4.2. Розрахунок та аналіз показників обороту, плинності та стабільності персоналу

Управління трудовими ресурсами та забезпечення їх ефективного використання викликає необхідність формування системи оцінки трудового потенціалу товариства.

В ході аналізу трудових ресурсів товариства розраховуються показники руху робочої сили.

Під рухом персоналу в межах або за межі підприємства варто розуміти зміну працівником територіального розміщення чи характеру робочого місця для постійної роботи. Остання обставина відрізняє рух персоналу від зміни робочих місць у рам-ках організації праці, коли протягом зміни робітник може бути зайнятий послідовно на двох і більше робочих місцях для повні-шого завантаження, зниження монотонності праці тощо .¹⁰

У цілому, рух персоналу викликають такі фактори:

1) якi виникають на самому пiдприємствi (організація оплати праці, умови працi, рiвень автоматизацiї працi, перспектива професiйного зростання);

2) особистi фактори (вiк працiвника, рiвень його освiти, досвiд роботи, переміна місця проживання, стан здоров’я, якість життя — рівень заробітної плати, віддаленість житла від місця роботи тощо);

3) зовнiшнi стосовно пiдприємства фактори (економiчна ситу-ацiя в країнi або регiонi, сiмейнi обставини, поява нових пiдприємств тощо).

Отже, склад працівників на підприємстві постійно змінюється: деякі з них залишають підприємство, інші приходять на їхнє місце. Усі ці зміни в чисельності працівників обумовлюють оборот робочої сили, основними показниками якого є такі коефіцієнти: обігу за прийомом — Кпр; обігу за звільненням — Кзв; загального обігу робочої сили — Кзаг; заміни кадрів — Кзам; плинності кадрів — Кпл. Ці коефіцієнти розраховуються за такими форму-лами:

Кпр = ЧРпр/ЧРсо • 100,

Кзв = ЧРзв/ЧРсо • 100,

Кзаг = (ЧРпр + ЧРзв)/ЧРсо • 100,

Кзам = ЧРзам /ЧРсо • 100,

Кпл = ЧРпл/ЧРсо • 100,

де Чрсо — середньооблікова чисельність персоналу;

ЧРпр — чисельність прийнятих працівників;

ЧРзв — чисельність працівників, що звільнилися;

ЧРзам — чисельність працiвникiв, якi змiнились (менше з двох чисел — кількість прийнятих та звiльнених);

ЧРпл — чисельність працівників, що звільнилися за власним бажанням без поважних причин та внаслідок порушення трудової дисципліни.

Отже, зміна чисельності працівників товариства за період, що розглядається характеризується системою абсолютних і відносних показників. Рівень інтенсивності руху працівників будемо характеризувати на прикладі   ТОВ "Хюпо Альпе-Адріа-Лізинг" (Hypo Alpe-Adria-Leasing).- бази моєї практики, за такими вищезазначеними показниками :

а) коефіцієнт обороту по найму;

б) коефіцієнт обороту по вибуттю;

в) коефіцієнт загального обороту;

г) коефіцієнт плинності;

д) коефіцієнт змінності.

Е) коефіцієнт стабільності

Розглянемо, що собою являє кожен показник, детальніше.

Коефіцієнт обороту по найму визначається відношенням числа працівників, прийнятих за період, що аналізується до середньоспискового числа працюючих:

=

де К_п - коефіцієнт обороту;

Ч_п - число працівників, прийнятих за аналізований період;

Ч_ср.сп - середньоспискове число працюючих.

Коефіцієнт обороту по вибуттю визначається розподілом числа працівників, які звільнились на середньоспискове число працюючих:

де К_в - коефіцієнт обороту по вибуттю;

Ч_в - число працівників, які звільнились;

Ч_ср.сп.- середньоспискова кількість працюючих.

