2 Вариант ответа на вопрос

Рисунки вопроса 38

Стратегическое управление затратами основано на использовании в управлении информации о затратах, четко ориентированной на стратегическое управление предприятием. Но поскольку управление представляет собой непрерывный процесс, то можно утверждать, что стратегическое управление затратами - это управленческая деятельность, направленная на контроль затрат и обеспечение их оптимальной величины в долгосрочной перспективе, с учетом изменяющихся условий хозяйствования.

Новые условия требуют наряду с подготовкой специалистов также формирования системы стратегического управления затратами на предприятии, на которую им следует опираться в своей деятельности.

Концепция стратегического управления издержками (в дальнейшем — SCM, от английского Strategic Cost Management) появилась сравнительно недавно и в настоящее время часто используется ведущими консалтинговыми фирмами в качестве рекомендации для практического использования. Основные положения данной системы восходят к основам стратегии предприятия и базируются на фундаментальных понятиях и принципах стратегического менеджмента. Наиболее полно эти положения изложены в книге [1], материалы которой будут использованы ниже.

Появление SCM явилось результатом слияния трех направлений стратегического менеджмента:

1. Анализ цепочек ценностей.

2. Стратегическое позиционирование.

3. Анализ и управление факторами, определяющими затраты.

Под цепочкой ценностей, следуя М. Портеру, будем понимать согласованный набор видов деятельности, создающих ценность для предприятия, начиная с исходных источников сырья для поставщиков данного предприятия вплоть до готовой продукции, доставленной конечному пользователю, включая обслуживание потребителя. При этом будем акцентировать свое внимание не только на процессах, происходящих внутри фирмы, а гораздо шире, выходя за рамки конкретного предприятия.

Стратегическое позиционирование влияет на процессы управления издержками предприятия в зависимости от его стратегического выбора в создании конкурентных преимуществ. По мнению Портера, предприятие может добиться успеха в конкурентном соперничестве

• либо поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат),

• либо предлагая потребителям разнообразную, превосходящую конкурентов, продукцию (стратегия дифференциации продукции).

Совершенно очевидно, что подходы к управлению издержками будут различаться в зависимости от стратегического позиционирования.

Анализ и управление факторами, определяющими затраты, предполагает создание таких условий работы, которые обеспечивали бы наиболее благоприятное сочетание функциональных возможностей предприятия и его эффективности с точки зрения получения максимальной прибыли за счет минимизации издержек.

В чем же существенное отличие традиционного подхода к управлению издержками от SCM?

Отличие с точки зрения цели. Целью в рамках традиционного подхода является снижение издержек любыми путями как основной способ удержания и завоевания конкурентных преимуществ. В рамках SCM эта цель также имеет место, но планирование системы управления затратами резко меняется в зависимости от основного стратегического позиционирования предприятия: лидерство по затратам или дифференциация продукции. Более того, в рамках каждого из стратегических направлений возможно планирование увеличения значения издержек на каком-либо участке цепочки ценностей, если это вызовет адекватное снижение издержек для других участков или принесет фирме другое конкурентное преимущество.

Отличие с точки зрения способов анализа издержек. В традиционном подходе производится оценка суммы затрат (себестоимости), приходящихся на единицу продукции или производственное подразделение. Таким образом акцент делается на внутреннем положении предприятия. Концепция добавленной ценности (или стоимости) играет ключевую роль. Напомним, что согласно этой концепции все виды деятельности, приводящие к издержкам, подразделяются на такие, которые приносят дополнительную ценность (и, следовательно, их наличие оправдано) и не приносящие дополнительную ценность. Последние рассматриваются как наиболее перспективные с точки зрения снижения затрат. В рамках SCM стоимость рассматривается с точки зрения различных этапов общей цепочки ценностей, частью которой являются предприятие и его подразделение. Концепция же добавленной стоимости рассматривается как очень узкая и даже иногда опасная.

Отличия с точки зрения описания поведения затрат. В рамках традиционной системы издержки рассматриваются главным образом как функция объема продукции. И в связи с этим производится обстоятельный анализ переменных, постоянных и смешанных издержек. Объем продукции рассматривается как критический фактор образования затрат. С позиций SCM затраты прежде всего зависят от стратегического выбора. И в этой связи они являются функцией гораздо более общих структурных и функциональных факторов.

В экономической литературе проблема формирования системы стратегического управления затратами на промышленном предприятии не получила достаточно полного освещения. Более того, она до сих пор не подверглась системной структуризации. Так, при изучении качественного аспекта проблемы часто игнорируются сложности методологии, а также методики реальной оценки и измерения затрат промышленного предприятия. В итоге остается мало изученным прикладной характер указанной проблемы, практические выводы ограничиваются анализом уровней и соотношения затрат живого и прошлого труда, их сопоставлением с себестоимостью. Управление затратами предполагает выполнение всех функций управления по всем элементам управленческого цикла с учетом особенностей затрат как экономической категории. Особенностью затрат как предмета управления является их динамизм, многообразие, трудность измерения и учета, а также их сложность и противоречивость влияния на экономический результат

Выбранная стратегия управления затратами позволит предприятию целенаправленно мобилизовать финансово-экономический, организационный, производственный, кадровый потенциал для достижения конкурентного преимущества.

К обстоятельствам, снижающим эффективность реализации стратегии, относятся бессистемность процесса разработки, принятие нескольких параллельных стратегий, мало связанных друг с другом, отторжение стратегии персоналом предприятия, непоследовательность действий по претворению стратегии в жизнь.

Что стратегия управления затратами производством в целом была действенной, необходимо соблюдать следующие принципы:

1. Принцип комплексности. Нельзя добиться полноты выявления резервов, изучая работу только отдельных участков производства.

2. Принцип коллективности. Поиск путей повышения эффективности производства организован хорошо лишь в том случае, если задействован весь коллектив предприятия и все уровни управления.

3. Принцип оптимальной детализации. Схему анализа проблем при управлении производством следует выбирать в зависимости от специфики предприятия и типа производства.

4. Принцип ранней диагностики предполагает предупреждение негативных факторов.

5. Принцип оптимального сочетания разных видов экономического анализа. Благодаря этому принципу можно выявлять резервы производства.

Уточнение понятие и принципов стратегического управления затратами позволяет сформулировать определения основных функций этого вида управления:

- планирование: разработка мероприятий по снижению затрат и повышению эффективности производственно-хозяйственной деятельности в долгосрочном периоде времени с целью формирования конкурентных преимуществ предприятия

- организация и мотивация: приведение и использование всех ресурсов предприятия в полное соответствие с выбранной стратегией управления затратами, обеспечение связи стратегического и оперативного видов управления затратами, формирование интереса у работников предприятия в снижении затрат и повышении их эффективности

- контроль и регулирование: мониторинг изменения показателей эффективности в ходе реализации принятых мероприятий, их своевременная корректировка.

Содержаний тех или иных функций стратегического управления затратами необходимо уточнять применительно к условиям работы конкретных предприятий!!

И если сравнивать содержание функций стратегического и оперативного управления затратами можно заметить, что содержание функций значительно меняется.

Концепция затратообразующих факторов была сформулирована Шерером и Остером в 1980-х годах. Понимание поведения затрат означает понимание сложного взаимодействия набора затратообразующих факторов в реальной ситуации.

Идея затратообразующих факторов в SCM состоит в том, что при анализе издержек следует подняться на более высокий уровень причин появления издержек. В этом случае существует потенциальная возможность, приняв правильное стратегическое решение на верхнем уровне (например, изменив технологию), «одним махом» избавиться от большого количества факторов нижнего уровня (производственных или коммерческих носителей издержек). Данная идея выглядит весьма заманчивой, особенно с точки зрения руководителей высшего звена. Следует только помнить, что серьезное стратегическое решение приводит нередко к большому объему инвестиционных затрат, и в каждом конкретном случае это решение следует тщательно проверять и обосновывать, рассматривая соответствующий инвестиционный проект.

Как показал анализ источников (Друри К., Шим Джей К., Сигел Джоэл Г.) для целей стратегического управления затратами все затратообразующие факторы можно разбить на две группы:

1) структурные факторы (связаны со структурой и технологией производства)

- масштаб

- диапазон

- опыт

- технология

- сложность

2) функциональные (операционные) – связаны со способностью предприятия успешно функционировать.

- мотивация и ответственность за результаты труда

- стимулирование достижений, связанных с качеством продукции

- оптимальное использование производственных мощностей

- эффективное планирование

- фактор конфигурации

- связи с поставщиками и заказчиками.

С точки зрения структурных факторов для предприятия существует пять стратегических вариантов для выбора, связанных со структурой затрат для любой группы продукции:

1. горизонтальная интеграция, связанная с фактором масштаба, характеризующего объем инвестиций, которые необходимо вложить в производство, в исследования и разработки, в маркетинговые и другие ресурсы, чтобы произвести изучаемый продукт.

