Управление конфликтами

10.1. Формы конфликтов и стратегии их разрешения

10.2. Стадии конфликтов

10.3. Производственные конфликты и их формы

10.1. Формы конфликтов и стратегии их разрешения

Под конфликтом понимается столкновение противоположно направленных тенденций во взаимоотношениях людей, их формальных и неформальных объединений, обусловленное различием взглядов, позиций и интересов. В организации конфликт всегда выливается в определенное поведение, действия, предполагающие вмешательство в дела других.

Конфликт может протекать в двух формах:

1. Конкуренции, соревнования. Это позитивные конфликты.

2. Открытой борьбы. Во втором случае конфликт носит негативный характер.

Для менеджера очень важно уметь воздействовать на конфликт, чтобы урегулировать отношения между людьми и отдельными группами. Но еще более важно создать организацию, в которой возникает минимум негативных конфликтов.

В результате позитивных конфликтов может быть осуществлена перестройка организации (изменение целей, структуры, системы управления, способов деятельности, и т.п.); произойти обновление коллектива или целесообразные кадровые перестановки.

Для управления конфликтом можно использовать три стратегии: предупреждения, затушевывание и разрешения, причем последняя, в зависимости от ситуации, реализуется двумя способами – принуждением и убеждением, подкрепляемыми мерами стимулирования.

Стратегия предупреждения конфликта включает в себя совокупность мероприятий, в основном организационных и коммуникативных. Это улучшение условий труда, более справедливое распределение ресурсов, вознаграждение, изменение структуры организации, системы ее управления, введении дополнительных интеграционных и координационных механизмов, обеспечении строгого соблюдения правил внутренней жизни, традиций, служебной этики.

Стратегия затушевывания состоит в том, чтобы смягчить характер конфликта, затушевать его остроту и продолжать работать как ни в чем не бывало. Это на время успокоит людей, но неразрешенные конфликты либо продолжаются в приглушенном виде, либо обостряются, либо порождают другие проблемы.

Стратегия разрешения конфликта направлена на то, чтобы заставить или убедить конфликтующие стороны прекратить враждебные действия и, начав переговоры между собой, найти приемлемое решение, которое не только исключает чье-то поражение, но и указывает направление мобилизации социальной энергии.

Чтобы реализовать ее, руководитель должен показать невозможность добиться с помощью конфликта желаемых целей. Затем он определяет причины возникновения конфликтов, его границы, позиции сторон (то, на чем они настаивают), интересы (чего они хотят добиться в итоге), опасения, выясняет общее в позициях и вместе с участниками пытается найти пути выхода из конфликтной ситуации (компромисс или разменный вариант). При необходимости он применяет административные методы воздействия, если стороны не желают следовать убеждениям и разумным доводам. Возможности убеждения зависят от правильности разьяснения, личной убежденности, умения говорить, формулировать мысли, подсказывать.

Для разрешения конфликтов очень часто бывает необходимо привлечь посредника. Посредники бывают двух типов – «третейский судья» и «играющий тренер». «Третейский судья» в своей деятельности опирается на нормативные акты, инструкции, обычаи, традиции. Поэтому он чаще всего предлагает такой вариант выхода из конфликтной ситуации, который не устраивает одну из сторон. В результате он может потерять доверие, по крайней мере, у одной стороны, которая будет препятствовать осуществлению найденного решения, хотя такой посредник всячески подчеркивает свою независимость, нейтральность и объективность, пытаясь находиться «над схваткой». Компромисс может на время ослабить напряженность, но источник недовольства и будущих конфликтов, которые могут принять самую неожиданную форму, останется.

Деятельность «играющего тренера» гораздо эффективнее, так как он опирается не на какие - либо нормы, как официальные, так и неофициальные, а на практическую целесообразность. Поэтому, находясь в позиции «внутри схватки», предлагает только решения, устраивающие обе стороны. В том случае, если какой – либо вариант не одобряется одной из сторон, такой посредник сейчас же отказывается от него и предлагает новый, основанный не на позициях сторон, а на их интересах. Именно тогда возможен продуктивный компромисс, ведущий к консенсусу и к превращению конфликтующих в партнеров по совместному разрешению проблемы.

