5.1. Экономические методы управления

Это система приемов и способов воздействия на исполнителей с помощью конкретного соизмерения затрат и результатов (материальное стимулирование и санкции, финансирование и кредитование, зарплата, себестоимость, прибыль, цена). При этом следует учесть, что кроме сугубо личных целей участник процесса преследует и общественные, и групповые цели.

В качестве основных методов управления здесь выступает система заработной платы и премирования, которая должна быть максимально связана с результатами деятельности исполнителя. Оплату труда менеджера целесообразно связать с результатами его деятельности в сфере ответственности или с результатами деятельности всей фирмы.

5.2. Организационно-распорядительные методы управления

Это методы прямого воздействия, носящие директивный, обязательный характер. Они основаны на дисциплине, ответственности, власти, принуждении.

К числу организационных методов относят: - организационное проектирование, - регламентирование, - нормирование.

При этом не указываются конкретные лица и конкретные даты исполнения.

При распорядительных методах (приказ, распоряжение, инструктаж) указываются конкретные исполнители и сроки выполнения.

Организационные методы основаны на типовых ситуациях, а распорядительные относятся большей частью к конкретным ситуациям. Обычно распорядительные методы основываются на организационных.

Сущность организационного регламентирования состоит в установлении правил, обязательных для выполнения и определяющих содержание и порядок организационной деятельности (положение о предприятии, устав фирмы, внутрифирменные стандарты, положения, инструкции, правила планирования, учета и т.д.).

Организационное нормирование включает нормы и нормативы расходов ресурсов в процессе деятельности фирмы.

Регламентирование и нормирование являются базой организационного проектирования новых и действующих фирм.

Распорядительные методы реализуются в форме: - приказа, - постановления, - распоряжения, - инструктажа, - команды, - рекомендации.

Управление производством осуществляется на основе правовых норм, которые касаются организационных, имущественных, трудовых и иных отношений в процессе производства.

5.3. Социально-психологические методы управления

Поскольку участниками процесса управления являются люди, то социальные отношения и отражающие их соответствующие методы управления важны и тесно связаны с другими методами управления.

К ним относятся: - моральное поощрение, - социальное планирование, - убеждение, - внушение, - личный пример, - регулирование межличностных и межгрупповых отношений, - создание и поддержание морального климата в коллективе.

5.4. Мотивация исполнителя

Предпосылки успешной активной работы по исполнению заключаются в возможностях исполнителей: - знать (информация о целевых установках или мероприятиях, по которым принято решение), - сметь (эти установки и мероприятия должны быть "допустимыми" для исполнителей, в том числе не нарушать юридических и этических норм), - мочь (исполнители должны иметь средства для выполнения порученного), - хотеть (они должны быть мотивированы).

Под мотивом понимают побуждение человеческого поведения, базирующееся на субъективных ощущениях недостатков или личных стимулов. Мотивы человеческого поведения имеют определенную иерархию (она обычно называется "пирамидой Маслоу") - рис. 21.

Рис. 21. Пирамида Маслоу

Прежде всего, следует обеспечить сотрудника: - возможностями выполнить работу, - определить его рамки действий, - четко сформулировать цели и задачи, - создать окружение, способствующее выполнению задачи (предоставить средства, необходимую информацию, сформировать организацию, использовать стиль управления, основанный на сопричастности исполнителей).

Мотивационное управление концентрируется: - на влиянии на состояние мотивации (степени идентификации сотрудника с фирмой, формировании его мотивов), - чувстве его собственного достоинства (уважения как личности, сообщения о его значении для фирмы, ожиданиях результатов от его деятельности); - приведении мотивов в действия (обсуждаются личные интересы и возможности сотрудника); - усилении мотивов; - оценке работы и аттестация (пересмотр зарплаты, рост, дополнительные выгоды); - удовлетворении потребностей; - обеспечении процесса мотивации.

Хорошая работа по мотивации сотрудников ведет: - к увеличению оборота и прибыли; - улучшению качества изделий; - более творческому подходу и активности во внедрении достижений НТП; - повышенному притоку сотрудников; - повышению их работоспособности; - большей сплоченности и солидарности; - уменьшению текучести кадров; - улучшению репутации фирмы.