Коефіцієнт загального обороту (К_об) - це відношення кількості працівників, яких було прийнято та кількості працівників, які звільнились за аналізований період до середньоспискової чисельності працюючих:

де К_об - коефіцієнт загального обороту;

Ч_п - число працівників, прийнятих за аналізований період;

Характеристика руху працівників на основі коефіцієнта обороту ще не розкриває причини вибуття. При аналізі руху робочої сили необхідно розраховувати коефіцієнт змінюваності (К_см) і коефіцієнт плинності (К_пл).

Коефіцієнт змінності визначається відношенням якнайменшого з двох чисел - чисельності прийнятих і вибулих - до середньоспискової чисельності. Він може співпадати з коефіцієнтом обороту по прийому або по вибуттю, залежно від того, який з них менше. Коефіцієнт змінності характеризує ступінь оновлення складу працівників.

Коефіцієнт стабільності або постійності персоналу — це поняття, що відбиває величину, яка визначається відношенням чисельності працівників зі стажем роботи на підприємстві більше n років (Rі) до їх середньооблікової чисельності (Rср). Цей показник розраховується за формулою: К = Rі : Rср • 100 %.

Розраховані показники занесені в таблицю

Таблиця

Аналіз робочої сили на товаристві  ТОВ "Хюпо Альпе-Адріа-Лізинг" (Hypo Alpe-Adria-Leasing).за 2007-2010 рр.

Показники	2007 рік	2008рік	2009 рік	2010 рік
Прийнято на підприємство, чол.	7	26	0	0
Звільнено з підприємства, чол.	0	3	2	3
Середньоспискова чисельність працюючих, чол.	7	33	31	29
Коефіцієнт обороту:
по прийому	1	0,787878788	0	0
по вибуттю	0	0,090909091	0,064516129	0,103448276
Коефіцієнт загал. обігу роб. сили	7	0,878787879	0,064516129	0,103448276
Коефіцієнт змінності	0	0,787879	0	0
Коефіцієнт стабільності,%	0	0	80,64516129	93,10344828
Кількість осіб, які працюють більше 2 років	0	0	25	27

Аналізуючи дані таблиці можна сказати, що компанія відноситься до категорії маленьких підприємств по кількості персоналу.

Отже, в результаті розрахунків коефіцієнт обороту по прибуттю позитивним був лише у 2007-2008 роках, а коефіцієнт оборотності по вибуттю навпаки зростає 2009-2010 роки, тобто вони не суперечать один одному. Коефіцієнт змінності працівників за 2008 рік становив 0.7878, тобто 78,7 %. У даному товаристві саме у 2008 році цей показник був найбільшим протягом 2007-2010 років, тобто оновлення складу персоналу практично не відбувається. На мою думку, це пов’язано із скороченням темпів діяльності компанії на ринку фінансового лізингу, та припинення фінансування з боку материнської компанії.

Цейпоказник говорить також про те, що в даній компанії у минулому були підібрані досвідчені, висококваліфіковані кадри, які задоволені своєю роботою, і в яких зацікавлене саме товариство. Отже, немає потреби в залучені нових працівників. Варто також зазначити, що плинності кадрів на підприємстві практично немає, це свідчить про те, що досягнуто високої трудової дисципліни серед працівників підприємства.

У раціональному використання робочого часу закладені резерви збільшення обсягу продукції та зростання продуктивності праці. Аналіз використання робочого часу має на меті виявити його втрати, причини втрат і їх вплив на обсяг виконаних робіт.

Що стосується нормування робочого часу на підприємстві, то воно відсутнє. Але на мою думку, варто розробляти плани та різні форми, які б дозволяли ефективніше використовувати людські ресурси, тим більше, що компанія належить до підприємств з іноземним капіталом, адже за кордоном це питання досить сильно контролюється.

Для встановлення обсягу втрат робочого часу було доречно детально вивчати календарний, табельний, корисний і фактично використаний фонд часу.

Потрібні відомості містять баланси робочого часу, які складаються на підприємстві у людино-днях і людино-годинах. Найповнішу картину використання робочого часу дає баланс робочого часу в людино-годинах.