2. вертикальная интеграция, характеризующаяся фактором диапазона

3. фактор опыта показывает, сколько раз в прошлом предприятие уже делало то, что оно делает и в настоящее время

4. фактор технологии отражает технологические процессы, используемые на каждой стадии затрат промышленного предприятия.

5. фактор сложности – показатель, характеризующий ассортиментный набор изделий.

Каждый структурный фактор подразумевает выбор, которое делает промышленное предприятие, управляющее затратами. Зарубежная практика уделяет основное внимание таким факторам как интеграция и опыт.

В отличие от структурных факторов, которые не имеют пропорциональной зависимости с показателями деятельности предприятия, функциональные факторы прямо влияют на эти результаты.

В целом функциональные факторы оказывают более сильное и динамичное влияние, чем структурные. Действие каждого из перечисленных структурных и функциональных факторов влечет за собой различные по степени важности следствия по стратегическому управлению затратами.

Управление затратами означает сложное взаимодействие набора затратообразующих факторов в каждой конкретной ситуации. Каждый фактор предполагает возможность выбора для предприятия, и это определяет уровень и динамику затрат. Для принятии наиболее оптимального варианта, необходимо точно рассчитать затрат по каждому фактору.

У специалистов нет единого мнения по поводу перечня основных факторов изменения затрат, но очевидно, что ключевыми являются следующие идеи:

- при стратегическом анализе связь с объемом не является наиболее существенным фактором для объяснения динамики затрат;

- в стратегическом смысле полезнее объяснить позицию по затратам на языке структурных альтернатив и исключительных навыков, которые формируют конкурентную позицию предприятия;

- не все стратегически определяющие факторы одинаково важны в любое время, но некоторые из них наиболее важны в каждом конкретном случае;

- для каждого фактора затрат существует конкретная система анализа, которая необходима для понимания позиции предприятия;

- и структурные, и функциональные факторы влияют на себестоимость продукции.

В последние годы в исследовательские цели стали включаться вопросы, необходимые для принятия стратегических управленческих решений Управление затратами имеет принципиальное значение как для принятия текущих управленческих решений, так и стратегических.

Важное значение для уровня затрат имеет выделение и структурирование факторов, определяющих их уровень ДЛЯ управления текущими затратами в отечественной литературе в отечественной литературе и практике дана достаточно полная и корректная группировка факторов.

Текущее управление затратами основывается на классификации затрат построенной как функция одного определяющего фактора – объема произведенной продукции. Отсюда группировка затрат на постоянные и переменный, средние и предельные, использование метода сопоставления средних затрат с предельными, анализ соотношения затрат, объема и прибыли, определение безубыточного объема производства, формирование гибких бюджетов, в которых плановые затраты скорректированы на фактические объемы продукции, анализ маржинальной прибыли.

Но на величину затрат влияют различные факторы, которые можно объединить в две группы (Лебедев В.Г., 2001):

- внешние факторы, отражающие общий уровень развития экономики и не зависящие от деятельности предприятия. Влияние этой группы факторов проявляется на уровне цен на сырье, материалы, оборудование, энергоносители, в тарифах на воду, на транспорт и другие материальные услуги, в ставках арендной платы, в нормах амортизационных отчислений, на государственное социальное и медицинское страхование, в системе налогообложения предприятий.

- внутренние факторы, непосредственно связанны с деятельностью предприятия, с его предпринимательской активностью. К ним относятся: объем производства и реализации продукции, формы и системы оплаты труда, улучшение использования основных производственных фондов и оборотных средств, материальных ресурсов, новых технологий.

Концепция цепочки ценностей была создана М.Портером в 1985 году и базируется на необходимости выхода за пределы предприятия для эффективного управления затратами, и акцент в анализе затрат переносится на процессы, происходящие за пределами предприятия.

цепочка стоимости поставщика		цепочка стоимости предприятия		цепочка стоимости потребителя
		инфраструктура предприятия
		виды деятельности
		управление кадрами
		разработка технологий
		материально-техническое снабжение
внутренняя логистика		производство		маркетинг и сбыт
обслуживание				внешняя логистика

рис. Цепочка ценностей организации

Концепция цепочки ценностей основана на расширительном подходе к формированию затрат и управлению ими с учетом затратообразующих механизмов по всей цепочке ценностей в рамках согласованного набора видов деятельности – от исходных источников сырья до готовой продукции или услуг, полученных конечными пользователями.

