Элементы контроля

Контроль (как и любая стадия управления) характеризуется следующими элементами:

1. субъект контроля — тот, кто осуществляет контроль,

2. субъект принятия решений по результатам контроля,

3. объект контроля — то, что подлежит контролю,

4. предмет контроля — набор вопросов и критериев, согласно которым организуется контроль,

5. цель контроля,

6. задачи контроля,

7. принципы контроля,

8. методы контроля,

9. технология контроля,

10. процесс контроля.

Стадии контроля

Контроль является последней из основных функций менеджмента. В тоже время на практике эта стадия, совместно с функцией анализа планирования составляют основу планирования на новый отчетный период, уже начавшийся или только начинающийся.

Объекты, временные интервалы и точные моменты контроля определяются уже на стадии планирования. Контрольная функция реализуется не только ежегодно, при подведении итогов деятельности предприятия, но и предполагает активный контроль за достижением промежуточных целей. Цель контрольной функции – постоянное выявление отклонений реальных результатов от запланированных.

Руководство организации (менеджер подразделения) должно немедленно отреагировать на возможные отклонения – как положительные, так и в особенности на отрицательные.

При управлении по результатам контрольная функция занимает такое же важное место в системе управления, что и планирование или ситуационное управление. Назначение контроля можно кратко сформулировать следующим образом:

• констатация и оценка достигнутых результатов коммерческой деятельности и соответствующие выводы;

• констатация и оценка людей, содействовавших достижению результатов коммерческой деятельности и результатов, получение которых связано с поддержанием контактов и развитием, а также соответствующие выводы;

• констатация и оценка осуществления (в том числе в соответствии с графиком) и эффективности мероприятий, содержащихся в планах деятельности, а также соответствующие выводы;

• многосторонняя констатация и оценка деятельности ситуационного управления, а также соответствующие выводы;

• формирование обратной связи в целях оценки, поощрения и информирования персонала.

Однако самым важным элементом является контроль за результатами, поскольку именно определяют успех всего предприятия.

Для того чтобы результаты можно было бы максимально эффективно оценить, конечные цели должны быть четко и конкретно определены. Четкое и конкретное определение ключевых результатов и целей, является основной предпосылкой целенаправленного и эффективного контроля.

При управлении по результатам центр тяжести приходится на контроль за плановыми результатами. Естественно, менеджер, нацеленный на результат, ценит и случайные результаты, которые часто достигаются за счет квалифицированных и быстрых действий менеджера в каждодневных непредвиденных ситуациях.

Случайно полученные хорошие результаты сами по себе, имеют такую же ценность, что и заранее спрогнозированные. Вместе с тем, любой квалифицированный менеджер должен быть честным по отношению к себе и четко разграничивать: какие результаты – хорошие или плохие были достигнуты независимо от его деятельности. Поэтому, за достижение случайных результатов менеджеров нельзя ни поощрять, ни наказывать, несмотря на то, что с точки зрения организации это реальные результаты и достойны оценки. Не стоит, так же, учитывать эти результаты и при планировании будущей деятельности.

Билет 30

Поведенческие аспекты контроля. Характеристики эффективного контроля

Поведенческие аспекты контроля

Люди являются неотъемлемым элементом контроля, как, впрочем, и всех других стадий управления. Поэтому при разработке процедуры контроля менеджер должен принимать во внимание поведение людей.

Конечно, то обстоятельство, что контроль оказывает сильное и непосредственное воздействие на поведение, не должно вызывать никакого удивления. Менеджеры часто намеренно делают процесс контроля нарочито видимым, чтобы оказать воздействие на поведение сотрудников и заставить их направить свои усилия на достижение целей организации. Так, например, каждого банковского служащего, осуществляющего какие-либо сделки, совершенно недвусмысленно предупреждают, что каждый доллар банка должен проходить по счетам каждый день. Денежные расчеты часто проверяются и перепроверяются старшими служащими, как об этом и говорилось в предупреждении. Аналогично, никто не делает секрета из регулярных проверок качества изделий на заводах. Те сотрудники фирм, которые обладают правом выдавать кредиты или подписывать чеки, твердо знают, что вся финансовая отчетность будет тщательно проверена независимыми аудиторами.

ОВЕДЕНИЕ, ОРИЕНТИРОВАННОЕ НА КОНТРОЛЬ. Сотрудники организации обычно знают, что для оценки результативности их деятельности руководство применяет различные методы контроля. Они знают, что их ошибки и достижения в тех областях, где руководство установило стандарты и наиболее последовательно выполняет процедуру контроля, послужат со всей очевидностью основанием для распределения вознаграждений и наказаний. Поэтому, если сказать, что подчиненные обычно делают то, что начальство хочет увидеть от них при проверке, будет чаще всего правдой

ПОЛУЧЕНИЕ НЕПРИГОДНОЙ ИНФОРМАЦИИ. Другой потенциальный поведенческий эффект контроля заключается в том, что он может побуждать людей выдавать организации непригодную информацию. Так, например, выдвигая новый проект или предлагая новый бюджет, менеджеры могут переоценить объем необходимых ресурсов и недооценить объем возникающих доходов. Если руководство высшего звена по привычке уменьшает бюджетные заявки в ходе их анализа (это один из видов контроля), то завышение заявок увеличивает вероятность того, что нижестоящие менеджеры получат именно те суммы, которые им действительно нужны.

Характеристики эффективного контроля

 Для того чтобы контроль мог выполнить свою истинную задачу, т.е. обеспечить достижение целей организации, он должен обладать несколькими важными свойствами.

1. Стратегическая направленность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен иметь стратегический характер, т.е. отражать общие приоритеты организации и поддерживать их.

 Относительная сложность оценки какого-либо вида деятельности в количественном виде или измерения ее результативности по принципу затраты — эффект никогда не должна служить критерием для — решения — нужно ли вводить механизм контроля

2. Ориентация на результаты

Конечная цель контроля состоит не в том, чтобы собрать информацию, установить стандарты и выявить проблемы, а в том, чтобы решить задачи, стоящие перед организацией. Проведение измерений и оповещение об их результатах важно только как средство достижения этой цели.

3. Соответствие делу

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен соответствовать  контролируемому виду деятельности. Он должен объективно измерять и оценивать то, что действительно важно. 

4. Своевременность контроля

Для того чтобы быть эффективным, контроль должен быть своевременным. Своевременность контроля заключается не в исключительно высокой скорости или частоте его проведения, а во временном интервале между проведением измерений или оценок, который адекватно соответствует контролируемому явлению

5. Гибкость контроля

Контроль, как и планы, должен быть достаточно гибким и приспосабливаться к изменениям.

6. Простота контроля

Как правило, наиболее эффективный контроль — это простейший контроль с точки зрения тех целей, для которых он предназначен. Простейшие методы контроля требуют меньших усилий и более экономичны

Билет 31

Понятие и значение информации и коммуникаций. Критерии требований к коммуникациям

Информация имеет большое значение для внутреннего управления фирмой и ее внешних контактов, и особенно для принятия решений. Она является ограниченным и дорогим ресурсом производственной активности фирмы.

Успех любого дела в немалой степени зависит от того объема информации, которым владеет лицо, принимающее решение. Генри Форд говорил: "Основа успеха в бизнесе - своевременно полученная, правильно понятая и умело использованная информация".

Важно не просто получить информацию, но и иметь ее в таком виде, который бы обеспечивал ее однозначную интерпретацию и был нагляден для восприятия. Следовательно, для принятия адекватных ситуации решений на всех уровнях управления нужна оперативная, доступная и качественная информация.

В системах с разделением труда лица не обладают одинаковой информацией и поэтому необходим ее обмен, или коммуникации.

Коммуникации (от латинского слова "делаю общим, связываю) - процесс передачи информации от источника к получателю с целью изменить его знания, установки или явное поведение.

- Базовые элементы в процессе обмена информацией:

Отправитель - лицо (лица), которое собирает или отбирает информацию и передает ее.

Сообщения - сущность информации, передающейся устно, или закодировано, с помощью символов.

Канал - средства передачи информации.

Получатель - лицо, которому предназначена информация и которое ее воспринимает и декодирует.

- Коммуникационный процесс включает в себя следующие этапы:

 - формирование идеи (отбор информации);

 - кодирование (формирование) и выбор канала;

 - передача идей;

 - декодирование. - Коммуникации могут быть:

 - по нисходящей (команды с высшего уровня на низший);

 - по восходящей (команда с низшего уровня на высший);

 - коммуникации между подразделениями, секциями, отделами;

 - коммуникации типа: руководитель - рабочая группа;

 - коммуникации между руководителями;

 - неформальные коммуникации (на основе дружеских отношений);

 - невербальные коммуникации (жесты, мимика и т.д.).

Билет 32

1. Процесс коммуникаций и эффективность управления.

Процесс коммуникации включает четыре базовых элемента. 1. Отправитель — лицо, генерирующее идею либо отбирающее информацию для передачи. 2. Сообщение — собственно информация, закодированная в символы. 3. Канал — средство передачи информации. 4. Получатель — лицо, которому предназначена информация и которое ее интерпретирует.

В ходе коммуникации отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача — составить сообщение и использовать канал для его передачи так, чтобы обе стороны одинаково поняли исходную идею. Это трудно, поскольку на каждом этапе смысл идеи может быть искажен и даже полностью утрачен. Вот эти этапы. 1 Генерирование идеи. 2.Кодирование и выбор канала. 3. Передача. 4. Декодирование.

Эффективность управления – это экономическая категория, отражающая вклад управленческой деятельности в конечный результат работы организации. Функциональное предназначение управления сводится к обеспечению эффективности основной деятельности, поэтому ее эффективность определяется степенью результативности самой организационной системы. Отсюда следует, что эффективность управления определяется степенью реализации целей организации и ее интегрального показателя - прибыли.

Эффективность управления представляет собой относительную характеристику результативности конкретной управляющей системы, которая отражается в различных показателях как объекта управления, так и собственно управленческой деятельности (субъекта управления), причем эти показатели бывают как количественными, так и качественными.

В обществе на управление затрачиваются значительная часть трудовых ресурсов, причем наиболее активной их составляющей и профессионально подготовленной для выполнения такой сложной работы. Это положение объективно обуславливает необходимость повышать уровень рациональности использования ресурсов, всемерно сокращать затраты на них.

В экономической теории различают два вида эффективности: экономическую и социальную.

Экономическая эффективность определяется отношением полученного результата к затратам.

Социальная эффективность выражает степень удовлетворения спроса населения (потребителей, заказчиков) на товары и услуги.

Билет 33

Коммуникационный процесс: определение, элементы и этапы процесса.

КОММУНИКАЦИОННЫЙ ПРОЦЕСС – это обмен информацией между двумя или больше людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, которая является предметом обмена, то есть сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективность общения людей, которые принимали участие в обмене.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель, лицо, которое генерирует идеи или собирает информацию и передает ее.

2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.

3. Канал, средства передачи информации.

4. Получатель, лицо, которому назначенная информация и которая интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходять несколько взаимозависимых этапов. Их задание – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, потому что каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью потерян. Отмечены взаимозависимые этапы такие:

1. Зарождение идеи.

2. Кодировка и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

Рис. 1. Модель процесса обмена информацией.

Эти этапы проиллюстрированы на рис. 1. в виде простой модели процесса коммуникаций.

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что усложняет выделение его этапов, мы проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникать в разных местах.

ЗАРОЖДЕНИЕ ИДЕИ. Обмен информацией начинается с формулировки идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение стоит сделать предметом обмена. К сожалению, много попыток обмена информацией заканчиваются на этом первом этапе, поскольку отправитель не тратит достаточное время на обдумывание идеи. Кот Девис подчеркивает важность данного этапа: «Неудачное сообщение не станет лучше на бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя. Лейтмотив этапа – «не начинайте говорить, не начав думать».

На первом этапе идея еще не трансформирована в слова или другие символы, то есть не готовая для обмена информацией. Отправитель решил только, какую именно идею он хочет сделать предметом обмена информацией. Чтобы осуществить обмен эффективно, он должен принять во внимание множество факторов. Например, руководитель, который желает обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея заключается в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в неясных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Еще один пример потенциальных проблем на этапе зарождения идеи дает нам начальник цеха, который получил сообщение от высшего руководства о том, что компании нужно на 6% увеличить производство продукции без увеличения сверхурочных выплат. Если начальник цеха не сможет обдумать, которым путем лучше всего обменяться этой информацией с подчиненными и передаст им это сообщение в точности таким, которым оно было получено, возможное недоразумение, поскольку работники поймут лишь сам факт того, что изменения необходимы. Если же руководитель действительно продумает те идеи, которые требуют передачи, он может прийти к следующим выводам:

1. Работники должны понять, какие именно нужные изменения — прирост объема производства на 6% без дополнительных сверхурочных выплат.

2. Работники должны понять, почему нужны эти изменения, иначе они могут сделать вывод, что компания пытается использовать их, и взбунтоваться.

3. Работники должны понять, каким образом стоит осуществить изменения — качество продукции и уровень нехватки не должны измениться в результате прироста объема производства, иначе эффективность может снизить, а не срасти, как того требует в своем сообщении высшее руководство.

Руководители высшего звена часто служат рольовою моделью для поведения подчиненных. Если наши руководители склонны к принуждению или не откровенные в обмене информацией с нами, мы полностью можем повестись подобным чином, обмениваясь информацией со своими подчиненными.

Следовательно, необходимо осознать — какие идеи назначены к передаче до того, как вы отправляете сообщение, и уверенность в адекватности и уместности ваших идей с учетом конкретной ситуации и цели.

КОДИРОВКА И ВЫБОР КАНАЛА. Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела), другие символы. Такая кодировка превращает идею в сообщение.

Отправитель должен также выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодировки. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача языка и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видео ленты и видеоконференции..

Для передачи сообщения желательно использовать несколько каналов, определив очередность и последовательность их использования Исследования показывают, что одновременное использование средств обмена устной и письменной информацией обычно эффективнее, чем, только обмен письменной информацией.

ПЕРЕДАЧА. На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю.

ДЕКОДИРОВАНИЕ. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его. Декодирование — это перевод символов отправителя в уме получателя. Если символы, избранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не нужно, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

С точки зрения руководителя, обмен информацией стоит считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, предприняв действия, который ожидал от него отправитель.

Обратная связь и препятствия

ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ. При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Получатель становится отправителем и проходит через все этапы процесса обмена информацией для передачи своего отзыва начальному отправителю, который теперь играет роль получателя. Специалист по обмену информацией в бизнесе, профессор Филипп Льюис пишет: «Обратная связь – это опорная реакция на то, что услышано, прочитанное или увидено; информация (в вербальном или невербальном оформлении) отсылает назад отправителю, удостоверяя меру понимания, доверия к сообщению, усвоению и согласию с сообщением. .зворотний связь необходима, чтобы понять, в какой мере сообщение было воспринято и понятно...».

Обратная связь может способствовать значительному повышению эффективности обмена управленческой информацией. В соответствии с рядом исследований двусторонний обмен информацией (при наличии возможностей для обратной связи) в сравнении с односторонним (обратная связь отсутствующий), хотя и протекает медленнее, однако эффективнее снимает напряжение, больше точный и повышает уверенность в правильности интерпретации сообщений.

ШУМ. Языком теории передачи информации шумом называют то, которое искажает содержание. Источники шума, которые могут создавать препятствия на пути обмена информацией, варьируют от языка (в вербальном или невербальном оформлении) к расхождениям в восприятии, через которые может изменяться содержание в процессах кодировки и декодирования, и к расхождениям в организационном статусе между руководителем и подчиненным, которые могут усложнять точную передачу информации.

Определены шумы присутствуют всегда, потому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое перекручивание содержания. Обычно мы пытаемся перебороть шум и передать

Билет 34

Межличностные коммуникации