33. Общее понятие и факторы, влияющие на процесс принятия управленческого решения.(в распечатке) Классификация управленческих решений 1.1. Классификация управленческих решений

Управленческие решения

По функциональной планирующие

направленности организационные

активизирующие

координирующие

контролирующие

информирующие

По организации индивидуальные

коллегиальные

корпоративные

По причинам неожиданные: ситуационные и

инициативные

плановые: по предписанию,

программные, сезонные

По степени повторяемости традиционные

нетрадиционные

инновационные

По масштабам воздействия общие

частные

По времени действия стратегические

тактические

оперативные

По срокам реализации долгосрочные

среднесрочные

краткосрочные

Управленческие решения

По характеру разработки и уравновешенные

реализации импульсивные

инертные

рискованные

осторожные

По методам переработки алгоритмические

информации эвристические

По количеству критериев однокритериальные

многокритериальные

По направлению воздействия внешние

внутренние

По формам применения единоличные

коллегиальные

По сфере воздействия глобальные

локальные

По способу фиксации письменные

устные

Характер информации детерминированные

вероятностные

34. Модели принятия управленческого решения

Модель - это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе.

Приведем основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а значит и принятие управленческих решений в организации.

1. Модель "организация - машина". Согласно этой модели организация представляется как без личностный механизм в виде многоуровневой административной иерархии, состоящей из формализованных структур, связей, системы взаимоотношений между ее членами.

Большое внимание при этом уделяется единству командования, функциональному взаимодействию, механизмам управления.

К этой модели близка и "бюрократическая модель" организации.

2. Модель "естественной" организации. В соответствии с этой моделью организации, возникающие естественным образом, развиваются по собственным законам. Они обладают способностью самонастраиваться, реагируя на внешние и внутренние изменения. Отклонение от цели не считается отрицательным результатом, поскольку естественная организация функционирует, как правило, в условиях со значительным элементом неопределенности.

3. «Организация - община». В соответствии с этой моделью главным регулятором в организации являются принятые в группе нормы поведения. Особое значение придается межличностным отношениям, отношениям между отельными членами организации, взаимным привязанностям, общим интересам.

4. Социотехническая модель. Согласно этой модели особое значение в структуре организации придается влиянию технологического процесса производства на внутригрупповые связи.

5. Интеракционистская модель. В этой модели основное внимание уделяется роли ожиданий и системы ценностей членов организации, их представлениям о ситуации, взаимодействию между членами организации.

6. Институциональная модель. Институциональная модель предполагает, что функционирование и структура организации формируется под воздействием институций - традиций и норм, действующих во внутренней и внешней среде функционирования организации.

7. Конфликтная модель. При использовании конфликтной модели предполагается, что внутри организации сталкиваются и противодействуют друг другу противоположные цели и институции.

Основной задачей при управлении взаимодействием организации с внешней средой управления организацией. является максимальная адаптация организации к внешней среде, снижение неопределенности положения организации, достижение ее стратегических целей.

В зависимости от адаптивности организации к внешней среде различаются два типа:

Механистический тип - консервативная, негибкая структура; четко определенные, стандартизованные задачи; сопротивление изменениям; власть проистекает из иерархических уровней в организации; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций (сверху вниз); содержание коммуникаций: принятые руководством решения, приказы, распоряжения.

Органический тип - гибкая структура; динамичные, не жестко определенные задачи; готовность к изменениям; власть базируется на знании и опыте; самоконтроль и контроль коллег; многонаправленность коммуникаций (вертикальные, горизонтальные, диагональные); содержание коммуникаций: информация и советы.

Каждый из типов имеет определенные преимущества и используется в зависимости от того, насколько динамичны изменения во внешней среде организации.

Непосредственное управление деятельностью организации - это процесс взаимосвязанных действий по формированию и использованию ресурсов организации для достижения поставленных перед ней целей.

В частности, органическая модель предполагает, что человеческое общество развивается по законам, близким к законам развития живого организма, в котором каждый орган играет определенную роль, а все органы образуют взаимозависимую структуру.

Согласно этой модели каждая часть общества выполняет свою функцию, и чем больше они различаются, тем менее они являются взаимозаменимыми.

Процессная модель общества предполагает, что общество развивается как непрерывный процесс соединений и разъединений, слияний и поглощений, определяющих структуру общества.

Поэтому общество не является устойчивым и постоянно подвергается изменениям, адаптируясь к изменениям внутренней и внешней среды.

Неорганическая модель общества предполагает выявление и объединение положительных и отрицательных функций различных частей общества в единое органическое целое.

Более конструктивными представляются целевая и проблемная модели.

