2. Альтернативы достижения цели и выбор решения

Особенности целей (по масштабности, содержанию, времен­ному признаку, объему затрат, ресурсоемкости и др.) диктуют и способ их достижения. Так, могут сложиться ситуации, раз­решение которых связано с выбором одного из типов действий:

1) решение принимать или не принимать (по принципу "де­лать или не делать"),

2) решение с двумя вариантами достижения цели,

3) решение с тремя и более вариантами.

Цели, типы решений и методы разрешения изложены в табл. 3.

Решения типа "делать — не делать" встречаются в бизне­се достаточно часто. Например: участвовать в ярмарке или нет, принять на работу претендента или нет. В условиях, когда ре­шение следует принять быстро — предпринимать какие-то дей-

ствия или нет (вы мучаетесь, не зная, что делать), специалист по психологии принятия решений Р. Доусон рекомендует бросить монетку. Типичным для людей, живущих на разных континен­тах, стал ход рассуждений: если выпадет орел, делаю то-то, если решка — нет. Если вы не разделяете этого совета, можно при­бегнуть к составлению проверочной анкеты. Для этого составля­ется перечень требований (условий) к тому или иному решению и передается исполнителям. При отсутствии необходимых тре­бований решение не принимается. Например, при подборе кад­ров определенной специальности анкета может содержать та­кие требования:

1. Стаж работы не менее трех лет, причем один год по дан­ной специальности.

2. Поездки в командировки не менее четырех раз в год.

3. Согласие на зарплату без претензий к администрации.

4. Хорошее физическое состояние здоровья.

Суть метода принятия решений "по оценке количествен­ных показателей" состоит в следующем. В правой стороне таб­лицы указывается группа положительных факторов принятия решений, в левой — отрицательных. Каждый из факторов оце­нивается в баллах от 1 до 10. По каждой из групп определяется общая сумма баллов и среднее ее значение. Далее средние величины сравниваются. Решение принимается, если среднее зна­чение положительных факторов превосходит, либо наоборот — не принимается, если средняя величина значений отрицатель­ных факторов оказалась выше. В таблице это может выглядеть следующим образом (табл. 4).

Аналогичную работу можно выполнять на двух чистых листах бумаги, отдельно по каждой группе факторов, а за­тем сравнить их. Преобладание положительных факторов оп­ределит принятие данного решения, и наоборот — перевес отрицательных факторов снимет необходимость дальнейших действий.

При решении с двумя альтернативами (они не столь рас­пространены) следует глубоко изучить проблему и, возможно, свести ее к ситуации "делать-не делать", а далее использовать вышеуказанные методы выбора. Но могут применяться и дру­гие способы, например рейтинговая система. Это особенно удоб­но при недостатке информации. Суть ее заключается в том, что используется тест с десятибалльной системой оценок. Наивыс­шим баллом (10) оценивается самое положительное отношение, низкая оценка (единица) присваивается, соответственно, отри­цательному ответу. К примеру, для решения об открытии ма­газина в данном пункте может быть поставлен вопрос для оценки покупателями: "Как вы относитесь к открытию магазина... в данном месте (оценить баллом от 1 до 10)? Почему вы оценива­ете таким образом?" Аналогично может звучать вопрос о каче­стве обслуживания, предлагаемых товарах и др. Полученные оценки являются основанием для анализа и принятия соответ­ствующего решения [15].

Существует метод выбора решений, предложенный Бен­джамином Франклином. Он характеризуется тем, что на листе бумаги, разделенной пополам, слева пишется "за" (принятие решения), справа — "против". В течение трех-четырех дней в результате обдумывания решения заносятся доводы соответ­ственно в левую или правую части. По окончании данного срока анализируются записи. Если одному доводу "за" соответству­ют два аргумента "против", предложение и аргументы "против" исключаются. Точно так же, если двум доводам "за" соответ­ствуют три "против", все пять исключаются. Таким образом, остается количество сбалансированных аргументов. Если в до­полнительные один-два дня никаких суждений не появляется, решение принимается.

При наличии альтернативных вариантов применяется для выбора решений и аналитически-цифровой метод. Для этого предварительно выделяются наиболее важные признаки реше­ний, которые оцениваются далее по десятибалльной системе в каждом из вариантов. Например, предстоит построить магазин в одном из двух населенных пунктов — А или Б. В каком пунк­те следует начать строительство? Чтобы сделать выбор, оце­ним повариантно состояние ряда признаков в каждом из пунк­тов. Разница в сумме баллов по каждому из вариантов поможет выбрать наиболее предпочтительный. В нашем примере выбор падает на пункт А, где целесообразнее осуществить намечае­мое строительство (39 баллов против 32, табл. 5).

Как сделать правильный выбор при наличии нескольких альтернатив? Расчет усложняется, но незначительно, и состо­ит из следующих этапов:

1) выделить основную цель решения и частные подцели;

2) оценить их приоритетность по десятибалльной системе;

3) установить вероятность достижения каждой из целей ("коэффициент приведения") в каждом варианте;

4) определить общий результат по каждому из вариантов (путем произведения приоритетов целей и вероятности их дос­тижения);

5) сопоставить варианты и выбрать вариант с наибольшим значением результата.

Процедура расчета оформляется таблицей выбора альтер­натив достижения целей (табл. 6).