8. Изменение целей со временем.

Представление и формулировка цели зависят от стадии познания объекта и времени. Цели могут изменяться как по мере изменения и понимания объекта, так и по мере появления и понимания новых средств решения проблем. Потребность в корректировке целей возникает и у заказчика, и у исполнителя, что иногда порождает конфликтные ситуации.

При этом цели более высоких уровней долговечнее. В социальных системах цели высших уровней часто формулируются как интересы будущих поколений, сроки целей нижних уровней связаны с настоящими действиями и с действиями в ближайшем будущем.

Требования к цели.

Исходя из вышеизложенного, можно сформулировать требования к цели. Правильно сформулированные цели должны удовлетворять следующим основным требованиям:

1. Конкретность. При определении цели необходима точность отражения ее содержания, объема и времени. Удовлетворение цели может принести только конкретный результат, полученный с помощью конкретных средств в конкретных условиях.

2. Измеримость. Цель должна быть представлена количественно или каким-либо другим способом для оценки степени ее достижения.

3. Достижимость. Цели должны быть реальными, не выходящими за рамки возможностей исполнителей.

4. Согласованность. Цели следует рассматривать не изолированно, а во взаимосвязи.

5. Приемлемость. Необходимо учитывать потребности, желания, традиции, сложившиеся в обществе ценности.

6. Гибкость. Возможность внесения корректировки по мере происходящих в среде изменений.

Зарубежные компании при определении требований к целям в основном используют принцип SMART.

1. Specific – быть настолько ясными и точными, чтобы не оставалось места для их неправильного или множественного толкования;

2. Measurable – выражать количественно все, что можно и даже в первую очередь субъективные ожидания, фиксируя то, каким может быть результат, если цель достигнута;

3. Achievable – и начальник, и подчиненный должны быть уверены, что поставленная цель достижима;

4. Related – соотноситься со стратегией, хозяйственными целями организации, интересами исполнителя;

5. Time-bound – определена на шкале времени по срокам ее достижения.

3. «Деревья» в целеполагании.

Анализ процессов формулирования глобальной цели в сложной системе показывает, что эта цель возникает в сознании руководителя или коллектива как некоторая, достаточно «размытая» облапь. На любом уровне цель возникает вначале в виде «образа» цели. При этом достичь одинакового понимания общей цели всеми исполнителями, по-видимому, принципиально невозможно без ее легализации в виде упорядоченного или неупорядоченного набора взаимосвязанных подцелей, которые делают ее понятной и более конкретной для разных исполнителей. Таким образом, задача формулирования общей цели в сложных системах должна быть сведена к задаче структуризации цели. Для облегчения задачи целеполагания применяется декомпозиция (детализация) цели в виде неупорядоченного или упорядоченного набора взаимосвязанных подцелей (структуризация); которые делают ее более конкретной и понятной для всех участников процесса целеобразовапия. Для наименования подцелей в конкретных приложениях используют разные названия: направления, программы, задачи, а начиная с некоторого уровня - функции.

Поскольку любая цель обладает двойственностью, являясь одновременно и целью, и средством для достижения вышестоящей цели, то описание отношений между целями и средствами может быть отражено специальной схемой (графом), носящей название «дерево целей». Термин был введен в 1957 г. У. Черчменом, который предложил метод дерева целей в связи с проблемами принятия решений в промышленности. Эта схема была с успехом использована в ряде крупных военных и промышленных программ в США, а в настоящее время является повседневным инструментом практически любого современного менеджера.

При использовании метода «дерево целей» в качестве средства принятия решений часто применяют термин «дерево решений». При применении метода для выявления и уточнения функций системы управления говорят о «дереве целей и функций». При структуризации тематики научно-исследовательской организации пользуются термином «дерево проблемы», а при разработке прогнозов «дерево направлений развития (прогнозирования развития)» или «прогнозный граф».

Для системного анализа организаций с целью их реорганизации или автоматизации можно предложить следующие виды «деревьев»:

а) «дерево целей» объекта, которое можно определить как «дерево желаний»;

б) «дерево проблем» объекта (или диаграмма Исикавы);

в) «дерево целей» субъекта;

г) «дерево стратегий» или «дерево решений».

Первоначально строится «дерево целей» с позиции объекта, т. е. «дерево желаний». В нем отражаются главные желания, как правило, связанные с существованием и развитием объекта. Далее они декомпозируются на более детальные цели, удовлетворение которых приведет к удовлетворению главных.

На следующем этапе анализируется проблемность удовлетворения потребностей и желаний объекта и выделяется ключевая проблема (проблемы), которая декомпозируется в виде «дерева проблем».

Далее строится «дерево целей» с позиции субъекта как позитивное отражение «дерева проблем».

И, наконец, строится «дерево стратегий», в котором «дерево целей» дополняется вариантами (стратегиями) решения выявленных проблем.

До окончательной формулировки целей необходимо решить два вопроса. Во-первых, рассмотреть проблематику - множество проблем, которые порождаются решением наших проблем. Это может потребовать корректировки намеченных целей. Во-вторых, необходим аналитический, а чаще всего экспертный анализ для выбора альтернатив решения проблем.

После выбора стратегий формулируются задачи (функции) и назначаются их исполнители.

