании по сравнению с издержками конкурентов, тем уязвимее ее конкурентная позиция.

Компании-конкуренты постоянно сравнивают свои издержки, проводя внутренний ана­лиз расходов и затрат. Метод стратегического анализа издержек предназначен для сравнения издержек основных конкурентов и определения конкурентной позиции компании по издержкам относительно конкурентов. Стратегический анализ издержек тесно связан с понятием цепочки ценности, включающей все виды деятельности, функции и процессы от разработки до доставки товара или услуги ко­нечному потребителю. Цепочка ценности компании отражает эволюцию ее бизнеса и внутренних операций, стратегию и методы ее реализации, экономические принципы деятельности. Поскольку эти компоненты у разных компаний различны, цепочки ценности конкурирующих компа­ний различаются — этот факт значительно усложняет сравнительную оценку издержек компаний-конкурентов. Например, если конкурирующие компании имеют разную степень вертикальной интеграции, то сопоставление их цепочек ценности требует специальных поправок на масштаб деятельности. Совершенно очевидно, что издержки промыш­ленной компании, самостоятельно производящей все комплектующие для своей продукции, выше, чем у компании, закупающей комплектующие и выполняющей лишь сборку готовой продукции.

Стандартная цепочка ценности позволяет определить основные и вспомогательные виды деятельности.

Основные виды деятельности

Материально-техническое обеспечение. Действия, издержки и активы, связанные с приоб­ретением топлива, энергии, сырья, компонентов, товаров и вспомогательных материалов; приемка, хранение и сортировка материалов и товаров от поставщиков; контроль; управление материально-техническими запасами.

Изготовление. Действия, издержки и активы, связанные с преобразованием исходных ма­териалов в конечный продукт (производство, сборка, упаковка, эксплуатация оборудова­ния, содержание производственных мощностей, контроль качества продукции, защита окружающей среды).

Распространение. Действия, издержки и активы, связанные с физической доставкой товара к покупателям (складирование готовой продукции, упаковка, обработка заказа, отгрузка, транспортировка, создание и развитие сети дилеров и дистрибьюторов).

Продажа и маркетинг. Действия, издержки и активы, связанные с функциями торгового персонала, рекламой и продвижением товаров на рынок, маркетинговыми исследованиями и планированием, поддержкой дилеров и дистрибьюторов.

Обслуживание. Действия, издержки и активы, связанные с обеспечением помощи покупа­телями в установке, доставке запасных частей, обслуживании и ремонте, техническом со­провождении, а также информирование покупателей и рассмотрения жалоб.

Вспомогательные виды деятельности

Исследования и разработки. Действия, издержки и активы, связанные с научно- исследовательскими и опытно-конструкторскими работами по созданию и совершенствованию продукции, технологических процессов и отдельных операций, технологий проектирования, необходимого оборудования, программного обеспечения, систем телекоммуникаций, технологий компьютерного проектирования, баз данных, компьютерных систем поддержки производства.

Управление персоналом. Действия, издержки и активы, связанные с наймом и подготовкой работников, развитием и социальным обеспечением персонала, трудовыми отношениями, с развитием навыков и опыта, повышением квалификации.

Администрирование. Действия, издержки и активы, относящиеся к общему руководству, бухгалтерии и финансам, юридической поддержке, безопасности и обеспечению конфи­денциальности, информационной системе управления, заключению стратегических союзов и развитию партнерских отношений, а также другим функциям высшего руководства.

Выделив основные звенья цепочки ценности компании, можно переходить к следующему этапу стратегического анализа издержек: к преобразованию данных об издержках каждого звена в данные об издержках по видам деятельности. Степень детализации затрат зависит от их экономического содержания и от того, насколько этот процесс важен для анализа. Целесообразно оценивать издержки по операциям, имеющим разное экономическое содержание, и по видам деятельности, затраты на которые составляют значительную или растущую долю в общих издержках компании. В традиционном бухгалтерском учете издержки классифицируются по категориям: зарплата рабочих и служащих, материалы, НИОКР, амортизация, другие постоянные расходы. Учет затрат по видам деятельности (менеджерский) предполагает иную классификацию тех же затрат — по ключевым операциям цепочки ценности предприятия. Для определения позиции компании по издержкам относительно основных конкурентов надо оценить издержки на одни и тех же виды деятельности у каждого конкурента; это высший уровень аналитического мастерства. Несмотря на трудоемкость этого процесса и приблизительный характер некоторых оценок, стратегический анализ издержек — мощное средство анализа.