10.2. Стадии конфликтов

Производственный конфликт (в рамках организации) проходит в своем развитии несколько стадий:

1. Стадия зарождения (скрытая, латентная). Внешне он скрыт, но по некоторым признакам можно определить его назревание. Это увеличение числа опозданий и неявок на работу, безразличие к своим обязанностям, использование любого официального способа уклонения от работы, рост пьянства.

2. Стадия развертывания. Здесь нарушения производственного процесса еще нет, но напряженность усиливается: распространяются слухи, растет бесхозяйственность, активизируются профсоюзы, предъявляющие требования к администрации.

3. Стадия расцвета. Начинаются и достигают максимума активные действия. Растет эмоциональный накал, выдвигаются лидеры и большинство сотрудников полностью или частично прекращают работу. На этой стадии очень важно бороться с противоправными методами и обеспечить безопасность организации.

4. Стадия угасания. Исчерпываются ресурсы сторон, либо они прихо-дят к соглашению. Активные действия прекращаются и возобновляется нормальная работа.

Производственный конфликт втягивает в свою орбиту многих лиц. Прежде всего, это члены организации: ее владельцы, директорат и руководители, консультанты, непосредственные исполнители и вспомогательный персонал.

Другой группой являются сторонние лица, добровольно или случайно ставшие участниками событий и поддерживающие одну из сторон: партнеры, конкуренты, профсоюзы, общественные объединения, семьи.

Третью группу образуют те, кто заинтересован в скорейшем разрешении конфликта и пытается помочь этому: посредники, арбитры, представители властей.

Четвертую группу составляют нейтралы: любопытствующие блюстители законности, симпатизирующие той или другой стороне, а также случайные жертвы.

10.3. Производственные конфликты и их формы

Производственные конфликты могут осуществляться в следующих основных формах: образование клик, забастовка, саботаж, интриги.

Кликой называется группа сотрудников, активно противопоставляющих себя официальной или поддерживаемой большинством линии с целью захвата формальной или неформальной власти либо упрочения своих позиций.

Интрига – это нечестное запутывание окружающих с целью вынудить их к определенным действиям, приносящим выгоду инициаторам и ущерб тем, против которых она направлена. Орудием интриги является искаженная информация, распространяемая через других, очерняющая людей и их поступки.

Забастовка – это временное организованное прекращение работы, открытый коллективный отказ от труда и выдвижение совместных требований с целью выражения недовольства рядовых работников. Забастовки могут быть как заранее спланированными, так и стихийными.

Забастовки могут быть законными и незаконными. В тех или иных рамках они приобретают следующие формы:

1. прекращение работы и уход с рабочего места;

2. работа по правилам (итальянская забастовка);

3. замедленная работа, например в темпе, составляющем половину от нормального;

4. пульсирующая забастовка (люди работают неполное время, например час в смену, или отдельными группами);

5. оккупационная забастовка (работа прекращается, но все находятся на своих местах);

6. активная забастовка (работа по-своему).

На стадии забастовки могут иметь место разнонаправленные

действия: частичная или полная остановка производства и эскалация конфликта или, наоборот, переговоры, ведущие к его урегулированию, прекращению забастовки и возвращению на рабочие места.

Возможны разные пути выхода из забастовки, в частности воздействие на участников с помощью силы; полное или частичное удовлетворение их требований; постепенное угасание под влиянием семей или бойкота хозяев; организованное отступление.

Преодоление забастовки с помощью силы или маневра может иметь различные формы и самые неожиданные последствия. Так, судебное преследование организаторов и участников приводит к снижению дисциплины, пьянству, взрыву эмоций. Устранение лидера (подкуп, удаление) ведет к дезорганизации и затуханию противостояния, но и к снижению в последующем трудовой активности. Призыв властей к прекращению забастовки может не только вызвать положительную реакцию, но и вызвать раскол бастующих или наоборот их сплочение. Организация штрейкбрехерства или локаут приводят к расколу в коллективе, столкновениям или затуханию забастовки. Силовые действия властей приводят к ее «слому» или наоборот, эскалации.

Полное или частичное удовлетворение требований бастующих бывает связано с усилением взаимодействия администрации с работниками, профсоюзами, общественностью, решением социальных и экономических проблем коллектива. Оно также неоднозначно по своим последствиям: может привести и к появлению удовлетворенности и к выдвижению дополнительных требований, и к продолжению забастовки.

