33.Матричная структура организации.

Матричные - компания содержит в штате определенное количество сотрудников, группируя их в организационные единицы в зависимости от реализуемого проекта. Выделяют постоянные матричные структуры, когда организационные единицы и сотрудники остаются на одном и том же месте относительно длительное время, и подвижные формы, создаваемые под определенный проект, в которых периодически происходит ротация организационных единиц и сотрудников. Преимущества: 1) стимулирует кооперацию функциональных специалистов; 2) работа над различными проектами и в разных командах позволяет сотрудникам приобрести разнообразный опыт; 3) возрастает доступность специализированных знаний и навыков. Недостатки: 1) высокие издержки, возможно, неэффективное использование ресурсов; 2) Требует от менеджеров развития межличностных навыков общения; 3) Возможны проблемы с подотчетностью двум руководителям; 4) Возможны конфликты по поводу распределения сотрудников по конкретным проектам между продуктовыми и функциональными менеджерами.

34.Организация конгломератного типа.

Конгломерат констатируют когда организация приобретает форму, которая лучше подходит для данной ситуации. В одном отделении используют продуктовую структуру, в другой – функциональную, в третьей – матричную и т.п. Руководство высшего звена когломерата отвечает за стратегич менеджмент, за координацию и контроль действий в рамках всей орг-ции. Эту центральную группу окружает ряд фирм, которые, как правило, являются либо независимыми экономическими единицами, либо фактически независимыми фирмами. Эти фирмы почти полностью автономны в отношении оперативных решений. Они подчинены основной компании, в основном, в вопросах финансов. Ожидается, что они достигнут намеченных показателей прибыльности и удержат затраты в пределах, установленных для всего конгломерата руководством высшего звена. Как выполнять эти обязанности — целиком отдается на усмотрение руководства соответствующей экономической единицы. Руководство конгломерата дает возможность руководству каждой входящей в его состав фирмы выбрать ту структуру управления, которая ей более всего подходит. Между отдельными фирмами, входящими в состав конгломерата, почти не существует взаимозависимости.

Конгломератная (множественная) организационная структура. Организация приобретает форму, которая наилучшим образом решает конкретную ситуацию: в одном отделении фирмы используется продуктовая структура, в другом - функциональная, в третьем – матричная и т.д. Центральная руководящая группа занимается долгосрочным планированием, общей политикой, координацией и осуществляет контроль. Подчиненные элементы – независимые экономические единицы – фирмы (подчинение только в финансовых вопросах). Используется в транснациональных корпорациях, наукоемких отраслях.

Преимущества:

• высокий уровень децентрализации;

• возможность быстрой диверсификации с минимальным нарушением существующих связей;

• минимальная зависимость фирм друг от друга.

Недостатки:

• проблематичность общего имиджа в условиях достаточной стратегической свободы;

• автономия подразделений может блокировать достижение выгод стратегического объединения.

35.Динамическая сетевая организационная структура.

Ее отличия от других организационных структур принципиальны. Если раньше в одной организации решался целый спектр задач, связанных с производством и реализацией товаров и услуг, то теперь структура дезагрегирует свои основные функции (производство, инжиниринг, продажи, финансы, бухгалтерия) и распределяет их между отдельно работающими но контракту компаниями, оставляя для себя лишь роль стержневой компании. Стержневая организация объединяет результаты деятельности компаний сети, но не претендует на их прибыль или хозяйственную самостоятельность.

Сетевая структура по сути уже не единое предприятие, и даже не холдинг, а более свободное и динамичное объединение.

«+»: конкурентоспос-ть на мировом рынке, гибкость, сокращение потребности в управленч персонале

Главный недостаток этой структуры — отсутствие контроля за исполнением заключенных контрактов, так как это осуществляется уже вне стержневой компании. Соответственно, если одна из компаний-партнеров провалит свое задание, то но может при- вести и к провалу всего проекта в целом. Также минусы – возможность утраты организационных частей, низкая лояльность сотрудников.

Сетевая структура. Еще один новый тип организационной структуры представляет собой "сеть". Организация, обладающая сетевой структурой, заключает внешние контракты по всем аспектам своей деятельности. При этом зачастую осуществляются комплексные сделки путем заключения пакета контрактов с производителями, перевозчиками, маркетинговыми компаниями и предприятиями розничной торговли. Сетевые организации - это, в основном, компании, которые не обладают мощностями для производства промышленной продукции. Они представляют собой организационную структуру постиндустриальной эры. Сетевые организации имеют возможность использовать преимущества новых технологий и рынков, а также дешевый труд иностранных рабочих. Вслед за дивизиональной структурой 1920-х гг. и послевоенной матричной структурой сетевая организационная структура представляет собой третье крупное новшество в области организации.

Преимуществами сетевой структуры является динамичность и быстрое развитие. Она позволяет снижать чрезмерные расходы и требует меньших капитальных вложений, весьма рациональна и восприимчива к новым технологиям. Работу над проектами (или продуктами), которые перестают приносить прибыль, можно легко прекратить. Негативной стороной сетевой организации является ее высокая зависимость от конкуренции среди поставщиков, если они продают товары на этом же рынке, или же от прямых конкурентов. Процесс производства и качество нельзя контролировать напрямую. Прибыль часто достаточно нестабильна.

Все большее число организаций в настоящее время обращается к новым идеям. Одной из таких новых идей является "виртуальная организация", или "виртуальный офис", впервые описанный Олвином Тоффлером [7]. Число таких организаций будет расти, открывая новые возможности для успешной деятельности в условиях нестабильности и постоянных изменений.

Государственные учреждения по традиции переняли ортодоксальную форму структуры. Однако под давлением обстоятельств, таких как, например, оскудение ресурсов, государственный сектор вынужден решать вопросы повышения производительности, заключать внешние контракты, становиться структурно более гибким. Более широкое применение находят элементы матричной структуры, особенно в форме оперативных групп и бригад. Сетевая организация становится необходимой формой адаптации к новым условиям в том понимании, что государственные агентства вынуждены (в плане политики и финансов) перейти в своей работе от управления самостоятельным производством (т. е., с участием госслужащих) к управлению и координации услуг по контракту (т. е. с участием работников частного сектора и некоммерческих организаций). Однако необходимость все большей подотчетности, требуемой от государственного сектора, заставляет государственные учреждения применять консервативные, более безопасные формы поведения, и, следовательно, традиционные структуры.