Согласно этим моделям главным направлением деятельности организации является достижение целей, стоящих перед ней, и решение проблем, с одной стороны, обеспечивающих достижение целей, а, с другой стороны, устойчивое развитие и выживание организации.

Дескриптивные и нормативные модели. Дескриптивные модели применяются для описания свойств и параметров процесса принятия решений в целях прогнозирования его хода в будущем. Успех применения дескриптивных моделей в значительной степени зависит от точности описания законов и закономерностей функционирования объекта управления.

Нормативные модели применяются для управления процессом принятия решений, для формирования его сущностных элементов и его развития. Нормативные модели предполагают активное участие в процессе принятия решений и его моделировании участников процесса принятия решений.

Индуктивные и дедуктивные модели. Индуктивные модели строятся путем обобщения наблюдений по единичным частным фактам, которые считаются важными для принятия управленческого решения.

Качество индуктивной модели определяется тем, насколько, с одной стороны, удается упростить описание ситуации принятия решения, а с  другой – насколько верно удается отразить основные свойства моделируемой ситуации. При разработке дедуктивных моделей исходят не из анализа конкретных фактов, а из упрощенной системы гипотетических ситуаций.Здесь путь создания модели – от абстрактного представления управленческой ситуации к ее конкретной реальности.

Проблемно-ориентированные модели и модели решения. Проблемно-ориентированные модели строятся на внедрении новых методов моделирования применительно к конкретной проблемной ситуации принятия решения. Здесь основная задача состоит в адаптации новых методов для моделирования конкретного управленческого процесса.

Модели решения разрабатываются с учетом возможностей проведения экспериментов с ними, а также возможностей современных управленческих технологий и направлены на решение важнейших управленческих задач. Алгоритмы, используемые в этих моделях, определяют специфические требования к условиям их применения и структуре моделей. К числу таких моделей относятся и модели, активно использующие экономико-математические методы решения управленческих задач.

Одноцелевые и многоцелевые модели. Нередко для оценки альтернативного варианта решения необходимо использовать несколько достаточно разнородных, независимых критериев, ориентированных на достижение различных, подчас трудно сопоставимых целей.

Однако решение должно приниматься одно, и наиболее предпочтительный вариант решения должен быть обязательно определен. Одноцелевыми называются модели, когда имеется одна четко определенная цель, к достижению которой стремится организация, либо несколько целей, агрегированных в виде одной комплексной, цели. В последнем случае степень достижения цели определяется с помощью специально разрабатываемого комплексного критерия.

Многоцелевыми называются модели, в которых предполагается стремление к достижению нескольких независимых целей, несводимых к одной комплексной.

Существуют методы, позволяющие сопоставлять альтернативные варианты по нескольким критериям и осуществлять их оптимизацию.

В некоторых случаях часть целей (критериев) удается записать в виде ограничений соответствующей экономико-математической модели.

Однопериодные и многопериодные модели. Однопериодные модели исходят из предположения, что сумма оптимальных единичных решений в отдельные периоды принятия решений в целом за весь период принятия решений также дает оптимальное решение. Этот подход не всегда оправдан.

Иногда выигрыш на отдельном этапе может приводить к большим потерям для организации, если рассматривать весь период, на котором принимаются решения.

Многопериодные модели предполагают комплексное решение управленческой проблемы с учетом всего периода принятия управленческого решения.

Однопериодные модели могут использоваться при разработке многопериодной модели с целью более адекватного представления ситуации принятия решения.

Детерминированные и стохастические модели. В детерминированных моделях все факторы, оказывающие влияние на развитие ситуации принятия решения, однозначно определены и их значения известны в момент принятия решения.

Стохастические модели предполагают наличие элемента неопределенности, учитывают возможное вероятностное распределение значений факторов и параметров, определяющих развитие ситуации.

35. Процесс принятия управленческого решения. Значение управленческого решения для организации

(в распечатке)

Принятие решений представляет собой процесс, поскольку необходимо произвести последовательно взаимосвязанные шаги. Для принятия решения проблемы используется не единичное решение, а различные способы принятия управленческих решений.

В целом процесс принятия решений может быть представлен в пяти этапах, но фактическое их количество определяется конкретной проблемой.

1. Диагностика проблемы. Существуют два варианта рассмотрения проблемы. К проблеме может относиться ситуация, при которой не достигнуты поставленные цели. Необходимость принятия управленческих решений здесь очевидна, речь идет о реактивном управлении. Но порой в качестве проблемы рассматриваются предполагаемые ситуации.

