15. Виды цфо.

Виды ЦФО. Классический управленческий учет знает 4 вида ЦФО:

1. Центр затрат (например, вспомогательный цех (энергетический, транспортный и т.п.) или отдельный передел).

2. Центр доходов (например, отдел сбыта или дирекция, если продает сам директор).

3. Центр прибыли (как правило, это стратегическая бизнес-единица (СБЕ, SBU), например, бизнес-направление, филиал или предприятие холдинга, не имеющие права инвестирования).

4. Центр инвестиций (например, филиал с правом инвестирования).

Первые три вида ЦФО превалируют в практике управленческого учета. Четвертый вид ЦФО встречается редко, ибо большинство инвестиционных решений концентрируются «наверху». В отечественных холдингах типовым является решение, в рамках которого все инвестиции остаются за материнской или управляющей компанией.

Вид центра	Ответственность	Права и зона контроля
Центр затрат	В первую очередь за нефинансовые цели (например, ритмичное обеспечение производства) и во вторую очередь произведенные затраты.	Руководитель не может самостоятельно назначать цены и менять плановый объем производства. Он контролирует ход производства и затраты.
Центр доходов	За доходы в первую очередь и нефинансовые цели во вторую очередь. Он контролирует собственные затраты и несет за них бюджетную ответственность. Но это ответственность только третьего порядка.	Руководитель не может самостоятельно менять объем производства. Он не контролирует ход производства и производственные затраты. Иногда руководитель не может самостоятельно назначать цены, а иногда может и это существенно меняет объем его ответственности.
Центр прибыли	За прибыль и, как правило, за нефинансовые цели.	Руководитель может самостоятельно назначать цены

и менять объем производства. Он контролирует ход производства и производственные затраты.
Центр инвестиций (центр прибыли с правом инвестирования)	Ответственность за прибыль и за эффективность капиталовложений при соблюдении нефинансовых целей.	Руководитель может самостоятельно назначать цены, менять объем производства и инвестировать

Подвиды центров затрат:

1) Центры нормативных затрат (ЦнЗ), в которых целесообразно нормирование затрат. Например, транспортный цех. Часто ЦнЗ – это подразделение, которое отвечает за достижение уровня затрат на единицу продукции, т.е. влияет на себестоимость. Большинство производственных подразделений относятся к этому типу ЦФО. Для центра нормативных затрат необходимо устанавливать нормальное соотношение между затратами и объемом выпуска продукции. Например, у цеха существуют нормы расхода сырья, нормативная трудоемкость операции и т.д., а суммарные затраты на сырье и оплату труда определяются путем умножения нормативных затрат на единицу продукции и на запланированный объем выпуска. Управление затратами центров нормативных затрат осуществляют с помощью заранее составленных гибких бюджетов, то есть бюджетов контролируемых при помощи нормативов. Абсолютные показатели таких бюджетов могут существенно меняться в зависимости от объема выпуска. Руководитель ЦнЗ отвечает прежде всего за минимизацию затрат на единицу выпуска, а его деятельность оценивается путем сопоставления плановых (нормативных) и фактических затрат на единицу продукции. Примерами центров нормативных затрат могут являться склады, отделы закупки, производственные структуры.

2) Центры управленческих затрат (ЦуЗ) аккумулируют ненормируемые управленческие затраты и таких затрат у них большинство. Центр управленческих затрат отвечает за достижение планового уровня затрат, но нормировать управленческую деятельность сложно. Тем не менее, во многих фирмах делают попытки ограничить управленческий бюджет ввиду сильного роста расходов на управление. Например, пропорционально росту выпуска продукции. Мне приходилось наблюдать нормирование управленческих расходов. В частности, бюджет собственных затрат филиалов оптовых фирм популярно лимитировать от объема продаж, например, 6-8%. Руководитель ЦуЗ ответственен за соблюдение уровня расходов, запланированного в бюджете. Как правило, к ЦуЗ относятся подразделения, с деятельностью которых связаны косвенные расходы предприятия. Примерами центров управленческих затрат - бухгалтерия, дирекция, АХО, охрана и т.д.

3) Центры произвольных затрат (ЦпЗ) возникают тогда, когда руководство практически не может повлиять на абсолютную величину затрат таких центров и принимает ее как заданную величину. Примерами центров произвольных затрат могут служить, лаборатория химико-технического контроля, ОТК, лаборатория экологического контроля. Нормировать деятельность таких подразделений можно. Поэтому не все ученые рассматривают ЦпЗ как самостоятельный подвид центров затрат.