Забастовка может иметь как позитивные так и негативные последствия. Первые, вызванные ее успехом, заключаются в достижении взаимопонимания и создании основы будущих отношений: укреплении у персонала уверенности в своих силах; развитии производственной демократии, совершенствовании методов диалога, выявлении лидеров.

Вторые проявятся при поражении в неудовлетворенности, низком состоянии духа, росте текучести, снижении производительности, уменьшении возможности сотрудничества в будущем, формировании образа врага,

свертывании взаимодействия и повышении враждебности. Но негативные последствия для коллектива могут иметь место и при успехе, например в виде зйфории, приводящей к потере самоконтроля.

Саботаж всегда происходит в рамках буквы закона и характерен для бюрократических организаций. Правила, регламентирующие их деятельность, бывают порой настолько жесткими, что продуктивная работа оказывается возможной только при их нарушении; неукоснительное же их исполнение (в чем саботаж часто и проявляется) ее парализует. Работники обычно прибегают к этому методу, чтобы отстоять свои законные, по их мнению, права.

По форме саботаж бывает пассивным и активным. Первый состоит в игнорировании нарушений или, наоборот, излишнем к ним внимании; в результате происходит либо дезорганизация, либо задержка работы. Второй основан на сознательном инспирировании неполадок, приводящем в конечном итоге к тем же последствиям.

Объектом саботажа может быть организация работы, эффективные, но не вполне легитимные методы которой заменяются официальными, но противоречащими реальностям жизни; техника и материальные ресурсы, выводящиеся из строя или нерационально используемые с целью предотвратить внедрение достижений НТР, избежать увольнений, снизить требования к исполнителям.

Взаимосвязанность производства придает саботажу особую опасность. Во время актов саботажа возникают простои, приносящие огромный материальный ущерб, но для работников являющиеся дополнительным оплачиваемым отдыхом.

Предупреждение конфликтов и умелое управление ими - один из важных аспектов деятельности менеджеров, которые требуют специальной подготовки и универсальных навыков. Сверхзадача, которую должен ставить перед собой менеджер – это превратить конфликтующие стороны из противников в коллег по разрешению проблемы.

Проверочные тесты

1. Конфликт

   1. всегда негативная форма взаимодействия между людьми или группами

   2. негативная тогда, когда происходит в форме открытой борьбы

   3. негативная тогда, когда происходит в форме соревнования

   4. всегда позитивная форма взаимодействия между людьми или группами

2. Клика это группа сотрудников

   1. выпивающая на работе

   2. активно противопоставляющая себя официальной линии организации

   3. иногда нарушающая трудовую дисциплину

   4. всегда нарушающая трудовую дисциплину

3. Оккупационная забастовка – это

   1. прекращение работы и уход с рабочего места

   2. захват административных зданий

   3. работа по правилам

   4. прекращение работы и присутствие на рабочих местах

4. Для управления производственным конфликтом могут использоваться следующие стратегии

   1. затушевывание

   2. ликвидация

   3. игнорирование

   4. увольнение

5. Стадию зарождения конфликта можно определить по следующему признаку

   1. рост производственной дисциплины

   2. безразличие работников к своим обязанностям

   3. прекращение пьянства

   4. прекращение прогулов

6. Из имеющихся форм производственных конфликтов наиболее опасной для руководства является

   1. оккупационная забастовка

   2. работа по правилам

   3. активная забастовка

   4. образование клик и интриги

   5. любая в зависимости от обстоятельств

7. Стратегия затушевывания конфликта должна включать следующее:

   1. улучшение условий труда

   2. справедливое распределение ресурсов

   3. соблюдение правил внутреннего распорядка

   4. проведение переговоров

   5. ничего из названного

Стратегический менеджмент

11.1. Стратегия и цели организации

11.2. Планирование и реализация стратегии

11.1. Стратегия и цели организации.

Как разрабатывается и реализуется стратегия организации? Стратегия распадается на множество действий и подходов к бизнесу, от которых зависит успешное управление. Общий смысл стратегии состоит в определенном плане управления организацией, направленном на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение поставленных целей. Менеджеры разрабатывают стратегии, чтобы определить, в каком направлении будет развиваться компания, и принимать обоснованные решения при выборе способа действия. Выбор менеджерами конкретной стратегии означает, что из всех возможных путей развития и способов действия, открывшихся перед компанией, решено выбрать одно направление, в котором она и будет развиваться. Если нет стратегии, не может быть продуманного плана действий, путеводителя в мире бизнеса, единой программы достижения желаемых результатов.

Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей.

1. Определение вида деятельности и формирование стратегических направлений ее развития (обозначение цели и долгосрочных перспектив развития).

2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.

3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых результатов.

4. Эффективная реализация выбранной стратегии.

5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей.

Стратегия развития определяет предназначение (миссию) фирмы, которая понимается как установление сферы деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам. Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции ее долгосрочного развития, с которой должен быть ознакомлен весь персонал. Такая базовая концепция развития фирмы называется стратегическим видением. Оно дает картину того, «кто мы, чем занимаемся и чего намерены достичь». Стратегическое видение или миссия наделяет компанию собственными отличительными чертами, направлением деятельности и путем развития. Например, миссия Сбербанка, который действует на территории всей России, имеет мало общего с предназначением банка «Движение» города Томска, хотя оба они занимаются банковской деятельностью.

Ошибочно определять миссию, формулируя ее в терминах прибыли, так как прибыль возможна только в случае удачного исполнения собственного предназначения компании.

Правильное определение того, чем должна заниматься компания требует принятия во внимание трех факторов:

1. Потребности покупателя, или что надо производить.

2. Группы покупателей или для кого производятся товары.

3. Технологическое и функциональное исполнение, т.е. как (каким образом) удовлетворяются потребности покупателя.

Важно отметить, что миссия компании не должна быть некой застывшей догмой. Напротив, она должна быть сформулирована так, чтобы иметь возможность постоянно видоизменяться в зависимости от меняющихся внутренних и внешних условий. Жизнь миссии компании всегда ограничена во времени и требует обновления.

Определение цели. Определение конкретной цели необходимо для перехода от общей формулировки миссии к планам работы по конкретным направлениям, с помощью которых можно достичь успеха. Заданная цель заключает в себе ряд желаемых результатов, для достижения которых требуются определенные усилия и организованные действия. Стремление перейти от существующего положения к желаемому заставляет фирму быть более изобретательной, улучшать свои финансовые показатели и деловую репутацию, что потребует сосредоточения всех возможностей фирмы.

Цели только тогда имеют управленческую ценность, когда определены в измеримых количественных показателях и содержат предельные значения, которых необходимо добиться. Причем необходимо выдвигать одновременно финансовые и стратегические цели, которые должны быть высокими, но достижимыми. Например: «Годовой прирост чистых продаж довести до 10%, ликвидировать те направления деятельности, которые не приносят и не могут принести дохода, или не вписываются в стратегию компании».

Компания должна формулировать как долгосрочные, так и краткосрочные цели. Долгосрочные цели необходимы для того, чтобы определить, какие меры необходимо принять сейчас, чтобы достичь показателей, запланированных на долгосрочную перспективу. Кроме того, долгосрочные цели будут побуждать менеджеров взвешивать влияние сегодняшних решений на долгосрочные показатели.

Краткосрочные цели направлены на результаты, которых нужно добиться в ближайшем будущем.

11.2. Планирование и реализация стратегии

Планирование стратегии начинается с анализа внутренней и внешней среды организации. Внутренняя среда организации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Анализ внутренней среды организации необходим для уяснения сильных и слабых сторон фирмы, ее возможностей и реальных угроз. Результатом данного анализа должен быть вывод о соответствии планируемой стратегии возможностям организации и в противном случае рационализация и совершенствование внутренней среды.

Под внешней средой понимается среда прямого воздействия и среда косвенного воздействия. К среде прямого воздействия относятся поставщики, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребители и конкуренты. К среде косвенного воздействия – состояние экономики, научно-технический прогресс, социально-культурные и политические изменения, групповые интересы и затрагивающие организацию события в других странах. Организация изучает среду для того, чтобы обеспечить себе успешное продвижение к своим целям. Наиболее достоверные данные о внутренней и внешней среде организации позволяют эффективно разработать и в срок реализовать стратегию.

Реализация стратегии начинается с выполнения ряда административных задач:

1. Создание организационных возможностей для успешного выполнения стратегии;

2. Управление бюджетом с целью выгодного размещения средств;

3. Определение политики фирмы, обеспечивающей реализацию стратегии.