2. Формулировка критериев и ограничений принятия решения. При диагностировании проблемы необходимо определиться с тем, что с ней возможно сделать. Руководителю необходимо определиться с ограничениями на пути достижения результата и их альтернативой.

3. Определение альтернатив. Которых должно быть в достаточном количестве. Но каждая из них должна быть детально проанализирована и взвешена.

4. Оценка альтернатив. Следующий этап - выбор наиболее желательных альтернатив, основываясь на оценку.

5. Выбор альтернативы с более благоприятными последствиями.

Как показывает практика, способы принятия управленческих решений и их качество во многом зависят от руководителя, его психического состояния.

36. Модели оптимизации решений (базовые типы моделей, этапы построения модели)

37. Типы моделей используемых в управленческой деятельности.

38. Эффективность управленческих решений (Требования, предъявляемые к управленческому решению.)

39. Информационно-коммуникационное обеспечение менеджмента. (Понятие коммуникации. Элементы и этапы коммуникационного процесса. Коммуникационные барьеры)

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между двумя и более людьми. Основная цель коммуникационного процесса — обеспечение понимания информации, являющейся предметом обмена, т.е. сообщений. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понять процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление об этапах данного процесса, в котором участвуют двое или большее число людей. Это необходимо еще и потому, что на каждом этапе процесса происходит либо потеря, либо искажение части сообщения. Выделяются четыре базовых элемента в процессе коммуникации:

1. Отправитель—лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.

2. Сообщение — собственно информация, закодированная с помощью символов — слов, сигналов, жестов, мимики и т. п.

3. Канал — средство передачи информации — письмо, радио, телефон, телевизор, телекинез и др.

4. Получатель — лицо, которому предназначена информация, или лицо, интерпретирующее ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли исходную идею.

Этапы процесса коммуникации:

1. Зарождение идеи. Обмен информацией начинается с тщательного обдумывания и формулирования идеи или отбора информации.

2. Кодирование и выбор канала. Прежде чем передать информацию, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав слова, интонации, жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение.

3. Передача. На данном этапе отправитель использует канал для доставки сообщения получателю. Это физическая передача сообщения (получатель слышит или видит слова, действия), которую многие люди по ошибке принимают за сам процесс коммуникации.

4. Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя.. Получатель сообщения преобразует слова, символы, действия в свои мысли.

Однако по ряду причин, в том числе психологических, получатель может придать несколько иной смысл сообщению. С точки зрения руководителя, обмен информацией следует считать законченным и эффективным, если получатель продемонстрировал (в том числе и по каналу обратной связи) понимание идеи, произведя действия, которых ждал от него отправитель.

Коммуникация является составной частью процесса общения. Коммуникация представляет собой процесс передачи эмоционального и интеллектуального содержания обмениваемой информации.

Коммуникации имеют решающее значение для менеджеров и их работы. Однако, необходимо иметь в виду тот факт, что по мере удаления от верхушки организаций доля времени, затрачиваемая руководителем на коммуникации, уменьшается.

Коммуникативные потоки.

Коммуникативные потоки могут иметь горизонтальное и вертикальное (нисходящее и восходящее) направление. Основные модели коммуникации:

• коммуникации как действие,

• коммуникации как взаимодействие,

• коммуникации как процесс.

Наиболее важна коммуни­кация в организациях и частях организаций, которые:

• имеют дело с неопределенностью,

• являются комплексными,

• чья тех­нология не дает возможности легкой рутинизации,

• ориентированы на людей и идеи.

Типы коммуникаций.

 

Типы коммуникаций:

ü      формальная и неформальная;

ü      верти­кальная (вос­ходящая и нисходящая);

ü      горизонтальная;

ü      диагональная;

ü      внутриличностная,

ü      межличностная,

ü      коммуникация в малых группах,

ü      общественная,

ü      внутренняя оперативная коммуникация,

ü      внешняя оперативная коммуникация,

ü      личностная.

Основные составляющие коммуникационного процесса.

Основные составляющие коммуникационного процесса: исходная идея + источник информационного сообщения → кодирование → передатчик → шум → приемник → декодирование → полученная идея + пользователь информационного сообщения → обратная связь.

Источник информационного сообщения – сотрудник организации, имеющий оп­ределенные идеи, намерения, сведения и цель сообщения.

Сообщение – это смысл и содержание информации, которые источник передает пользователю, то, ради чего и осуществ­ляется коммуникация.

