1. Номинальная группа

1. Существует формально, без выраженных групповых показателей

2. Совместная деятельность и время

Примечание. Если совместная деятельность не организована, даже с тече­нием времени группа не развивается, она уходит на побочную нежелательную ветвь — группа-конгломерат. Общение в ней ситуативно и поверхностно. В народе это называют «недружный класс», «недружная группа».

2.Группа-ассоциация

1. Одинаковые цели членов группы (не путать с единой целью), наличие струк­туры, группа не действует как единое целое.

2. Единая цель, принятая всеми членами группы

3. Группа-кооперация

1. Единство цели и деятельности по её достижению, высокая внутригрупповая сплочённость.

2. Межгрупповое регулирование. Оно заключается в правильном установлениистатусности групп. Для этого:

• критерии оценки должны быть ясны всем (четкие «правила игры» и сотруд­ничества);

• успех должен зависеть от усилий группы, а не внешнего произвола;

• если то и другое невозможно выполнить — необходимо устранить возмож­ность социального контакта. Зарплату лучше выдавать в конверте, а не по ведомос­ти, чтобы не было соблазна сравнивать свою с чужой.

Как минимум — межгрупповое регулирование достигается общими меропри­ятиями, тренингами «тимбилдинга», корпоративами (если не понимать под ними совместную пьянку).

Примечание. Если пренебречь межгрупповым регулированием может сло­житься нежелательная конфигурация — группа-корпорация. Она, обладая внутригрупповой сплочённостью и хорошими отношениями внутри группы, становится враждебной по отношению к другим группам. Вам, как менеджеру невыгодно, если отдел маркетинга враждует с бухгалтерией.

4. Группа-автономия

1. Внутреннее единство, межгрупповая активность, высокая подготовленность членов группы, развитый самоконтроль.

2. Факторы формирования коллектива:

• Применение групповых форм организации совместной деятельности;

• Система функциональной, материальной, информационной взаимосвязи и взаимозависимости членов группы;

• Компетентное руководство и положительный личный пример руководителя;

• Формирование самосознания коллектива, ориентация на его самосовер­шенствование.

Таким образом, стиль управления группой не может зависеть от произвола или предпочтений руководителя. Он жёстко привязан к уровню развития группы. Наша национальная проблема в том, что большинство руководителей свои коллективы считают очень слабо развитыми и управлять стараются авторитарно, «чтоб не распускались». Тем самым они расписываются в собственном непрофессионализме, подчёркивая своё неумение развивать коллектив. И самое главное — снижают эффективность работы групп, которые на самом деле гораздо более развиты, чем думает руководитель.

Впрочем, плохой руководитель всегда опасается своих подчинённых. Хотя это не про Вас...

Но дело в том, что руководитель — ЖИВОЙ ЧЕЛОВЕК и руководит он ЖИВЫМИ ЛЮДЬМИ, а не роботами, со всеми их достоинствами, недостатками, личностными особенностями и настроениями. Идеальные сотрудники (как и руководители) и ангелы небесные на планете Земля встречаются крайне редко. Как сказал товарищ Сталин: «Других писателей у меня для вас нет, работайте с теми, что имеются».

Реальные люди, как руководители, так и подчинённые, обладают своим, врожденным ТИПОМ ВЫСШЕЙ НЕРВНОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ, которую в народе путают с ТЕМПЕРАМЕНТОМ и обозначают словами, предложенными ещё древним врачом Галеном.

МЕЛАНХОЛИК — человек со слабым типом нервной системы. «Слабый» — не значит «плохой», просто он очень нежный, тонко чувствующий все сигналы окружающего мира (см. «Общую психологию»). Меланхолик — тревожный, угрюмый, суровый, пессимист, скрытный, асоциальный, спокойный, сдержанный. Тип Путина.

ХОЛЕРИК — сильный, неуравновешенный тип нервной системы с преобладанием процессов возбуждения. Холерик — нервный, обидчивый, агрессивный, раздражительный, изменчивый, импульсивный, оптимист, активный. Тип Жириновского.

ФЛЕГМАТИК — сильный, уравновешенный инертный тип нервной системы с преобладанием процессов торможения. Флегматик — пассивный, благоразумный, вдумчивый, мирный, не подвержен настроению, контролируемый, слабохарактерный, безмятежный. Тип Ельцина (до окончательной деградации).

САНГВИНИК — сильный, уравновешенный, подвижный тип нервной системы. Сангвиник — общительный, открытый, словоохотливый, чувствительный, добродушный, расторопный, склонный к лидерству, беспечный. Тип Горбачёва.

Теперь представьте, что вы вызываете в кабинет своих сотрудников, чтобы каждому дать задание: просмотреть кипу технических описаний оборудования, выписать основные характеристики для сравнения и распечатать двадцать экземпляров справки для членов технического совета, чтобы решить вопрос о закупке оборудования для фирмы по фонду новой техники.

Первым вошел ФЛЕГМАТИК. Он долго вникает в задание, переспрашивает, жалуется, что не знает американского языка, уточняет, на чём размножать справку. Вы пять раз терпеливо всё разъясняете — и он уходит работать. Будьте уверены — всё сделает точно и в срок. У него свой масштаб времени. Правило отношения к флегматику — НЕ ТОРОПИ.

Вторым заходит ХОЛЕРИК. У вас печальный опыт — и вы тщательно пытаетесь ему пять раз объяснить все подробности. На середине первого раза он прервет вас: «Все понял, сделаем. Что я — дурак, что ли?» И уходит. Чтобы пять раз вернуться и уточнить, что вы от него хотели. Правило отношения к холерику — НИ МИНУТЫ ПОКОЯ.

Вошедший третьим САНГВИНИК в силу своей уравновешенности не станет вас прерывать, выслушает все ваши разъяснения. Выйдя из кабинета, пожмет плечами: «А начальник-то у нас свихнулся. Как ребёнку, объяснял мне простейшие вещи. Пойду расскажу в бухгалтерии». И пойдёт. Вы просили сделать справку завтра к часу дня. Проверьте в одиннадцать — он ещё не начинал. Сангвиник не любит монотонной работы, он любит смену впечатлений. Поэтому правило отношения к сангвинику — ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ.

МЕЛАНХОЛИК тоже не станет вас прерывать, всё выслушает. А выйдя из кабинета, подумает: «Он мне пять раз, как идиоту, объяснял простейшие вещи. Он считает меня глупым. За что меня все так ненавидят?» Ему уже не до справки. Правило отношения к меланхолику — НЕ НАВРЕДИ.

А теперь вспомните, что вы — тоже кто-то из этих типов со всеми вышеперечисленными качествами. Вот и осуществите тут грамотный стиль управления...

Поэтому ещё раз оцените свой тип нервной системы (хотя бы по тесту Айзенка), раз вы пропускаете лекции и семинары Сергея Владимировича и задумайтесь о СОВМЕСТИМОСТИ людей разных типов. Например, наиболее совместимы такие пары (допустим: начальник—заместитель):

МЕЛАНХОЛИК—САНГВИНИК

ХОЛЕРИК—ФЛЕГМАТИК

Более-менее допустимы и сочетания меланхолика с флегматиком и холериком или флегматика с меланхоликом и сангвиником. Но всегда противопоказано, когда такой тандем составляют люди одного типа: флегматик с флегматиком или холерик с холериком. Два медведя в одной берлоге не уживаются. Это, кстати, в целом справедливо и для семейных пар. Разумеется, не всё так просто, в реальной жизни не всегда человек «показывает» свой тип, может уметь владеть собой, но как основа он всегда определяет поведение или переживания.

В критической и опасной ситуации природные, врожденные свойства, «отодвинув» в сторону навыки и опыт обязательно выйдут на первое место. Руководитель-холерик в силу своего характера может в конфликтной ситуации обидеть сотрудника, принять непродуманное решение. А вот его заместитель — толстокожий флегматик в таких ситуациях будет более спокойным. На него и нужно «вешать» разрешение конфликтов. Если вы — флегматик, значит в силу своей инертности и психологической толстокожести не чувствуете всех нюансов обстановки и ситуации. Больше доверяйте советникам с более тонкой чувствительностью.

Одним словом, зная свой тип высшей нервной деятельности, руководитель должен следовать индивидуальному стилю деятельности, а не играть роль «начальника», которую он видел в кино или у других «крутых» руководителей. Играть роль всегда трудно. Зачем изнашивать свою психику? У руководителя и так проблем хватает.

Более тонкую оценку своего типа отношений с окружающим и, соответственно, выбора оптимального стиля управления, Вы можете получить, пройдя соответствующий тест Т. Лири. Но для этого надо побывать на семинаре у Сергея Владимировича со всеми комментариями.

 

 

Рис. 6. ПИРАМИДАЛЬНАЯ СТРУКТУРА ГАЗЕТНОЙ РЕДАКЦИИ

 

1 – Главный редактор. 2 – Главный бухгалтер. 3 – Заместитель главного редактора. 4 – Редакционная коллегия. 5 – Ответственный секретарь. 6 – Менеджер (коммерческий директор). 7 – Заведующие отделами: а – Собкоровской сети; б – Экономики; в – Политики; г – Социально-бытовых проблем; д – Информации; е – Писем; ж –Иллюстраций. 8 – Корреспонденты отделов. 9 – Обозреватель. 10 – Специальный корреспондент. 11 – Собственные корреспонденты. 12 – Технические службы редакции: а– Машинописное бюро (компьютерный центр); б – Корректорская; в – Библиотека; г – Архив; д – Досье; е – Служба выпуска; ж – Отдел информатики; з – Хозяйственная служба. 13 – Коммерческая часть редакции

 

Рис. 7. СТРУКТУРА КОММЕРЧЕСКОЙ ЧАСТИ ГАЗЕТНОЙ РЕДАКЦИИ

 

1 – Менеджер (коммерческий директор). 2 – Бухгалтерия. 3 – Отдел маркетинга. 4 – Отдел распространения. 5 – Экспедиция. 6 – Отдел рекламы. 7 – Книжная редакция. 8 –Книжный магазин. 9 – Редакция приложений. 10 – Производственный отдел. 11 – Компьютерный центр. 12 – Печатный центр. 13 – Риэлтерский центр. 14 – Транспортная служба

 

У пирамидальной структуры редакции – свои достоинства. Она обеспечивает полное разделение труда в коллективе, единоначалие управления на всех уровнях, высокую персональную ответственность каждого сотрудника за результаты своей работы. Но у нее есть и недостатки. Она громоздка, замедляет прохождение информации, необходимой для управления коллективом и выпуска издания. Для прохождения оригиналов будущих публикаций снизу вверх – от авторов к секретариату и редакторату –требуется значительное время. Это снижает оперативность выхода сообщений на газетные полосы и удлиняет путь информации к ее потребителю. К тому же возрастает риск внесения в эту информацию искажений в ходе правки, которой подвергаются оригиналы на всех уровнях редакционной пирамиды. На конкурентоспособности издания это сказывается самым отрицательным образом. И все же этот тип структуры коллектива сохраняется в редакциях многих наших газет и журналов, прежде всего в силу традиций, сформировавшихся в российской прессе в течение многих десятилетий.

Разумеется, в разных редакциях эта структура имеет свои особенности. В небольших коллективах многие ее звенья и элементы представлены всего одним-двумя работниками, а то и вовсе выпадают. Например, в редакции небольшого специализированного журнала или маленькой районной и городской газеты у ответственного секретаря нет ни заместителей, ни помощников. Он самостоятельно выполняет все обязанности, связанные с его должностью. И в отделах такой редакции обычно работает по одному журналисту. Нет здесь, как правило, штатных собственных и специальных корреспондентов, как и обозревателей. Отсутствуют и некоторые редакционные службы – группа проверки, архив и др. Но остаются все обязанности, связанные в крупных редакциях с этими службами. Их вынуждены выполнять сотрудники редакции, входящие в ее маленький коллектив.