Результаты сравнительного анализа издержек компании по видам деятельности и со­поставление с показателями конкурентов дает ясную картину конкурентоспособности компании по издержкам. Сравнительный анализ издержек — надежное средство выявления компаний, добившихся лучших результатов в организации различных видов деятельности, для исполь­зования их опыта снижения затрат и повышения эффективности компании.

Самый сложный этап стратегического анализа издержек — не выбор объектов или методики, а получение информации об издержках и организации работы других компаний. Иногда исходными данными для сравнительного анализа служит информация из открытых годовых отчетов компаний и Торговой палаты, материалов исследований консалтинговых компаний, и сведений, полученных из бесед с аналитиками, потребителями или поставщиками. Иногда ценную информацию выдают потребители, поставщики, партнеры по совместной деятельности. И все же для сравнительного анализа желательно посещение предприятий компаний-конкурентов и неконкурентов, наблюдение за ходом производственных процессов, опросы персонала, сопоставление деловой практики и процессов, обмен информацией о производительности, организации управления, нормах времени и издержках по отдельным статьям. Но нужно помнить, что для любой компании раскрытие конфиденциальной информации угрожает раскрытием коммерческих тайн. Главное в таком исследовании не перейти границы этичного поведения.

Сокращение издержек на уровне поставщиков

Если высокие издержки возникают из-за затрат на приобретение товаров и материалов

(первое звено цепочки), то компания может предпринять такие действия".

• Попытаться договориться с поставщиками о более выгодных ценах.

• Наладить сотрудничество с поставщиками в разработке дизайна изделий и подборе мате­риалов, чтобы помочь им снизить издержки, следовательно, и цены.

• Перейти на более дешевые товары-заменители.

• Наладить сотрудничество с поставщиками для выявления взаимовыгодных возможностей снижения издержек, например, организовать поставку точно в срок для сокращения запасов материалов на складах и соответственно затрат на их содержание; поставщики получают возможность сэкономить на хранении и транспортировке продукции и оптимизации графика поставок. Это выгодно и для компании, и для поставщиков (в отличие от ситуации, когда экономия компании означает рост затрат для ее поставщика).

• Интегрироваться "назад", чтобы получить контроль над стоимостью приобретаемых ре­сурсов; однако на практике это редко осуществимо.

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек на этапе распространения

Снизить высокие издержки в третьем звене цепочки можно с помощью следующих мер.

• Заставить оптовых и розничных торговцев снизить наценки на реализуемый товар.

• Наладить тесный контакт с операторами каналов распространения для поиска взаимовыгодных возможностей снижения затрат. Производитель шоколада знает, что транспортировка его про­дукции в жидком виде в специальных автоцистернах вместо поставки в плитках сокращает затраты компании-потребителя— производителя шоколадных конфет — на распаковку и растворение шоколада, а также устраняет его собственные расходы на формовку и упаковку.

• Перейти к более экономичной стратегии распространения товаров, включая переход на более дешевые каналы распространения (например, торговля через Internet), а также интеграцию "вперед".

• Компенсировать высокие издержки в данном звене за счет снижения их в других звеньях (обычно рассматривается как крайняя мера).

Сокращение издержек в собственной деятельности компании

В случае слишком высоких издержек во внутренних видах деятельности компании менеджерам можно рекомендовать следующие методы.

• Внедрять лучшие отраслевые стандарты в процессы и виды деятельности, в первую оче­редь в те, издержки по которым превышают уровень конкурентов.

• Исключить затратные виды деятельности, модифицируя цепочку ценности компании. Например, можно исключить виды деятельности, вклад которых в увеличение потребительской ценности минимально, изменить модель бизнеса, исключить звенья посредников, организовать поставку продукции непосредственно конечному потребителю (как это сделали Gateway и Dell в производстве компьютеров), перейти на электронную торговлю. Брокерская компания, например, может торговать ценными бумагами через Internet и отказаться от сети традиционных региональных представительств с многочисленным персоналом и высокими комиссионными брокера. Такие компании, как Amazon.com, eToys, mortgage.com и некоторые другие, вообще исключили из цепочки ценности традиционное обслуживание клиента при личной встрече с брокером.

• Переместить высокозатратные виды деятельности (например, НИОКР или производст­венные операции) в географические районы, где их можно выполнить дешевле.

Выявить виды деятельности, которые при выполнении подрядчиками или поставщиками обходятся дешевле.

• Инвестировать средства в высокопроизводительные и экономичные технологии (автома­тизация, робототехника, гибкие производственные системы, компьютерный контроль).

• Совершенствовать самые затратные этапы технологического процесса (например, произ­водители микросхем нередко создают собственные аналоги запатентованных решений, чтобы не выплачивать роялти; производители автомобилей заменяют внешние металлические детали машин пластиковыми или резиновыми).

• Упростить конструкцию товара, сделать его более технологичным и экономичным в изготовлении.

• Компенсировать высокие издержки в одном звене цепи, снижая их в других (обычно рас­сматривается как крайняя мера).

Анализ цепочки ценности, стратегический анализ издержек и другие виды определения конкурентоспособности компании по издержкам необходимые меры, но их недостаточно.

Для более точной оценки конкурентных возможностей и позиции компании следует изучить

ряд дополнительных факторов.

1. Перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении сегодняшней стратегии.

2. Место компании среди основных конкурентов по наличию ключевых факторов успеха, прочности конкурентной позиции и ресурсных возможностей.

3. Наличие (отсутствие) конкурентного преимущества.

4. Устойчивость компании к движущим силам отрасли, конкурентному давлению, возможным действиям конкурентов.

Оценка конкурентной силы

Высокие показатели конкурентной силы компании свидетельствуют о сильной конку­рентной позиции и наличии конкурентных преимуществ, низкие показатели — о слабой конкурентной позиции и конкурентных недостатках.

Самый перспективный метод определения прочности конкурентной позиции компании — количественная оценка ключевых факторов успеха, конкурентных ресурсов и возможностей. Большую часть информации для оценки конкурентного положения компания дают предыдущие этапы исследования. Анализ отрасли и конкуренции выявляет ключевые факторы успеха и конкурентные возможности, определяющие лидерство или отставание компании.

На первом этапе оценки конкурентной силы менеджеры составляют список ключевых факторов успеха в данной отрасли и конкурентных преимуществ либо недостатков (обычно достаточно 6—10 показателей). На втором этапе проводится оценка компании и ее конкурентов по всем показателям (желательно использовать оценки от 1 до 10, но можно пользоваться и оценками "сильнее" (+), "слабее" (-), "примерно одинаково" (=), если информации недостаточно и количественная оценка может оказаться субъективной). На третьем этапе эти оценки суммируются для получения показателей конкурентной силы каждой компании. Четвертый этап — составление заключения о конкурентных преимуществах либо недостатках компании и выявление областей, где ее позиции сильнее или слабее.

Приведенная методика оценки конкурентной силы позволяет уточнить положение компании относительно конкурентов с помощью показателей ключевых факторов успеха; они же указывают, по каким факторам компания уступает и кому.

Знание слабых и сильных сторон компании необходимо для выработки стратегии, способной в долгосрочной перспективе улучшить ее конкурентную позицию. В целом же компания должна стараться превратить свои сильные конкурентные стороны в устойчивое конкурентное преимущество и предпринимать стратегические действия, способные устранить ее конкурентные недостатки. Оценка конкурентной силы также показывает, победа над каким соперникам наиболее вероятна и каковы его самые уязвимые места. Если у компании значительный перевес силы в областях, где конкуренты слабы, можно предпринять наступление, чтобы использовать слабости конкурентов.

Стратегические проблемы компании

Выявление стратегических проблем, стоящих перед компанией, — необходимая пред­посылка разработки эффективной стратегии.

Для своевременного выявления проблем менеджеры должны изучить результаты проведен­ных анализов и точно определить, на чем необходимо сосредоточить внимание для достижения финансового и конкурентного успеха в долгосрочной перспективе. Трудно переоценить значение этой работы. Без знания проблем компании не имеет смысла приступать к разработке стратегии.

Обнаружить проблемы позволяет изучение следующих факторов.

• Соответствие нынешней стратегии компании целям упрочения и улучшения рыночной позиции компании с учетом влияния пяти факторов конкуренции — и в первую очередь тех из них, влияние которых усиливается.