Передатчик – устройство, передающее сообщение по комму­никационному каналу пользователю.

Кодирование – это перевод сообщения в форму, приспособленную для передачи, и заключа­ется в преобразовании сообщения в символы и сигналы.

Коммуникационный канал – это средство, с помощью кото­рого сообщение передается от источника к пользователю, путь физической передачи сообщения.

Приемник – устройство, превращающее сигналы в сообще­ния.

Декодирование – это преобразование символов в значения, понятные пользователю.

Пользователь информации – сотрудник организации, наиболее важный компонент коммуникационного процесса, так как цель коммуникации со­стоит в изменении его поведения.

Обратная связь – это реакция пользовате­ля на сообщение источника.

Основные коммуникативные преграды.

Информация тем точнее, чем меньше этапов она проходит в процессе продвижения от источника к получателю. Основными коммуникативными преградами являются те, что обусловленны восприятием, семантикой, использованием невербальной информации, неэффективной обратной связью, неумением слушать. Отдельную группу представляют организационные преграды: искажение сообщений (сознательное искажение, несознательное искажение, искажение в результате фильтрации); информационные перегрузки; неудовлетворительная структура организации.

На каждом из этапов коммуникационного процесса причины искажения ин­формации специфичны. При этом под искажением понимается утрата или изменение смысла передавае­мой информации при ее движении по этапам информационно­го процесса.

1. Отправитель информации. Искажение информации на этом этапе может возникнуть по следующим причинам:

ü      правильный ответ на неправильно заданный вопрос, причем в дан­ном случае причиной искажения информации будет не от­правитель, а лицо, сформулировавшее ему задание на сбор информации;

ü      недостаточная квалификация лица, собирающего информа­цию, т.к. собранная информация будет недостоверной и ненадежной, недоста­точно полной, вместо фактического массива данных будут использованы средние или частичные данные, не пол­ностью характеризующие процесс;

ü      несовпадение полученной информации со сложившимися представлениями человека, в результате чего полученные данные либо отметаются вообще, либо подгоняются под имеющиеся стереотипы;

ü      более поздняя информация налагается на предыдущую и по­глощает ее;

ü     сознательное искажение информации с целью представить положение дел лучше, чем оно есть на самом деле, скрыть допущенные ошибки во избежание конфликтных ситуаций или из корыстных интересов.

2. Кодирование информации, или формирование сообщения. Искажение информации на этом этапе может возникнуть по следующим причинам:

ü      чрезмерная краткость сообщения;

ü      излишняя подробность, перегруженность ее нерелевантной информацией;

ü      алогичность изложения.

3. Канал связи. Искажение информации на этом этапе может возникнуть по следующим причинам:

ü      канал связи – устная речь:

• дефекты речи;

• неприятный тембр голоса;

• неумение лица, передающего информацию, построить устное сообщение ис­ходя из потребностей аудитории;

• мно­гократной передачи информационного сообщения;

ü     канал связи – письменная форма:

• неразборчивость почерка;

• де­фекты в воспроизведении;

ü     канал связи – технические средства:

• низкое качество техники;

• пред­намеренное искажение информации с помощью хакеров и вирусов.

4. Получатель информации. Искажение информации на этом этапе может возникнуть по следующим причинам:

ü      недоверие к источнику информации;

ü      невладение кодом (например, информация поступила на иностранном языке, которым получатель владеет слабо);

ü      предрассудки и стереотипы, которые не позволяют получателю отнестись к ин­формации как к достоверной;

ü      ситуация, в которой получена информация (позитивная ин­формация воспринимается, как правило, более адекватно, чем негативная);

ü      уровень квалификации получателя (квалифицированный че­ловек обычно воспринимает информацию, в том числе и негативную, более спокойно, чем человек, слабо разбираю­щийся в ситуации);

ü      психологический тип личности:

• аналитик воспринимает только логичную, правильно ор­ганизованную информацию;

• деловик проникает в суть информации, концентрируясь на главном;

• эгоцентриста воспринимает информацию импульсивно, только с личной точки зрения;

• ком­муникатор откликается преимущественно на «живую» ин­формацию, ориентируясь на групповое мнение;

• инноватор воспринимает информацию интуитивно, дает субъективную оценку преимущественно той информации, которая созвуч­на его идеям;

ü      физическое и психическое состояние получателя информа­ции.