Цепочка ценностей для любой фирмы – это согласованный набор видов деятельности, создающих ценность, начиная от исходных источников сырья для поставщиков компонентов вплоть до готовой продукции, доставленной конечному потребителю. Здесь акцент делается на процессах, происходящих за пределами фирмы, и каждая фирма рассматривается в контексте общей цепи видов деятельности, создающих ценность, как одна из частей этой цепи, от исходного сырья до конечного потребителя.

Концепция стратегического позиционирования была сформулирована Дж. Шанком и В.Говиндараджаном в 1990-е годы и представляет собой осуществление видов деятельности, отличных от видов деятельности конкурентов, или выполнение похожей деятельности, но другими способами. Ключевая идея состоит во включении в сферу управленческого учета и анализа затрат подробной информации о стратегическом развитии предприятия, отрасли и экономики в целом.

Предприятие может выдержать конкуренцию:

- поддерживая низкие затраты (лидерство на основе затрат)

- предлагая продукцию, превосходящую продукцию конкурентов (дифференциация и фокусирование).

Лидерство по затратам может быть достигнуто с помощью следующих подходов:

• экономия за счет масштаба производства,

• использование опыта управления себестоимостью в виде построения эмпирических зависимостей издержек от различных факторов бизнеса,

• строгий контроль затрат,

• сведение к минимуму затрат в таких сферах, как исследование и разработки, обслуживание клиентов, реклама и продвижение товара.

Существуют фирмы, успешно использующие эту стратегию. Ярким примером является американская фирма Texas Instruments, продукция которой в среднем — дешевле по сравнению с конкурентами, и это достигается вследствие более низкой себестоимости.

В рамках стратегии дифференциации основной акцент делается на создании такой продукции, которая воспринимается потребителями как нечто уникальное и, потому привлекательное. Подходы к дифференциации предполагают приверженность к торговой марке. Наличие устойчивого, хорошо узнаваемого бренда фирмы — необходимое условие реализации стратегии дифференциации. (Характерными примерами такого стратегического позиционирования являются бренды «Славутич» в области напитков, «Квазар-Микро» в электронике.)

Подходы к управлению затратами, обусловленные стратегическим позиционированием
акцент в управлении затратами	базовая стратегия конкуренции
	лидерство на основе затрат	дифференциация продукции
роль спланированых затрат при оценке показателей работы	очень важна	не очень важна
значение гибкого бюджетирования для управлени издержками	от высокого до очень высокого	от умеренного до низкого
важность выполнения бюджета	от высокого до очень высокого	от умеренной до низкой
анализ издержек сбыта	частноо формально не выполняется	критично для успеха
значение себестоимости в ценообразовании	высокое	низкое
значение анализа цен конкурентов	высокое	низкое

Очевидна оправданность такого подхода к управлению затратами, однако его практическая реализация в отечественной сфере услуг требует высокого уровня внутрифирменного финансового менеджмента.

Эти две принципиально различающиеся стратегии должны представлять интерес не только в рамках стратегического менеджмента, они предполагают различные перспективы анализа затрат и управления затратами. Информация об издержках в той или иной форме важна для всех компаний, но различные стратегии требуют различных взглядов на затраты.

Таким образом, стратегическое управление затратами – это управленческая деятельность, направленная на контроль затрат и обеспечение их оптимальной величины в долгосрочной перспективе, с учетом изменяющихся условий хозяйствования. На промышленном предприятии оно должно быть в первую очередь ориентировано на основную стратегию предприятия, выбор которой предполагает прояснение природы устойчивого конкурентного преимущества, исходя из которой затем определяют дальнейшие стратегические и тактические действия фирмы.

Формирование системы стратегического управления затратами – это сквозной процесс, проходящий через все промышленное предприятие, пересекающий границы его функциональных подразделений.

Объектами стратегического управления затратами на промышленном предприятии выступают производственные ресурсы, бизнес-процессы (процесс) и их результаты, составляющие в совокупности производственную деятельность предприятия. Процессный подход предусматривает при решении любых управленческих задач ориентацию системы стратегического управления затратами на потребителя. Наиболее полезный способ анализа затрат – с точки зрения изделий, заказчиков, и функций. С основным акцентом на внутреннее положение в компании. Тремя задачами, которые все решают являются удержание преимущества, направление внимания и разрешение проблем.