Як висновок, зазначимо, що персонал підприємства є головним ресурсом кожного підприємства, від якості й ефективності використання багато в чому залежать результати діяльності підприємства і його конкурентноздатності. Персонал підприємства приводить в дію матеріальне виробництво, створює продукцію, її вартість у формі прибутку.

Важливе місце у дослідженні ефективності системи управління персоналом займає визначення економічної шкоди внаслідок надмірної плинності персоналу. Високі показники плинності персоналу негативно позначаються на ефективності діяльності персоналу. Така ситуація призводить до погіршення результатів праці і ефективності діяльності товариства. І головне: це спричиняє нові звільнення персоналу. Таким чином, головна проблема, пов’язана з управлінням персоналом, – це висока плинність персоналу, яка негативно позначається на ефективності діяльності підприємства і відповідно на його конкурентоспроможності. На щастя, в аналізованій організації немає проблем із надмірною плинністю кадрів, адже про це говорить сам аналіз показників по компанії.

На мою думку для того, щоб персонал був закріплений в організації, перш за все є заохочення працівників, для цього застосовується система надбавок, доплат, винагород та інших заохочувальних та компенсаційних, гарантійних виплат працівникам. Аналізуючи порядок установлення у   ТОВ "Хюпо Альпе-Адріа-Лізинг" (Hypo Alpe-Adria-Leasing) надбавок за високі досягнення у праці, слід виділити головний недолік чинної на підприємстві практики: відсутність чітко розроблених критеріїв для встановлення та диференціації даних надбавок. Головним недоліком існуючої на підприємстві практики виплати винагороди за підсумками роботи, є відсутність урахування реального внеску працівника в кінцеві результати діяльності підприємства. Для того, щоб отримати заохочувальну винагороду на підприємстві "Хюпо Альпе-Адріа-Лізинг" потрібно досягти чималих успіхів. В Hypo Alpe-Adria Group працюює група людей- супервайзерів, які є незалежними членами Наглядової Ради групи компаній у 12-ти країнах. Приїжджаючи в Україну, вони здійснюють аналіз, і якщо наприклад в компанії за відповідний рік є зароблені досить великі прибутки, і після аналізу аудиторських компаній з «4-ки найкращих» зроблений також позитивний висновок, то материнська компанія виділяє вцілому на кодочірне підприємство певну суму коштів, яку вже потім сам менеджмент компанії розподіляє між працівниками на власний розсуд. Незважаючи на використання такого способу заохочувальних виплат у компанії, чинний порядок установлення надбавок, доплат, одноразових винагород потребує удосконалення.

Важливо відмітити, що одним із дуже ефективних у компанії методів закріплення персоналу є страхування працівників, а також їхніх дітей (медичне зокрема) за рахунок коштів компанії, а також відрахування до недержавних пенсійних фондів, що зараз стає все більше популярним та розповсюдженим.

Також, на мою думку, позитивним явищем є те, що компанія бере участь у дольовому фінансуванні курсів підвищення кваліфікації ICCI (міжнародний стандарт).

З метою закріплення персоналу, можна також вжити заходів щодо збереження людського капіталу для економічного піднесення компанії. Зважаючи на необхідність збереження якісного людського капіталу, працівників підприємств, вкрай важливою є розробка комплексу заходів, спрямованих на розвиток і запобігання втрати людського капіталу – юридичних, психологічних, фінансових, екологічних.

Отже, узагальнюючі все наведене вище, ми можемо зробити висновок, що внесені пропозиції по вдосконаленню матеріальних і нематеріальних методів мотивації підвищить ефективність управління персоналом завдяки впровадженню стандартів відповідності працівників своїй посаді, а застосування комплексу психологічних заходів із збереження людського капіталу на підприємстві таких, як індивідуальна й групова бесіди, опитування, анкетування, дасть змогу керівництву ретельно оцінити кожного працівника, зробити відповідні висновки і вжити заходи з мотивації співробітників до продуктивної праці на тривалий термін.

Список використаної літератури: