Президент

Управляющий по производству

Управляющий по маркетингу

Управляющий по кадрам

Управляющий по финансам

Управляющий по снабжению

Отдел экспортного маркетинга

Отдел внутреннего маркетинга

Регион А

Регион В

Сектор европейских стран

Сектор не европейских стран

Регион Б

Рис. 7.3 Линейно-функциональная структура управления маркетинговой деятельностью предприятия по регионам.

Чаще всего это товары, пользующиеся стабильным спросом у значительных групп населения и продающиеся через широкую сеть посредников, покрывающих своей деятельностью весь регион.

Региональная структура построения маркетинговых служб имеет и недостатки:

• децентрализация и дублирование ряда функций маркетингового управления (реализация составляющих комплекса маркетинга, осуществление общефирменного контроля и др.);

• затрудненность координации по товарам и функциям, расчлененность товарной политики по рыночным регионам;

• недостаточная эффективность для наукоемких, в значительной степени подверженных инновации товаров, а также для предприятий с широкой, многоассортиментной номенклатурой.

4. Маркетинговые службы по группам потребителей. В современных условиях дифференцированного рынка в зависимости от специфики конкретных его сегментов и особенностей потребностей различных групп покупателей среди региональных типов структур особое значение имеет организационная структура по группам потребителей, которая представляет собой своего рода маркетинговые управленческие отделения по рыночным сегментам. Она дает возможность ориентировать всю деятельность предприятия на конечных потребителей и на этой основе осуществлять для каждой их группы индивидуальную, специализированную комплексную рыночную политику по всему процессу воспроизводства.

Такая структура в наибольшей степени соответствует требованиям и принципам концепции маркетинга, поскольку нацелена на индивидуальное обслуживание и удовлетворение требований, предъявляемых к товару конкретной группой потребителей, иными словами, соответствует принципу углубленного сегментирования работы на рынке. Она позволяет осуществлять комплексную маркетинговую стратегию на каждом сегменте рынка по всему набору функций маркетинга, получать достоверную и полную информацию по рыночной нише, предоставляет возможность выбора наиболее эффективных каналов сбыта и методов его стимулирования для каждого сегмента. Организационная структура по группам потребителей обеспечивает долговременные связи с потребителями-партнерами по операциям поставки и в конечном итоге стабилизацию прибыли.

7.2.2. Основные требования к построению маркетинговых служб

Опыт показывает, что структура создаваемых маркетинговых служб должна соответствовать следующим требованиям.

1. Гибкость, мобильность и адаптивность организационной системы. Как система управления маркетинг требует значительной гибкости, адаптивности, оперативности принятия решений, соответствующего организационного построения управленческих служб и периодической их реорганизации, в частности формирования целевых рабочих групп, когда подразделения создаются для решения конкретной задачи на определенный срок и по ее выполнению трансформируются. Целевые группы отличаются большой гибкостью и дают возможность преодолеть консерватизм организационной структуры, поскольку в ней обычно труднее всего происходят изменения, требующие больших средств и времени, и она связана с личностными факторами персонала.

Гибкость и адаптивность организационных структур маркетинговых служб обеспечиваются также регламентацией прав, обязанностей, компетенции отдельных подразделений, а также их соответствием долгосрочной стратегии предприятия. Однако слишком детальное и тщательное распределение обязанностей по секторам и отделам препятствует реализации творческого подхода, инновационных процессов, чрезмерно концентрирует права принятия решений в высших эшелонах управленческого аппарата, удлиняет его процедуру и др.

2. Относительная простота организационной структуры. При прочих равных условиях, чем проще структура, чем меньше уровней управления и количество координационных и центральных служб, тем мобильнее система управления и тем выше шансы на успех.

3. Соответствие масштабов маркетинговой службы степени ее эффективности и объему продаж предприятия. Для предприятий при работе на рынке важен учет объема продаж. Если этот показатель незначителен, создавать сложные и дорогостоящие маркетинговые подразделения нецелесообразно.

4. Соответствие организационной структуры специфике ассортимента производимой продукции и оказываемых услуг. В структуру организации в той или иной форме должен быть заложен товарный принцип, а решение вопросов комплексной рыночной политики («маркетинг микс») должно быть сосредоточено в рамках отдельного оперативного подразделения.

5. Соответствие организационной структуры числу и объему рынков сбыта. Соответствие структуры характеристикам рынка (однородности, дифференцированности и др.), направленность организационной структуры предприятия на углубленное сегментирование рынка, применение дифференцированного подхода к отдельным группам потребителей, формирование служб по группам конечных потребителей в целях способствования решению задачи их наилучшего обслуживания и сбыта товаров таких характеристик и качества, которые требует покупатель. Такая организация управленческих производственных отделений предполагает создание маркетинговых служб по целевым рынкам.

6. Централизация стратегического управления на высшем уровне. Централизация управления в специализированных подразделениях на высшем уровне руководства (управления, отделы, комитеты, комиссии при главе предприятия) обеспечивает высокую эффективность маркетингового управления предприятия. Построение организационного аппарата маркетингового управления в этом случае обеспечивает возможность активного личного участия высшего управленческого персонала в решении стратегических вопросов маркетинга.

7. Сочетание различных типов структур. С целью наибольшего соответствия конкретным особенностям работы предприятия рекомендуется соблюдать принцип комбинированности и сочетания различных типов организационных структур. Например, может использоваться вариант функциональной организации со штабными подразделениями по продукту, цель которых обеспечить координацию политики предприятия по товарам или группам товаров, особенно если предприятие производит различные товары для различных целевых рынков, требующих индивидуального маркетингового подхода. В этом случае распределение компетенций и объединение стратегических функций в штабных подразделениях осуществляются на уровне центрального и высшего управления.

В зависимости от характеристик товара, рынка и взаимоотношений внутри предприятия состав и место штабных маркетинговых подразделений могут меняться, образование их на всех уровнях управления не обязательно.