Построение «дерева целей (желаний)»

Сначала формируется основная цель (желание), формулировка которой, как правило, имеет следующую структуру: глагол - действие, пояснение, объект - цель. Построение «дерева целей» начинается с процедуры структуризации, расчленения основной цели на составные элементы, называемые подцелями, каждая из которых является средством, направлением или этапом ее достижения. Затем каждая из подцелей в свою очередь рассматривается как цель и расчленяется на компоненты. Если все эти элементы представить графически, то получится так называемое «дерево целей», обращенное кроной вниз. Деление прекращается, когда подцель становится неделимой и объективно измеримой.

Построение «дерева» происходит по следующим принципам:

- если очередная подцель является средством для предыдущей, то она опускается на уровень ниже первой;

- если она является целью, то поднимается на один уровень вверх;

- если она не является ни целью, ни средством, то остается на том же уровне иерархии.

Для проверки полноты и внутренней непротиворечивости дерева целей существуют четыре простых правила.

1. При чтении сверху вниз подцель должна отвечать на вопрос: что нужно сделать, чтобы реализовать цель предыдущего уровня?

2. При чтении снизу вверх цель более высокою уровня должна отвечать на вопрос: для чего необходима цель, лежащая непосредственно под ней?

3. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, все ли подцели действительно необходимы для ее достижения.

4. При чтении подцелей, необходимых для достижения одной цели, следует уточнить, какие еще подцели этого уровня необходимы для достижения цели.

При формулировке целей и оценке их значимости широко используются экспертные методы. Важность целей по отношению друг к другу оценивается на втором и последующих уровнях с помощью метода ранжирования и взвешивания. При ранжировании каждой цели приписывается порядковый номер, показывающий ее относительную важность для достижения цели более высокого уровня. При взвешивании устанавливается коэффициент значимости каждой цели в долях единицы или в процентах по отношению к цели более высокого уровня и по отношению к главной цели (рис. 9). При определении коэффициентов значимости вопрос ставится так: насколько будет достигнута главная цель (цель 1), если удастся полностью достигнуть цели 1.1. Возможный ответ - на половину (0,5), т, е. на 50 % (если положить, что w1.1 = 0,5.) Сумма коэффициентов значимости целей каждого уровня должна быть равной 1 или 100%, т.е. w1.2 = 0,3, а w1.3 = 0,2.

Для определения коэффициентов значимости по отношению к главной цели необходимо последовательно перемножить коэффициенты значимости данной цели на коэффициенты значимости по всей цепочке целей более высокого уровня. В приведенном на рис. 3 примере коэффициент значимости цели 1.1.1 по отношению к главной цели равен произведению веса цели вышележащего над ней уровня (1.1) на её вес на данном уровне, т. е. w1.1.1в = w1.1 * w1.1.1. Если, например, w1.1 = 0,5, а w1.1.1 = 0,4, то w1.1.1в = 0,5*0.4 = 0,2. Это означает, что достижением цели 1.1.1 будет обеспечено достижение главной цели на 20 %. Взвешивание целей дает ориентиры для распределения ресурсов в зависимости от степени важности цели.

Рис. 3. Определение значимости целей

Для построения дерева целей целесообразно использовать прикладные программы типа Excel, Меню «Зависимости формул».

Дерево целей можно представлять и в виде диаграммы Исикавы («рыбий скелет»). В этом случае видение и миссия указываются в «голове рыбы», «основные кости» отображают стратегические цели, а детализация по целям производится на основных костях. Весовые коэффициенты w_i указываются в точках соединения «костей». Построение дерева целей в виде диаграммы Исикавы очень удобно производить с помощью программы MS Office Visio 2007 или других версиях этой программы.

Пример. «Дерево целей» для коммерческого учебного центра, показанное на рис. 4.

Рис. 4. «Дерево целей» для коммерческого учебного центра

Построение «дерева проблем».

Вначале выбирается и сжато формулируется одна (или несколько) из ключевых проблем достижения целей-желаний. А затем одна за другой формулируются другие проблемы, выстраиваемые в «дерево» по следующим принципам:

- если очередная проблема является причиной для предыдущей, то она опускается на уровень ниже первой;

- если она является следствием, то поднимается на один уровень вверх;

- если она не является ни причиной, ни следствием, то остается на том же уровне иерархии.

Рис. 5. «Дерево проблем» для коммерческого учебного центра

Пример. «Дерево проблем» для коммерческого учебного центра, показанное на рис. 5.

Альтернативой «дерева проблем» является диаграмма Исикавы (Ишикавы), представляющая собой «дерево проблем», повернутое на 90°.

Пример. Диаграмма Исикавы для коммерческого учебного центра, показанная на рис. 6.

Рис. 6. Диаграмма Исикавы для коммерческого учебного центра.

Построение «дерева целей» субъекта и «дерева стратегий».

При анализе путей решения имеющихся проблем строится «дерево целей», которое является позитивным зеркальным отражением негативного дерева проблем. И к этому дереву в качестве «веток» пристраиваем возможные стратегии решения проблем (достижения целей).

Пример. «Дерево целей» с вариантами стратегий для коммерческого учебного центра, показанное на рис. 13.

Рис. 13. «Дерево целей» с вариантами стратегий для коммерческого учебного центра.

Далее следует провести анализ и выбор стратегий (средств достижения целей), для чего можно построить соответствующую таблицу.

Пример. Таблица стратегий: