Тема 2.3. Разработка стратегии.

2.3.1. Базовые стратегии. Стратегия лидерства по издержкам. Принципы, возможности, риск.

2.3.2. Базовые стратегии. Стратегия широкой дифференциации. Сфокусированные стратегии низких издержек и широкой дифференциации. Принципы, результат, риск.

2.3.3. Базовые стратегии. Стратегия оптимальных издержек.

2.3.4. Базовые стратегии. Наступательные и оборонительные стратегии.

Выводы

Контрольные вопросы

Основа успешной бизнес-стратегии — устойчивое конкурентное преимущество, выражаемое в превосходстве над конкурентами по количеству клиентов и в возможности противодействовать влиянию конкурентных сил. Среди многочисленных способов достижения конкурентного преимущества главными остаются предложение качественных товаров по низким ценам, высо­кокачественных товаров по высоким ценам, товаров с оптимальным сочетанием цены, качества, потребительских свойств, уровня обслуживания и других характеристик. Для этого компания организует свою деятельность и цепочку ценности отличным от конкурентов образом и создает Компетенции и ресурсы, которые конкурентам трудно или вовсе невозможно воспроизвести.

Стратегия конкуренции — это набор методик и инициатив, направленных на привлечение и удовлетворение клиентов, противостояние конкурентам и укрепления позиции на рынке. Понятие конкурентной стратегии уже, чем понятие деловой стратегии, потому что последняя, кроме методики конкуренции, включает в себя действия и планы руководства для решения всего спектра стратегических задач.

Цель конкурентной стратегии — достижение превосходства над конкурентами в предложении товаров и услуг.

Существует пять видов стратегии конкуренции.

1. Стратегия лидерства по издержкам — привлечение покупателей за счет минимизации из­держек производства товаров и услуг.

2. Стратегия широкой дифференциации — привлечение покупателей за счет максимального отличия продукции компании от аналогичной продукции конкурентов.

3. Стратегия оптимальных издержек — повышение потребительской ценности за счет более высокого качества при ценах на уровне конкурентов или ниже. (Избрав эту стратегию, компания должна снизить издержки и соответственно цены, сохранив либо повысив качество продукции.)

4. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе низких издержек. Ориентация компании на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет более низких издержек производства.

5. Сфокусированная (нишевая) стратегия на базе дифференциации продукции. Ориентация на узкий сегмент покупателей и вытеснение конкурентов за счет предложения товаров или услуг, лучше удовлетворяющих потребности покупателей.

Каждая из пяти стратегий обеспечивает компании определенную рыночную позицию

2.3.1. Базовые стратегии. Стратегия лидерства по издержкам. Принципы, возможности, риск.

Если большинство покупателей отличаются чувствительностью к цене, компании стараются лидировать по издержкам, повышая эффективность и снижая затраты. Стратегической задачей становится не максимальное сокращение издержек само по себе, а достижение максимального превосходства по издержкам над конкурентами: только так можно стать лидером отрасли по издержкам, а не просто войдя в число компаний с относительно невысокими издержками.

Но в погоне за низкими издержками необходимо одновременно заботиться о том, чтобы товар или услуга содержали значимые для покупателей потребительские свойства; если товар уступает по своим характеристикам аналогичному товару конкурентов, то он не укрепляет, а ослабляет конкурентные позиции компании. Сокращение издержек за счет снижения потребительской ценности товара отталкивает покупателей. Кроме того, желательно использовать методы, которые конкурентам трудно или невозможно воспроизвести. Значимость конкурентного преимущества по издержкам определяется степенью его устойчивости. Если конкуренты без труда найдут относительно недорогие способы воспроизведения действий лидера по издержкам, лидерство последнего будет недолговременным и вряд ли сможет обеспечить ему выигрышную конкурентную позицию в отрасли.

У лидера по издержкам есть два способа получения значительной дополнительной прибыли. Первый способ — снизить цены на продукт за счет снижения затрат и попытаться привлечь как можно больше чувствительных к цене покупателей. Главное здесь — удержать разницу в цене по сравнению с конкурентами в пределах разницы по издержкам (тогда суммарная прибыль будет возрастать в результате, как повышения прибыли от продаж каждой единицы продукта, так и общего роста объема продаж) или, по крайней мере, обеспечить рост суммарной прибыли за счет роста объема продаж, несмотря на то, что прибыль от продажи отдельных единиц продукта может несколько снизиться. Второй способ — снизив издержки, не снижать цену и сохранить существующую долю рынка; тогда дополнительная прибыль получится за счет повышения прибыли от продажи каждой единицы продукта. Соответственно возрастет суммарная прибыль от реализации и общая доходность компании.

Для достижения преимущества по издержкам суммарные затраты компании во всей цепочке ценности должны быть меньше аналогичного показателя конкурентов. Этого можно достичь двумя путями.

• Превзойти конкурентов в эффективности управления внутренней цепочкой ценности и использовании резервов снижения затрат в отдельных ее звеньях.

• Реорганизовать цепочку ценности компании, исключив самые затратные звенья.

Уровень издержек в каждом звене цепочки ценности зависит от многих факторов.

1. Масштаб производства. Эффект масштаба производства может влиять на любое звено це­почки ценности. Экономия на масштабе происходит тогда, когда с ростом объема деятельности сокращаются издержки на нее или когда можно распределить затраты (например, на НИОКР или рекламу) на больший объем реализуемой продукции.

2. Обучаемость и накопление опыта. Затраты на бизнес со временем снижаются за счет накопления опыта и повышения профессионализма. Сокращение издержек за счет обучаемости и накопления опыта — результат более глубоких процессов, нежели просто повышение квалификации работников и освоение новой технологии. Эта экономия обеспечивается также ростом объема выпускаемой продукции, повышением эффективности и совершенствованием организации труда, созданием более технологичных модификаций продукции, заменой оборудования, совершенствованием конструкции узлов и комплектующих, позволяющим сократить время сборки. Эффект обучаемости выражается в сокращении времени разработки и администрирования Web-сайтов, новых торговых точек, новых заводов или новых каналов распространения. Сокращение издержек за счет изучения продукции и технологий конкурентов либо получения информации от поставщиков, консультантов и бывших работников конкурирующих компаний — это тоже эффект обучаемости. Скорость и качество накопления опыта зависят от того, насколько руководство заин­тересовано в преимуществах эффекта обучаемости.

3. Приобретение ключевых ресурсов. Издержки в цепочке ценности компании зависят в том числе от издержек на приобретение основных ресурсов — сырья, материалов, запасов и пр. На издержки влияют следующие обстоятельства.

- Привлечение независимых или объединенных в профсоюз работников.

- Экономия на крупномасштабных закупках.

- Региональные различия.

4. Связь с другими звеньями цепочки ценности компании. Когда издержки в одном звене цепочки ценности зависят от эффективности в других звеньях, можно сократить суммарные издержки, улучшив координацию взаимозависимых видов деятельности. Например, если расходы на контроль качества продукции или управление запасами зависят от эффективности по­ставщиков, можно сократить издержки за счет сотрудничества с последними в проектировании комплектующих, контроле качества запасов, организации поставок точно в срок, закупки материалов большими партиями и размещения заказов на Web-сайтах поставщиков. Например, производители гвоздей выяснили, что поставка продукции в упаковках по 0,3, 1,5 и 3 кг (вместо ящиков по 30 кг) снижает трудозатраты дилера на выполнение заказов клиентов.

5. Совместное использование оборудования и ресурсов. Различные подразделения компании могут совместно пользоваться системой обработки заказов, системой выписывания счетов, услугами одного отдела обслуживания или технической поддержки, общими складскими площадями и каналами распространения.

6. Вертикальная интеграция вместо системы подрядов. Частичная или полная интеграция с поставщиками или каналами распространения обеспечивает предприятию дополнительные возможности.

7. Политика первопроходца или последователя. Часто бывает так, что пионерная торговая марка получает преимущество по издержкам именно потому, что она первая. Яркий пример тому — отрасли, связанные с электронной коммерцией: первопроходцы этого рынка имеют самый высокий уровень узнаваемости торговой марки (eBay, Yahoo! и Amazon.com). Но бывает и так, что в условиях быстрого развития технологий консервативные компании получают преимущества за счет того, что второе и третье поколение оборудования стоит дешевле и работает надежнее, а новое оборудование и технологии требуют дополнительных издержек на опробование и отладку. Поэтому компании-последователи не несут таких затрат на исследования и освоение новых рынков, как компании-первопроходцы.

8. Загрузка производственных мощностей. Степень загрузки производственных мощностей — существенный фактор снижения издержек для тех производств, где высок процент постоянных издержек.

Существует несколько способов повышения коэффициента загрузки производственных мощностей: равномерное распределение крупных заказов во времени; поиск новых способов применения своей продукции в межсезонье; выполнение разовых заказов отдельных покупателей; выбор потребителей с постоянными или равномерно распределенными во времени объемами заказов; уступка конкурентам тех сегментов рынка, где наблюдаются максимальные колебания в объеме спроса по периодам; совместное использование мощностей подразделениями компании, имеющими разные периоды повышения и снижения спроса.

9. Выбор стратегии и производственных решений. Издержки компании увеличиваются или снижаются в результате принятия различных управленческих решений, например:

- увеличение или сокращение услуг потребителям;

- увеличение или уменьшение количества потребительских свойств товара;

- увеличение или снижение оплаты труда и дополнительных выплат служащим по сравнению с конкурентами;

- увеличение или сокращение времени доставки заказа покупателям;

- использование форм и систем оплаты труда для повышения производительности и мо­тивирования работников;

- увеличение или уменьшение объема спецификаций на закупаемые материалы.

Преимущества по издержкам можно получить за счет реструктуризации процессов и задач, сокращения ненужных расходов и повышения экономичности. Реорганизация цепочки ценности принимает разные формы.

• Переход на электронные технологии.

• Прямая продажа конечному потребителю, прямой маркетинг.

• Упрощение дизайна товара.

• Отказ от дополнительных аксессуаров и потребительских свойств.

• Переход на упрощенные, более гибкие и менее капиталоемкие технологические процессы.

• Отказ от использования дорогостоящего сырья и комплектующих.

• Перемещение производственных мощностей.

• Концентрация на основных запросах потребителей.

• Реорганизация бизнес-модели для повышения согласованности и исключения малоэффек­тивных этапов.

Примером радикального сокращения издержек за счет реорганизации цепочки ценности послужит мясоперерабатывающая промышленность. Традиционная цепочка ценности в ней включает этапы выращивания скота на фермах и ранчо, перевозку на мясокомбинаты (требующие большого количества рабочей силы, как правило, объединенной в профсоюзы), транспортировку туш в бакалейные магазины, где мясники разделывают и упаковывают мясо для продажи конечным потребителям. Компания Iowa Beef Packers использовала принципиально новый стратегический подход и создала крупные автоматизированные предприятия с небольшим количеством работников, не состоящих в профсоюзах, на экономически целесообразном расстоянии от поставщиков скота; сортировка и упаковка мяса небольшими порциями производится прямо на заводах, после чего фасованные продукты загружаются в контейнеры и отправляются розничным торговцам. Затраты на транспортировку скота, обычно составлявшие значительную часть общих издержек, при таком подходе радикально сокращены за счет исключения перевозки скота в живом виде, а затраты на доставку готовой продукции потребителям снижены за счет отказа от перевозки туш целиком. Стратегия Iowa Beef Packers оказалась настолько удачной, что компания стала крупнейшим поставщиком фасованного мяса в США, потеснив прежних лидеров отрасли — компании Swift, Wilson и Armour.

Залог успеха в достижении конкурентного преимущества по издержкам — постоянное изучение всех звеньев цепочки ценности в поисках резервов снижения затрат.

Когда выбирать стратегию лидерства по издержкам.

Эта стратегия дает лучшие результаты в ряде ситуаций.

• Сильная конкуренция по цене.

• Стандартный или предназначенный для широкого круга потребителей товар.

• Невозможность дифференциации товара.

• Стандартное использование товара.

• Низкие затраты на смену марки.

• Сотрудничество с крупными клиентами, требующими снижения цены.

• Новички на рынке снижают цены для привлечения покупателей и создания клиентской базы.

У лидера по издержкам самая выгодная позиция для завоевания чувствительных к цене покупателей и назначения самых низких цен на рынке — он все равно получает прибыль.

Недостатки стратегии лидерства по издержкам.

Во-первых, стратегия лидерства по издержкам чревата затяжной войной цен, в которой потери из-за снижения цен в конечном итоге превысят экономию, в результате чего общая рентабельность компании снизится. Низкие издержки и низкие цены повышают прибыльность в том случае, если цены снижаются больше, чем издержки, и если рост объема продаж за счет снижения цены достаточен для обеспечения роста суммарной прибыли, несмотря на снижение доходов от продаж. Компания с 5%-ным выигрышем по издержкам не может снизить цену на 20%, увеличить объем продаж на 10% и рассчитывать на высокую прибыль.

Во-вторых, выбирая стратегию лидерства по издержкам, компания должна помнить, что методы снижения издержек не всегда будут ее исключительной собственностью и что конку­рентам легко воспроизвести их. Ценность стратегии лидерства по издержкам во многом зависит от ее устойчивости к копированию, т.е. от того, насколько трудно конкурентам воспроизвести методы снижения издержек.

В-третьих, лидер по издержкам рискует чрезмерно увлечься снижением издержек. Компания полностью сосредоточится на этом направлении и забудет о других важных факторах, например, о предложении дополнительных товаров и услуг, совершенствовании существующих товаров, разработке новых методов использования товара, возможном снижении чувствительности покупателя к цене. Пока компания работает над снижением издержек, покупатель может изменить свои предпочтения и потребовать улучшения качества, новых свойств, улучшения обслуживания и пр.

Есть и другие проблемы. Лидерство по издержкам очень непрочно: технологический прорыв или создание еще более экономичной модели цепочки ценности сводит к нулю с таким трудом завоеванное преимущество. Кроме того, значительные инвестиции в снижение издержек "привязывают" компанию к используемой технологии и текущей стратегии, и она не может быстро перестроиться на новые технологии или виды цепочки ценности.