Центры затрат могут входить в состав других центров ответственности или существовать обособленно. Центры затрат как правило предназначены для обслуживания основных центров ответственности. Затраты этих центров сначала распределяют по основным центрам ответственности, а затем в составе суммарных затрат основных центров включают в себестоимость продукции, работ, услуг, оказываемых потребителям. К таким центрам можно отнести административно-хозяйственный отдел, лабораторию химико-технического контроля, котельную, отдел закупок, финансовый отдел, отдел рекламы и маркетинга, отдел автоматизации, склад и т.д.

Фактически ЦпЗ и ЦуЗ пересекаются и потому мы не настаиваем на выделении обоих видов ЦЗ в одной финансовой структуре. Посему пользуюсь упрощенной классификацией: ЦЗ = ЦнЗ + ЦуЗ, или центры нормируемых и ненормируемых затрат.

Центр доходов (центр продаж) – это организационная единица, менеджер которой отвечает только за получение доходов и не всегда обладает контролем над установлением продажных цен, а также точно не влияет на затраты. Обычно в качестве центров доходов выделяются подразделения, реализующие продукцию, работы и услуги.

• Ответственность: Руководитель центра доходов несет ответственность за размер дохода и, возможно, за некоторые нефинансовые цели, но не за произведенную себестоимость.

• Права: Руководитель может менять объем продаж. Часто он может самостоятельно назначать цены. Затраты ему неподконтрольны, за исключением коммерческих расходов и части управленческих затрат.

• Основной показатель: Выручка.

Показатель выручки неоднозначен. Существует, по меньшей мере, несколько основных показателя выручки:

 Рыночная выручка или оплата конечных покупателей: Sales (Gross Sales), то есть сколько заплатили покупатели. Почти наверняка это не та сумма, которая осела на счетах фирмы. По этому показателю считают долю рынка. Для этого умножаются количественные показатели продаж, взятые из годового отчета, на номинальную цену, полученную с помощью мониторинга сайта.

 Очищенная выручка – это выручка за минусом расходов, связанных с получением платежей: эквайринга при расчетах по карточкам и платы за инкассацию при продаже за наличные. Ясно, что эти затраты не имеют ничего общего с себестоимостью продукции и связаны лишь с денежным обращением.

 Чистая выручка: Net Sales – это очищенная выручка за вычетом скидок.

 Собственная выручка: Net Net Sales – чистая выручка за вычетом комиссионных. Некоторая часть денежного потока оседает в карманах дилеров и комиссионеров. Фирмы, стремящиеся к высокой рыночной доле, стараются использовать все возможные каналы продаж. При этом они идут на потери в виде высоких комиссионных.

Урок этого фрагмента прост – разберитесь со своими показателями выручки и не валите в кучу все затраты.

Руководители центров продаж отвечают только за выручку от продажи готовой продукции и за затраты связанные с ее сбытом. Результаты их деятельности оценивают, главным образом, по объему и структуре продаж в натуральном и стоимостном выражении, а также по величине сбытовых расходов. В качестве примера такого центра можно привести отдел сбыта, отдел продаж, экспедицию, торговый дом и т.п. Основным контролируемым показателем центра продаж является выручка от реализации, а также определяющие ее показатели: объем сбыта, структура реализованной продукции и цены. Это обусловлено тем, что взаимосвязи между затратами на функционирование такого центра и значением выручки практически не Центр прибыли в чистом виде – это организационная единица, менеджер которой отвечает за получение доходов, планирование и контроль всех статей затрат с целью максимизации прибыли центра прибыли (ЦП) [54]. Но далеко не все статьи затрат контролируются руководителем центра прибыли. Например, цены за электроэнергию практически не контролируются менеджментом подразделений. Руководитель центра прибыли обладает полномочиями, позволяющими принимать управленческие решения, от которых зависит, хотя бы частично, прибыль ЦФО. Вклад центра прибыли в общую прибыль может быть локализован.

• Ответственность: За прибыль и, как правило, за нефинансовые цели (качество, отношения с общественностью и т.д.).

• Права: Руководитель может самостоятельно назначать цены и менять объем производства и/или продаж. Ему подконтрольна значительная часть прямых затрат.

• Подвид: Центр маржинальной прибыли (ЦМП) или Центр маржинального дохода (ЦМД). В данном случае маржинальная прибылью (маржинальным доходом) называют разницу между выручкой и контролируемыми затратами подразделения. Хотя лучше все же использовать для контроля показатели выручки и собственных затрат (см. Врезку 1.2.3). В противном случае за большой выручкой, например, всего завода «спрячется» бесхозяйственность в сфере собственно сбытовых расходов.

• Основной показатель: Выручка минус контролируемые текущие затраты. Или контролируемая выручка – контролируемые затраты. Это и есть принцип контролируемости затрат. В продвинутых организациях используют EVA или другие разновидности экономической прибыли.

Вот основные черты центров прибыли:

1. Центры прибыли выделяют там, где собственные затраты достаточно велики, но, как правило, это еще не вся себестоимость продукции. Часто в качестве основного показателя используют классическую полную прибыль. В этом случае на цех распределяют некоторую толику общезаводских затрат. Большую часть этих распределенных затрат цех не контролирует, а потому и не может за них отвечать.

2. Классические центры прибыли занимаются непосредственным производством продукции, выполнением работ и оказанием услуг для потребителей. Затраты таких центров списывают напрямую на себестоимость продукции (работ, услуг). В качестве примера, можно привести участки и цехи основного производства.

3. Иногда центры прибыли наделены самостоятельностью в определении цен реализации, путем предоставления скидок от розничных цен, осуществления закупок товаров не входящих в состав ассортиментного ряда, в определении размеров агентских выплат и некоторых статей операционных доходов (заработная плата, командировочные и представительские расходы, расходы на услуги связи).

4. В идеале центры прибыли должны быть самостоятельными организационными единицами, менеджеры которых должны иметь возможность приобретать ресурсы по наиболее выгодным ценам и продавать продукцию по ценам, позволяющим максимизировать прибыль. А вот этого в холдингах, как правило, нет. В качестве основного контролируемого показателя для такого центра устанавливается один или несколько показателей прибыльности, включая условные финансовые показатели (см. Врезку 1.2.3).

5. Часто в центры прибыли выделяют просто проекты при матричной или проектной структурах управления.

6. Управление центром прибыли и построение системы учета значительно сложнее, чем для центров затрат и продаж. Центры прибыли могут состоять из нескольких центров затрат и продаж.

7. Результаты деятельности ЦП иногда отражаются даже в системе финансового учета. В соответствии с МСФО это территориальные и продуктовые сегменты.

8. Управление центром прибыли можно осуществлять при помощи операционного бюджета, форма которого близка к отчету о прибылях и убытках.

Центр инвестиций. В дополнение к полномочиям и ответственности руководителя центра прибыли руководитель центра инвестиций отвечает также за эффективность инвестиций.

«Центр инвестиций – это организационная единица, менеджер которой отвечает за получение доходов, планирование и контроль уровня затрат, приобретение, продажу и использование активов компании с целью обеспечения максимально высокой окупаемости капиталовложений» [54].

Многие центры инвестиций являются независимыми подразделениями или дочерними компаниями, что позволяет менеджерам этих центров принимать решения по всем вопросам, касающимся их подразделений. Но общее число ЦИ невелико. В холдинге, как правило, это только материнская компания.

 Ответственность: За прибыль и за эффективность капиталовложений при соблюдении нефинансовых целей.

• Права: Руководитель может самостоятельно назначать цены, менять объем производства и инвестировать.

• Основной показатель текущей деятельности:

Выручка – контролируемые текущие затраты.

• Основные показатели инвестиционной деятельности на стадии выбора проекта хорошо известны (NPV, IRR и другие). На стадии реализации проекта (управления проектами): используются бюджетные и иные показатели типа Earned Value, оценивающие перерасход бюджета проекта в связи с объемами и сроками его выполнения.

В качестве основных целей центра выступает достижение рентабельности вложенного капитала, доходности отдельных инвестиций и увеличение акционерного капитала. Центр инвестиций часто совпадает с управляющей компанией холдинга или дирекцией предприятия.

Управление деятельностью центра инвестиций можно осуществлять при помощи таких инструментов, как: операционный бюджет, бюджеты инвестиций и денежных средств, а также прогнозный бухгалтерский баланс.

Подвид: Центр частичных инвестиций. Пример: Подразделение страховой компании – «Профит-центр страхования в промышленности».

• Ответственность: За прибыль при соблюдении нефинансовых целей.

• Права: Руководитель может самостоятельно инвестировать из прибыли в персонал, частично инвестировать в новые продукты, совместно с филиалами инвестировать в персонал филиалов.