1. Маркетинг

Цель – выбор рыночной позиции, т.е. определение сферы рыночной концентрации на основе понятий - РЫНОК – ПРОДУКТ – ГЕОГРАФИЧЕСКОЕ РАСПОЛОЖЕНИЕ.

2. Производство

Тип производственной системы (дискретная или непрерывная) в большой степени влияет на стратегию. Системы управления анализы должны учитывать сложные взаимодействия в системе ИЗДЕРЖКИ- ПРИБЫЛЬ-ВЫПУСК-ЦЕНА.

Важным инструментом анализа взаимосвязи является:

• производственный рычаг – отражает воздействие заданных изменений, объема продаж на прибыль

• «точка безубыточности» – количество проданных единиц продукции, после которых доход от продаж больше общих издержек.

3. Финансы

В процессе финансового анализа изучается структура и динамика активов и пассивов предприятия, его прибыли и убытков. Проводится анализ структуры затрат предприятия, определяется, пройдена ли «точка безубыточности»

4. Информационная система

Разработка и управление потоками информации в компании в целях увеличения производительности и усовершенствования процесса принятия решений.

3. Условия реализации стратегии. Персонал и предприятие.

Корпоративная культура – система неофициальных правил, норм, которые устанавливают, как люди должны вести себя в большинстве случаев.

Управление персоналом – управление людьми, работниками как одной из самых существенных подсистем компании.

Основная задача управления:

Обеспечение соответствия между работниками и выполняемыми ими операциями.

Управление персоналом включает:

• планирование людских ресурсов;

• формирование кадрового состава;

• обучение;

• повышение квалификации;

• организация труда;

• оценка его результатов;

• охрана труда и здоровья;

• удовлетворение социально-бытовых нужд;

• поддержание системы коммуникаций внутри компаний

4. Планирование реализации стратегии

В зависимости от характера и направления решаемых задач, выделяют три вида планирования:

• стратегическое (более 5 лет);

• среднесрочное (3-5 лет);

• тактическое (до 1 года).

Для успешной реализации стратегии необходимо создать систему интегрированного внутрифирменного планирования, которая предполагает координацию стратегических среднесрочных и текущих планов на всех уровнях управления, а так же между основными разделами плана, т.е. планирование призвано обеспечить взаимоувязку между отдельными структурными подразделениями фирмы по всем видам деятельности и технологическим цепочкам.

Система среднесрочного планирования предусматривает определение последовательности достижения стратегических целей с учетом перспектив развития рыночной конъюнктуры, прогнозируемой динамики потребительского спроса, имеющегося ресурсного потенциала.

В системах внутрифирменного планирования среднесрочные планы часто разрабатываются в формах программы, т.е. последовательности мероприятий, направленных на достижение конкретных стратегических целей.

Текущее планирование осуществляется через детальную проработку оперативных планов по производству, разработкам и исследованиям, сбыту.

Реализация оперативных планов осуществляется через систему бюджетов (бюджет фирмы – это финансовый план, охватывающий все системы хозяйственных операция предприятия на определенный период в будущем)

Проблема внедрения бюджетирования на российских предприятиях:

1. Применению стандартных технологий бюджетирования в российских условиях препятствует отсутствие маркетинговой информации.

2. Российский бух.учет мало приспособлен к принятию оперативных решений по управлению финансами, т.е. необходим управленческий учет для обеспечения менеджмента финансовой и оперативной информацией.

Финансовая структура – это центры финансового учета и центры финансовой ответственности и их взаимосвязи.

Центр финансового учета необходим для того, чтобы выделять хозяйственные подразделения и оценить отдельно результаты его функционирования.

Существует три тапа финансового учета:

1. Центр прибыли (профит-центр). Менеджеры центра –прибыли контролируют объем реализации и ресурсы и отвечают за получение прибыли (обычно используются в компании с вертикальной интеграцией).

2. Венчурные центры (подразделения, связанные с реализацией новых проектов, прибыль от которых ожидается в будущем).

3. Центры затрат (обеспечивает функционирование центров прибыли и венчурных центров) непосредственно не приносят прибыли (административные отделы, отделы НИОКР и др.).

Чтобы обеспечить равновесие между стратегической и текущей ориентацией деятельности предприятия, следует организовать систему двойного управления: текущими затратами и стратегическими затратами, через процедуры. Процедуры определяются как система последовательных шагов или приемов, которые подробно описывают процесс выполнения отдельных задач или работ.

Заключительной частью модели стратегического управления является контроль:

• сфера контроля;

• разработка стандартов (точного определения целей);

• оценка результатов функционирования за обозначенный период;

• сопоставление фактических результатов функционирования с установленными стандартами;

• выработка корректирующих действий.

Существует три типа контроля: стратегический (1 год), тактический (10-12 месяцев), операционный (до 0,5 года).

Для оценки результатов функционирования отдельных подразделений часто используются стандартные показатели:

• доход от инвестиций = чистая прибыль/общие активы (определяет конкурентоспособность предприятия);

• чистая прибыль.