• Уязвимость позиции компании перед действиями одного или нескольких конкурентов.

• Необходимость корректировки нынешней стратегии компании с учетом движущих сил отрасли.

• Соответствие действующей стратегии компании ключевым факторам успеха отрасли в будущем.

• Возможность использования сильных сторон и возможностей компании при нынешней стратегия компании.

• Приоритетные и второстепенные возможности компании; перспективы их реализации при имеющихся ресурсах и возможностях.

• Значение для компании устранения нехватки определенных видов ресурсов; возможность предотвращения внешних угроз.

• Наличие у компании конкурентного преимущества; необходимость преодоления конку­рентных недостатков.

• Преимущества и недостатки сегодняшней стратегии.

Эффективная стратегия должна содержать варианты решения всех стратегических проблем, стоящих на пути компании к финансовому и конкурентному успеху в долгосрочной перспективе.

Выводы

Тщательный анализ положения компании, отрасли и конкурентной ситуации имеет исклю­чительно важное значение для разработки стратегии. Анализ состояния компании характеризует ее положение по пяти направлениям.

1. Эффективность действующей стратегии компании. Для ответа на этот вопрос надо оценить стратегию как с качественной точки зрения (полнота, внутренняя согласованность, обосно­ванность, соответствие реальной ситуации), так и с количественной (стратегические и фи­нансовые результаты, достигаемые при реализации стратегии). Чем лучше текущие показатели деятельности компании, тем меньше необходимость изменения стратегии. Чем хуже значения этих показателей и/или чем быстрее меняется внешняя ситуация (по результатам анализа отрасли и конкурентов), тем настоятельнее необходимость пересмотра стратегии.

2. Сильные и слабые стороны компании, внешние возможности и угрозы. Анализ этих аспектов (SWOT-анализ) дает общую картину внутренней ситуации компании и имеет большое значе­ние для разработки оптимальной стратегии. Сильные стороны компании и особенно сферы ее деятельности, определяющие успех на рынке, образуют базу стратегии. Не менее важно вы­явить слабые стороны компании — это зоны особого внимания. Возможности и внешние уг­розы (опасности) также важны для анализа, так как стратегия должна максимально исполь­зовать наиболее благоприятные возможности и защищать компанию от угроз и опасностей.

   3. Конкурентоспособность компании по ценам и издержкам. О прочности позиций компании свиде­тельствует конкурентоспособность ее цен и издержек по сравнению с конкурентами. Стратеги­ческий анализ издержек и анализ цепочек ценности — важнейшие средства сравнительного изучения цен и издержек компании и ее конкурентов, позволяющие оценить эффективность отдельных видов деятельности компании и выявить те из них, которые требуют усовершенствования. Эффективное управление всеми звеньями цепочки ценности — основа для создания ключевой компетенции и ее превращения в устойчивое конкурентное преимущество.

   4. Конкурентная устойчивость позиции компании по сравнению с основными соперниками. Здесь для оценки ситуации требуется анализ ряда факторов: перспективы укрепления (ослабления) конкурентной позиции компании при сохранении нынешней стратегии; позиции компании по ключевым факторам успеха по сравнению с конкурентами; наличие (отсутствие) конкурентного преимущества. Методика количественной оценки конкурентной силы компании, позволяет определить слабые и силь­ные стороны позиции компании, а также точно оценить возможности компании по защите или улучшению своих рыночных позиций. Конкурентная стратегия компании строится на использовании сильных в конкурентном отношении сторон и укреплении слабых. Кроме того, те сильные стороны компании, которые являются слабыми сторонами конкурентов, — лучший плацдарм для наступательных инициатив.

   5. Стратегические проблемы компании. Цель этого этапа анализа — создание списка проблем, препятствующих достижению успеха. Список составляется на основе анализа положения компании и анализа отрасли и конкурентной среды. Его цель — выявить проблемы, на ко­торые менеджеры компании должны обратить внимание в первую очередь. Выявление проблем, решение которых необходимо для финансового и конкурентного успеха в долго­срочной перспективе, — один из важнейших элементов менеджмента компании.

Контрольные вопросы

1. Какие виды деятельности помогает определить цепочка ценностей?

2. Сколько этапов включает в себя SWOT-анализ?

3. Как можно оценить эффективность действующей стратегии?