40. Руководитель и особенности его работы, функции

Руководителем считается лицо, направляющее и координирующее деятельность исполнителей, которые в обязательном порядке должны ему подчиняться и в установленных рамках выполнять все его требования. Сам руководитель может брать на себя функции исполнителя лишь для того, чтобы разобраться в специфике работы.

Суть обязанностей руководителя состоит в организации работы подчиненных. Это особый вид творческой деятельности, причем по мере роста сложности объекта управления и занимаемой должности, требования к творчеству увеличиваются.

Прежние руководители, как на Западе, так и в нашей стране, были в основном хозяйственниками — «толкачами», снабженцами, «пожарниками», координаторами технологических процессов и т.п. , не имевшими при этом права на риск. Современные их коллеги являются носителями нового типа хозяйственного мышления, ориентированного на нововведения.

Интеграция руководителя с организацией обычно выше, чем у рядовых сотрудников, ибо он принадлежит не только своему уровню иерархии, но и высшей ступени и отвечает за результаты работы в целом. В то же время, концепция ответственности руководителя «за все» не верна в принципе. Он должен отвечать лишь за свои действия, ибо в противном случае становится бюрократом.

В работе руководителя много привлекательного. Она предоставляет широкие возможности для развития личности, престижна, придает человеку достоинство, авторитет приносит уважение окружающих, наконец, просто захватывающа и увлекательна, так как предполагает решение сложных проблем часто в неопределенных или критических ситуациях и в самые сжатые сроки. Руководителю, особенно крупной организации, приходится выполнять в течение рабочего дня до двухсот различных видов деятельности, часто бывать в других городах и странах, общаться с самыми разными людьми — подчиненными, коллегами, партнерами, политиками, общественными деятелями, акционерами и т.п. , к каждому из которых, чтобы добиться успеха, необходимо подобрать свой «ключик».

Чем руководитель выше рангом, тем значительнее он выглядит в глазах подчиненных и в своих собственных. Стремление выделится в этих условиях часто приводит к тому, что руководители работают по 10−12 часов в день, что на самом деле отнюдь не свидетельствует в их пользу.

Хотя основная задача руководителя состоит в том, чтобы организовать выполнение работы силами подчиненных, управлять ими, контролировать, оценивать, вознаграждать, тот, кто этим ограничивается — руководитель только наполовину, ибо настоящий руководитель должен уметь управлять начальством, давая такие рекомендации, которые то не может отвергнуть.

Выполняя свои обязанности, руководитель выступает в определенной социальной роли, характер которой с развитием общества меняется.

В тот период, когда работники в большинстве своем представляли серую безликую массу, обладали низким уровнем образования и универсальными навыками, все время находились под страхом увольнения, ибо за воротами предприятия находилась толпа жаждущих занять их место, и в то же время пребывали в постоянной готовности взбунтоваться из-за невыносимых условий жизни и труда, от руководителя требовалось быть беспощадным диктатором, управляющим персоналом при помощи голого принуждения.

С ростом образования и культурного уровня работников, осознания ими себя как личностей, роль диктатора перестала отвечать реальным потребностям практики управления. В этих условиях у руководителя появилась новая роль отца семейства, не только отдающего распоряжения, наказывающего или вознаграждающего, но и создающего благоприятный морально- психологический климат, разрешающего межличностные конфликты поддерживающего своих подчиненных на работе, а порой и в повседневной жизни.

Современная научно-техническая революция кардинально изменила условия и характер производства. Технологические и социальные процессы стали чрезвычайно сложными, а знания и квалификация исполнителей, их независимость настолько возросли, что руководитель уже не в состоянии был единолично управлять всем. Поэтому его роль вновь меняется — он становится организатором самостоятельной работы исполнителей, объединенных в команды. Диктаторские замашки и патернализм в данной ситуации практически исключены, ибо первому среди равных ими пользоваться недопустимо, и их место занимает деловое сотрудничество и консультирование.

В соответствии с современными представлениями суть работы руководителя сводится к выполнению ряда функций, среди которых нужно выделить прежде всего стратегическую, заключающуюся в постановке целей организации, разработке стратегии и планировании. В обычных условиях она считается главной.

В рамках нового этапа НТР все большее значение приобретает экспертно-инновационная функция, тесно связанная с предыдущей. В процессе ее реализации руководитель направляет разработку и внедрение новых видов продукции и услуг, создает условия для необходимых организационных преобразований, консультирует подчиненных.