4. Мотивацию служащих для более эффективной работы; при необходимости изменение их обязанностей и характера работы с целью достижения наилучших результатов по реализации стратегии;

5. Увязывание размеров вознаграждения с достижением намеченных результатов;

6. Создание благоприятной атмосферы внутри компании для успешного выполнения намеченной цели;

7. Создание внутренних условий обеспечивающих персоналу компании возможности для ежедневного эффективного исполнения своих стратегических ролей;

8. Использование самого передового опыта для постоянного улучшения работы.

9. Обеспечение внутреннего руководства, необходимого для продвижения по пути реализации стратегии и контроля за тем, как стратегия должна быть выполнена.

Задача осуществления стратегии является наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления. Эта задача проходит через все уровни управления и должна реализовываться в большинстве подразделений компании. С того момента, когда необходимые изменения и соответствующие им действия обозначены, менеджеры должны контролировать все аспекты выполнения стратегии, а также оказывать достаточное воздействие на подчиненных для превращения намеченных целей в конкретные результаты.

Таким образом, осуществление стратегии - комплекс действий, способствующих повышению деловой активности в организационной и финансовой сферах, разработке политики фирмы, создание корпоративной культуры и мотивации персонала, руководство всем, что направлено на достижение намеченных результатов.

Стратегическое управление понимается и реализуется как непрерывный процесс. В процессе стратегического управления ни одна из задач не является окончательно сформулированной. Все предварительные действия могут быть трансформированы в зависимости от изменения внутренней или внешней среды компании. Границы между задачами управления являются чисто концептуальными, а не реальными. Поэтому задачи управления должны воплощаться в практику как комплекс непрерывных мер.

Основную ответственность за стратегию несет исполнительный директор фирмы. Он является главным постановщиком задач, разработчиком целей, определителем стратегии и путей его достижения для всего предприятия.

Менеджеры по производству, маркетингу, финансам, кадрам и другие функциональные руководители тоже несут ответственность за разработку и осуществление стратегии по своим направлениям. Они также принимают участие в развитии ключевых направлений общей стратегии, повышая эффективность отдельных частей стратегического плана.

Каждая важная структурная единица компании – отдел предприятия или завод обычно играют лидирующую или вспомогательную роль в разработке стратегического плана.

Управляющие низших звеньев решают более узкие задачи по разработке и реализации стратегии, чем руководители высшего звена, но каждый менеджер определяет и реализует стратегию на подотчетном ему участке.

Одной из основных причин, обуславливающих участие руководителей среднего и низового звена управления в разработке и исполнении стратегии, является тот факт, что чем более разбросанной в пространстве и многообразной является деятельность компании, тем труднее становится для небольшого числа управляющих высшего звена заниматься всем необходимым для нее стратегическим планированием. Менеджеры корпоративного уровня не могут знать всех тонкостей работы на местах в различных географических точках и предприятиях достаточно хорошо, чтобы составлять для них стратегические планы. Таким путем передается часть ответственности за разработку стратегии по ступеням управленческой иерархии. Такая передача ведущей роли в разработке стратегии менеджерам, которые будут непосредственно вовлечены в ее исполнение, позволяет установить ответственность за успех или неудачу этой стратегии. Если руководители, реализующие стратегические планы, сами их и разрабатывают, то в случае неудачи им труднее найти оправдание или обвинить в этом кого-то еще.

В сложных по структуре компаниях, где требуется управлять несколькими различными отраслями, обычно существует четыре определенных уровня менеджеров по стратегии.

1. Исполнительный директор или другой руководитель высшего звена управления, который несет главную ответственность и осуществляет личное руководство принятием крупных стратегических решений, охватывающих всю корпорацию, а также все виды деятельности, которыми она занимается.

2. Менеджеры, несущие ответственность за прибыли или убытки отдельных производственных подразделений, которым передается главная роль в определении и исполнении стратегических планов для структурных единиц.

3. Функциональные региональные менеджеры в рамках данного производственного подразделения, которые напрямую руководят отдельным направлением деятельности предприятия (производство, маркетинг и сбыт, финансы, НИОКР, персонал), и их задачей является обеспечение единой стратегии для организационных единиц и принятие стратегических решений в своей области.

4. Менеджеры основных оперативных подразделений и региональных отделов (предприятия, региональные отделы продаж, местные бюро), которые несут главную ответственность за развитие деталей стратегических планов в своей подотчетной сфере и за проведение в жизнь общего стратегического плана на низовом уровне.

