- •Выделяют этапы: 1 Древний период
- •2 Период индустриализации
- •3 Период систематизации
- •4 Информационный период
- •13. Линейная и функциональная организационная структуры управления Линейная структура (бюрократическая).
- •. Функциональная структура
- •Линейно-штабная структура:
- •Линейно-функциональная структура
- •Матричная структура.
- •Новые организационные структуры: проектно-целевые, сетевая, виртуальная. Матричная структура. (проектно-целевая)
- •Дивизиональная стр-ра управ-я (сетевая)
- •Организационная структура процесса ориентированной компании.(виртуальная)
- •18. Организационная культура
- •1. Лицом к потребителю (рис. 11.1).
- •2. Производительность от человека
- •3. Ориентация на действия
- •4. Создание атмосферы поиска
- •5. Ценностное руководство
- •6. Верность своему делу
- •7. Простота формы, скромный штат управления
- •8. Сильные лидеры
- •Пути повышения эффективности менеджмента в организации
- •1. Содержательные теории
- •Процессуальные теории мотивации
- •5.1. Экономические методы управления
- •5.2. Организационно-распорядительные методы управления
- •5.3. Социально-психологические методы управления
- •5.4. Мотивация исполнителя
- •Теории Лидерства – восемь Главных Теорий Лидерства
13. Линейная и функциональная организационная структуры управления Линейная структура (бюрократическая).
Во главе каждого подразделения находится руководитель, наделенный всеми полномочиями, осуществляет единоличное руководство подчиненными ему работниками. Сам руководитель предприятия находится в непосредственном подчинении руководителя высшего уровня. В такой структуре разделение системы управления на составляющие осуществляется по производственному признаку. Вышестоящий орган управления не имеет права давать распоряжения каким-либо исполнителям минуя их непосредственного руководителя. Структура используется мелкими и средними фирмами, осуществляющих несложное производство при отсутствии кооперационной связи между предприятиями.
Преимущества: единство и четкость распорядителя, четкая система взаимных связей между руководителем и подчиненными; быстрота реакции в ответ на прямые указания; личная ответственность руководителя за конечные результаты деятельности своего подразделения; четкая увязка между собой распоряжения и задания; обеспеченность ресурсами. Недостатки: тенденции к волоките при решении вопросов, касающихся подразделений; перегрузка менеджеров высшего уровня и руководителя предприятия, который должен иметь обширные разносторонние знания, ограниченное количество информации; отсутствие звеньев по подготовке и планированию управленческих решений.
. Функциональная структура
Выполнение указаний каждого функционирующего органа в пределах его комплектации, обязательно для производственных подразделений. Решение по общим вопросам принимаются коллегиально. Таким же путем создается штаб высококвалифицированных специалистов. Структура нацелена на на выполнение постоянно повторяющихся рутинных задач. Поэтому используется в управлении организациями с массовым или крупносерийным типом производства. Характерна также при хозяйственном механизме затратного типа.
Преимущества: освобождение линейных менеджеров от решения многих специальных вопросов, создается условие для использования в работе консультаций опытных специалистов. Недостатки: трудности поддержания взаимосвязи между различными функциональными службами, снижение ответственности исполнителей за работу в результате того, что исполнитель получает указания от нескольких руководителей, причем каждый из них ставит свои вопросы на первое место.
-
Линейно-функциональная и линейно-штабная организационная структуры управления предприятием
Линейно-штабная структура:
Главная задача Штабных подразделений - помощь линейному и высшему менеджменту К штабным подразделениям относятся: - отделы статистики и анализа; - группу планирования; - Юридическую службу. Менеджеры штабных подразделений могут выполнять работу функциональных подразделений. Сюда могут быть переданы: бухгалтерия, отдел маркетинга, отдел управления персоналом, планово-экономический отдел.
Достоинства: возможность привлечения специалистов и экспертов в отдельных областях, чтобы освободить менеджера от нагрузки, а также обеспечить более глубокую подготовку стратегических решений. Недостатки: тенденции к чрезмерной централизации; остаются высокие требования к высокому руководству, принимающему решение, недостаточно четкая ответственность, тот начальник, готовящий решение не участвует в его реализации.