Еще одной функцией руководителя является административная, объединяющая целый ряд подфункций: контрольную (оценка результатов деятельности, проведение необходимой корректировки); организационную (распределение среди исполнителей полномочий, задач, ресурсов, инструктирование и пр.); направляющую (координация непосредственной работы); кадровую (подбор, ориентация, обучение, развитие персонала); стимулирующую (убеждение и вдохновение исполнителей, поощрение за успешно выполненную работу, наказание за провинности).

В век информации все большую роль играет коммуникационная функция, сводящаяся к проведению совещаний, приему посетителей, ответам на письма и телефонные звонки, распространению информации, проведению переговоров, деловому представительству.

Постоянно растущее значение человеческого фактора в жизни организации выводит на одно из первых по значению мест социальную функцию, выполняя которую руководитель создает в организации благоприятный морально-психологический климат, атмосферу комфорта, поддерживает существующие традиции и нормы поведения и формирует новые, помогает подчиненным в трудную минуту.

По мнению известного американского специалиста в области менеджмента Г. Минцберга руководитель выполняет сегодня в рамках своей повседневной деятельности следующие управленческие функции: межличностные («главный руководитель», являющийся символом власти; «лидер», увлекающий сотрудников на достижение целей; «связующее звено»в команде управленцев); информационные («приемник», концентрирующий информацию; «распространитель» ее среди подчиненных; «представитель», передающий информацию во внешний мир); решающие («предприниматель», планирующий и начинающий изменения в организации; «ликвидатор нарушений», корректирующий деятельность в нестандартных ситуациях; «распределитель ресурсов» и посредник «ведущий переговоры»).

В различных ситуациях и на разных уровнях управления те или иные функции руководителя имеют не одинаковое значение. Так, в период создания или перестройки организации прежде всего нужны руководители-предприниматели, формирующие концепцию развития, принимающие ответственные решения и смело берущие на себя риск последствий, и руководители-лидеры, увлекающие людей новыми перспективами, раскрывающие их способности и направляющие на решение поставленных задач.

В период стабильного развития на первое место выдвигаются руководители-плановики, разрабатывающие, исходя из текущих реалий, планы и программы развития с «дозированным» риском, а также руководители-администраторы, осуществляющие в соответствии с плановыми заданиями организаторскую, координирующую, контролирующую деятельность с помощью приказов, поощрения и наказаний.

Но руководитель не только организует и направляет работу сотрудников, но при необходимости, оказывает влияние на их поведение, в том числе и внеслужебное. Поэтому он должен быть достаточно хорошо подготовлен педагогически.

Тот же Г. Минцберг считает, что существуют четыре мифа о труде менеджера.

1. Взгляд на менеджера как на рассудительную счетную машину, обоснованный Файолем. На самом деле менеджеры решают задачи за 5−10 минут, мало задумываясь о будущем.

2. Имидж менеджера как человека, все уже спланировавшего, делегировавшего, а потому решающего только важные проблемы.

На самом деле у менеджеров очень много времени уходит на пустяки и представительство.

3. Менеджеры нуждаются в систематизированной и обработанной информации. На самом деле они пытаются быстро получить информацию, даже по телефону (менеджеры тратят на общение 70−80% времени, нарушают цепочку команд, обсуждают широкий круг проблем и решают множество вопросов, зачастую не имеющих значения для организации, ведут разговоры не делового характера, затрачивают большую часть времени на краткие беседы).

4. Менеджмент быстро становится наукой и профессией. На самом деле среди менеджеров огромное количество дилетантов, попавших на свои должности случайно, но не желающих их покидать.

Особенность положения руководителя в организации, по мнению западных специалистов, состоит в следующем.

Во-первых, он сосредотачивает в себе функции реальной силы и власти.

Во-вторых, руководитель имеет ограниченные и с каждым уровнем иерархии все более уменьшающиеся возможности общения.

В-третьих, он, как правило, исключен из ближайшего окружения и первичного коллектива.

В-четвертых, руководитель является воплощением справедливости, поэтому выполняет для подчиненных функции арбитра.

В-пятых, все его поведение постоянно оценивается подчиненными.

Официальные права и обязанности руководителей, в том числе и по отношению к подчиненным, регламентируются такими документами, как Устав организации, Положение о ней или о структурном подразделении.

Но, помимо официальных обязанностей, закрепленных в этих документах, руководители имеют по отношению к своим подчиненным и неофициальные.

Они состоят в справедливом и уважительном отношении к работникам, заботе об их личных интересах и проблемах, здоровье, успехах, взаимоотношениях в коллективе; оказании им при необходимости всесторонней помощи, вплоть до взятия иногда на себя их вины. Руководитель не должен без особой надобности отдавать распоряжения через голову, даже если это и требует дополнительного времени, допускать фаворитизма, интересоваться мнением подчиненных о себе и время от времени задаваться вопросом, хотел бы он работать у себя в подчинении.

Все это очень важно, поскольку на практике не только подчиненные зависят от руководителя, но сам он во многом зависит от них, от их знаний, умения, опыта, готовности исполнять его распоряжения и неофициальные просьбы.

Помимо подчиненных, руководитель зависит также от своих коллег, начальников, деловых партнеров, без содействия которых он не в состоянии надлежащим образом выполнить свои обязанности.

41. Типы руководителей в соответствии с «управленческой решеткой»

( в распечатке)

42. Лидер, типы лидеров, теории лидерства

нередко называются четыре со­бирательных образа лидера: знаменосца (или великого человека), служителя, торговца и пожарного. Лидера-знаменосца отличает собственное видение действительности, привлекательный идеал, «мечта», способная увлечь массы. Яркими представителями тако­го типа лидерства были Ленин, Мартин Лютер Кинг, Хомейни. Лидер-служитель всегда стремится выступать в роли выразителя интересов своих приверженцев и избирателей в целом, ориенти­руется на их мнение и действует от их имени. Для лидера-торгов­ца характерна способность привлекательно преподнести свои идеи и планы, убедить граждан в их преимуществе, заставить «купить» эти идеи, а также привлечь массы к их осуществлению. И, нако­нец, лидер-пожарный ориентируется на самые актуальные, жгу­чие общественные проблемы, насущные требования момента. Его действия определяются конкретной ситуацией. В реальной жиз­ни эти четыре идеальных образа лидерства обычно не встречают­ся в чистом виде, а сочетаются у политических деятелей в различ­ных пропорциях.

Имеются и другие классификации лидеров. Так, они делятся на правящих и оппозиционных, крупных и мелких, кризисных и рутинных.

Общепризнанной и сохраняющей свою актуальность являет­ся типология лидерства М. Вебера. Он понимал под лидерством вид авторитетного, властного руководства, смысл которого за­ключается в способности отдавать приказы и вызывать повино­вение. В качестве основания типологии лидеров он использовал понятие «авторитет», т. е. «вероятность того, что приказания встретят повиновение у определенной группы людей».

Способ­ность отдавать приказы и ожидать их выполнения основана на различных ресурсах. В зависимости от видов ресурсов М. Вебер выделил при типа лидерства: тра­диционное, харизматическое и рационально-легальное.

Традиционное лидерство опирается на механизм традиций, ритуалов, силу привычки. Привычка подчиняться основана на вере в святость традиции и передачи власти по наследству. Право же на господство лидер приобретает благодаря своему происхождению. Этот тип лидерства олицетворяет правление вождей, старейшин, монархов.

Рационально-легальное лидерство опирается на представление о разумности, законности порядка избрания лидера, передачи ему определенных властных полномочий. Его власть основыва­ется на своде правовых норм, признанных всем обществом. Компетенция каждого носителя власти четко очерчивается кон­ституцией и нормативно-правовыми актами.

Харизматическое лидерство основано на вере в богоиз­бранность или в исключительные качества конкретной лично­сти. Харизма складывается из реальных способностей лидера и тех качеств, которыми его наделяют последователи. При этом индивидуаль­ные качества лидера нередко играют второстепенную роль в фор­мировании его харизмы. Харизматическими лидерами были, на­пример, Ленин, Сталин, Ким Ир Сен, Фидель Кастро.

Таким образом, в основе первого типа лидерства лежит привычка, вто­рого – разум, третьего – вера и эмоции.

М.Вебер особое внимание уделял анализу харизма­тического лидерства. Он оценивал лидера этого типа как важней­шего движителя, генератора обновления общества в кризисные периоды, поскольку харизматический вождь и его авторитет не связаны с прошлым, способны мобилизовать массы на решение задач социального обновления. В относительно же спокойные периоды развития для общества предпочтительнее рациональ­но-легальное лидерство, оберегающее исторические традиции и осуществляющее необходимые реформы. В целом же в исто­рии многих государств наблюдается определенная последова­тельность в смене типов политического лидерства. Вождь-ос­нователь (харизматик) сменяется традиционным лидером-ох­ранителем, который, в свою очередь, уступает место реформа­тору-законодателю.