Для предприятий, занимающимся только одним видом деятельности, необходимы не более трех из этих уровней (стратегические менеджеры на высшем уровне, менеджеры по стратегии на функциональном уровне и менеджеры по стратегии на оперативном уровне). В большой одноотраслевой компании команда менеджеров по стратегиисостоит из исполнительного директора, который является главным руководителем работ по определению стратегии и отвечает и за саму стратегию, и за ее проведение в жизнь; функциональных вице-президентов (по НИОКР, производству, маркетингу, финансам, кадрам и т.п.) и всех менеджеров оперативных подразделений. В частных компаниях, товариществах и предприятиях, управляемых владельцами, обычно существуют один или два менеджера по стратегии, так как в мелкомасштабном предприятии вся деятельность по разработке и осуществлению стратегии может быть сосредоточена в руках небольшого количества руководителей.

Разработка и исполнение стратегии является правилом и в некоммерческих организациях. Например, в рамках Российской федерации или региона главы краев, областей, республик, районов выступают в качестве менеджеров по стратегии, реагируя на запросы избирателей и организаций.

В местных органах власти руководители различных отделов (здравохранения, коммунального, культуры и т.д.) также являются менеджерами по стратегии, поскольку они осуществляют оперативное руководство работой своих отделов и таким образом могут влиять на цели этих отделов, на формирование стратегии, на достижение целей.

Таким образом, определение и проведение в жизнь стратегии важнейшая часть управленческой работы. Реальность такова, что создание и осуществление стратегии рано или поздно затрагивает любую управленческую работу. Стратегическое управление является основой любого управления.

Проверочные тесты

1. С чего необходимо начинать разработку стратегии?

   1. с формулирования миссии

   2. с определения параметров будущей продукции

   3. с определения будущего рынка

   4. c замены персонала

1. Миссия организации

   1. формулируется в терминах прибыли

   2. формулируется с указанием предназначения организации и направленности на целевые аудитории

   3. формулируется в социально-психологических терминах

   4. формулируется в экономических терминах

2. Какими должны быть стратегические цели?

   1. оптимистичными

   2. окончательными

   3. выраженными количественно

   4. впечатляющими

3. Стратегические цели организации это

   1. пожелания

   2. намерения

   3. мечты

   4. конкретизация миссии

4. Стратегическое управление – это:

   1. временная кампания

   2. непрерывный, постоянный процесс

   3. процесс, зависящий от указаний сверху

   4. спонтанный процесс

5. Стратегическое управление необходимо

   1. для производственных организаций

   2. для непроизводственных организаций

   3. для сельскохозяйственных организаций

   4. для всех организаций

6. Наиболее сложной и трудоемкой частью стратегического управления является

   1. формулирование миссии

   2. разработка стратегических планов

   3. мобилизация персонала

   4. осуществление стратегии

Управление инновационными изменениями

12.1. Создание инновационного климата в организации

12.2. Реализация инновационных изменений

12.1. Создание инновационного климата в организации

Выполнение стратегии предполагает обязательность проведения необходимых изменений. Данная задача всегда является достаточно сложной, поскольку всякое изменение встречает сопротивление, которое в ряде случаев бывает настолько сильным, что его невозможно преодолеть тем, кто проводит изменения. Для того чтобы успешно провести изменения, необходимо проделать следующее:

1. Выяснить, проанализировать и предсказать то, какое сопротивление может встретить планируемое изменение;

2. Уменьшить до возможного минимума это сопротивление;

3. Установить новое состояние организации.

Люди сопротивляются изменениям потому, что может быть изменено их положение в организации. Поэтому они стремятся помешать изменениям, для того, чтобы не попасть в новую не совсем ясную для них ситуацию, в которой им придется многое делать не так, как они уже привыкли делать, и заниматься не тем, чем они занимались раньше.

Обычно сила сопротивления зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, традиций, привычек, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти; понимания необходимости изменений, причастности к ним людей, доверия к инициаторам и руководителям.

Сопротивление переменам усиливается, если они не обоснованы и не объяснены, поспешны, радикальны, оказывают неблагоприятное воздействие на людей, особенно при имеющимся у них опыте, когда предыдущие перемены не привели к положительным результатам.

