Раздел 4. Формы и методы привлечения, профессионального отбора и найма персонала.

Управление персоналом начинается с работы по поиску, отбору и найму персонала, т.е. с рекрутинга. Будем исходить из того, что рекрутинг – это одна из основных составляющих деятельности по управлению персоналом предприятия. Приступая к работе по вербовке персонала, мы должны позаботиться о наличии на предприятии соответствующей организационной структуры – службы персонала или менеджера по персоналу. Для эффективного функционирования созданной оргструктуры следует создать соответствующую правовую базу.

Поиск персонала.

1. План потребности в персонале.

2. Постоянный мониторинг рынка рабочей силы.

3. Действия специалистов отдела персонала по анализу потребности в кадрах и планированию процедуры поиска и отбора сотрудников. Заявка линейного менеджера в отдел кадров.

4. Уточнение требований к кандидату.

5. Поиск внутри компании.

6. Поиск вне компании.

7. Отбор.

8. Оценка эффективности.

1. План потребности в персонале.

Сведения о потребностях предприятия в персонале – это документ, в котором отражаются данные о текущей и перспективной потребности предприятия в работниках. Т.о., функциональное назначение сведений заключается в следующем:

• В документировании данных о потребностях в работниках (их количестве и квалификации) предприятии в целом и его структурных подразделений в отдельности.

• Информировании руководства предприятия о текущей и перспективной потребности в персонале.

• Подготовке управленческих решений, направленных на своевременное и полное удовлетворение потребности предприятия в персонале.

Подготовка документа осуществляется на основании плана работы службы персонала предприятия и соответствующих указаний ее руководителя ежегодно к 1 ноября. Исходные данные могут быть получены из:

• Плана комплектования персоналом;

• Плана перемещения персонала;

• Плана увольнения персонала.

При планировании человеческих ресурсов необходимо установить:

• Цели, которые должна достичь компания в определенный срок;

• Функции сотрудников, способствующие максимально эффективному достижению поставленной цели.

После этого нужно оценить, насколько равномерно между подразделениями распределены функции, нет ли их дублирования или потери какой-либо из них. После определения задач каждого подразделения на определенный срок и перечня функций, с помощью которых они будут решаться, рекомендуется выяснить, сколько человек смогут выполнить эти функции в намеченные сроки и какова должна быть их квалификация. Т.е., необходимо определить объем труда в каждом подразделении и нормы их выполнения. Для этого необходимо разработать и рассчитать нормы труда, нормы управляемости для руководителей, нормы труда для служащих или критерии оценки их деятельности за определенный промежуток времени. Кроме сбора заявок на персонал от руководителей всех отделов к методам диагностики потребности относятся:

• Изучение и корректировка труда и управления;

• Изучение и корректировка существующих задач и функций отдела в соответствии с общими целями предприятия;

• Оценка компетенций персонала;

• Оценка результатов деятельности;

• Изучение альтернатив (возможно, вместо увеличения численности сотрудников необходимо повысить их квалификацию или перераспределить обязанности, изменить мотивацию ит.д.).

Содержание сведений можно представить в виде таблицы: номер по порядку; наименование структурного подразделения (указать должность, подлежащую замещению); срок замещения должности; основание (причина) замещения; способ замещения должности; резерв для замещения должности; отметка о реализации; примечания. Подобные сведения составляются по всем подразделениям предприятия. Оформляют по требованиям ГОСТ Р6.30 – 2003.