Усилению сопротивления способствуют и такие обстоятельства, как стабильность коммерческих результатов, позволявшие долгое время чувствовать себя спокойно, закостенелость, рутина, недостаточная квалификация и высокая текучесть кадров, нездоровая внутренняя атмосфера, преобладание авторитарных методов руководства.

Формы сопротивления бывают самыми различными. Пассивное сопротивление выражается в сокрытии или игнорировании информации, решений, работа по старым, порой устаревшим правилам.

Открытое сопротивление выражается в создании оппозиции, которая под руководством неформального лидера или лидеров предпринимает конкретные действия, направленные против перемен.

Чтобы исключить или ослабить для приемлемого уровня сопротивление переменам необходимо создать в организации инновационный климат, который невозможен без атмосферы творчества. Она не может возникнуть в приказном порядке. Новаторская, творческая работа делается добровольно и возможна тогда, когда сотрудники ощущают заботу о себе, являются совладельцами организации, они чувствуют себя свободными, мотивированными и готовыми к творческой работе.

Инновационный климат в организации сформировать непросто, но он необходим, если она намерена разработать новую продукцию с расчетом на рыночный успех.

Поэтому менеджерам всех уровней необходимо стимулировать чувство ответственности и решимости в достижении намеченной цели; вносить полную ясность относительно поставленных перед коллективом задач; формулировать коллективу и отдельным его членам задачу в полном объеме; обеспечивать условия для творческого труда, создавать оптимальные условия для успешного выполнения поставленной задачи; поддерживать и стимулировать коллектив при решении возникающих проблем.

12.2. Реализация инновационных изменений

Реализация инновационных изменений предполагает создание таких организационных отношений, которые позволили бы более полно использовать творческий потенциал коллектива.

Это требует следующих мер:

1. Безоговорочной поддержки инновационной деятельности со стороны руководства, что в важнейшей степени способствует созданию инновационного климата.

2. Всемерное содействие экспериментаторству на всех уровнях и во всех подразделениях организации, что способствует эффективной борьбе с бюрократизацией и косностью мышления.

3. Высокий уровень и постоянное совершенствование коммуникаций, которые позволяют «атаковывать» проблему с разных сторон, способствуя возникновению более широкого ряда решений.

4. Использование комплексной системы мотивации, включающей различные формы и методы материального поощрения инновационной деятельности, и, кроме того, широкий набор мер социально-психологического воздействия на работников.

5. Вовлечение работников во все процессы разработки и принятия решений, что предупреждает сопротивление персонала нововведениям, способствует улучшению показателей производственной деятельности.

6. Непрерывность повышения квалификации всем персоналом организации, которая в современных условиях стала важнейшим фактором коммерческого успеха.

Созданная в организации атмосфера творческого поиска позволит проводить самостоятельную рыночную политику, которая понимается как стратегия поведения организации по отношению к процессу инноваций, включающая:

• разработку планов и программ инновационной деятельности;

• контроль за ходом разработки новой продукции и ее внедрением;

• изучение проектов создания новых продуктов;

• проведение единой инновационной политики: координация деятельности в этой области в производственных подразделениях;

• обеспечение финансами и материальными ресурсами программ нововведений;

• обеспечение инновационной деятельности персоналом;

• создание временных целевых групп для комплексного решения инновационных проблем – от идеи до серийного производства продукции.

Для реализации инноваций и повышения их эффективности решающее значение имеет использование новых принципов менеджмента.

Основными из них являются следующие:

1. Создание атмосферы, стимулирующей поиск и освоение нового;

2. Нацеленность всей инновационной деятельности на нужды потребителя;

3. Определение приоритетных направлений инновационной работы исходя из целей и задач фирмы;

4. Сокращение числа уровней в управлении с целью ускорения процесса «исследование – производство – сбыт»;

5. Максимальное сокращение сроков разработки и внедрения нововведений, организация работы не по «эстафетному» принципу, а на основе одновременного, параллельного решения инновационных задач.

Анализ инновационной системы управления нововведениями целесообразно проводить в тесной связи с типом инновационной стратегии – с одной стороны, а с другой стороны – структурой, технологией, кадрами и другими параметрами фирмы. Стратегия поведения фирмы на рынке может носить наступательный (агрессивный) или оборонительный характер. Компания обычно создает свой набор инновационных стратегий, характеризующийся сбалансированным риском. Такой набор включает как рискованные (наступательные), так и безопасные (оборонительные) стратегии.

Проверочные тесты

1. Сопротивление изменениям в организации

   1. бывает всегда

   2. бывает при радикальных изменениях

   3. бывает, если изменения затрагивают людей лично

   4. бывает, если приводит к снижению заработной платы

2. Сопротивление переменам в организации незначительно в случае, если сотрудники:

   1. являются совладельцами организации

   2. привлечены к управлению

   3. имеют высокую заработную плату

   4. имеют высокий уровень квалификации

3. Открытое сопротивление изменениям включает в себя

   1. сокрытие информации

   2. игнорирование информации

   3. работу по старым правилам

   4. создание оппозиции

4. Любые инновационные изменения проводятся наиболее эффективно

   1. авторитарными методами

   2. демократическими методами

   3. либеральными методами

   4. смешанными методами, включающими все названное

5. Чтобы уменьшить сопротивление переменам, необходимо

   1. не обращать внимание на обоснование их необходимости

   2. не допускать излишней спешки в их проведении

   3. не принимать во внимание неблагоприятное воздействие на людей

   4. использовать административный ресурс

6. Процесс инновационных изменений зависит:

   1. от научного подхода менеджеров

   2. от экономической конъюнктуры

   3. от воздействия внешней среды

   4. от всего коллектива

7. Реализация инновационных изменений возможно

   1. усилиями менеджмента

   2. усилиями первого руководителя

   3. усилиями рядовых работников

   4. усилиями всего коллектива

Управление персоналом

13.1. Характеристика персонала и структура служб персонала.

13.2. Сущность и направления кадровой политики. Кадровые

стратегии.

13.1. Характеристика персонала и структура служб персонала

Персонал – наиболее сложный объект управления в организации, поскольку в отличие от вещественных факторов производства является «одушевленным», обладает возможностью самостоятельно решать, критически оценивать предъявляемые к нему требования, действовать, имеет субъективные интересы, чрезвычайно чувствителен к управленческому воздействию, реакция на которое неопределенна.

В современных условиях коренным образом изменилась роль человека в производстве. Если раньше он рассматривался лишь как один из факторов последнего, ничем по существу не отличающийся от машин и оборудования, то сегодня превратился в главный стратегический ресурс, достояние компании в конкурентной борьбе. Это связано с его способностью к творчеству, которое сейчас становится решающим условием успеха любой деятельности. Поэтому и затраты, связанные с персоналом, рассматриваются не как досадные расходы, а как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли.

Классический подход к управлению персоналом получил название «управление кадрами». Он характеризуетсяотношением к людям как к «винтикам»; ориентацией на авторитарный стиль руководства ими, требование безусловного подчинения; стремлением к минимизации затрат на привлечение, повышение квалификации кадров, решение социальных вопросов; использованием преимущественно денежных стимулов; индивидуальной организацией труда и его жесткой регламентацией; сосредоточенностью кадровых служб исключительно на «бумажной работе», не выходящейза рамки фиксации процессов найма, перемещения и увольнения, планирования потребности в кадрах в соответствии с заданиями производственных планов.

Все управление персоналом в этих условиях сосредотачивается в отделе кадров и направлено на то, чтобы обеспечить механическую перестановку людей с места на место. При этом складывается такая парадоксальная ситуация, когда кадровики расставляют персонал по рабочим местам, а линейные руководители вынуждены работать с теми кадрами, которых для них подобрали другие.

В современных условиях кадровые службы должны вместе с руководителями фирмы формировать стратегию бизнеса и планировать организационные изменения. Поэтому управление человеческими ресурсами должно быть направлено на решение принципиально новых, глобальных задач, связанных с повышением экономической и социальной эффективности работы организации.

В силу возросшей важности работы кадровых служб в современных условиях они теперь преобразовываются в западных фирмах в службы персонала или человеческих ресурсов. Они обладают большими полномочиями, им выделяются лучшие помещения. Очень часто службы персонала возглавляются вице-президентами фирмы, занимающими вторые места в управленческой иерархии.

Кадровые подразделения в службе персонала выполняют следующие функции: учет персонала, прогнозирование и планирование потребности в кадрах; организация набора, отбора, подготовки, переподготовки, перемещения, увольнения работников; изучение и оценка кадров руководителей, специалистов и представление руководству рекомендаций по замещению вакантных должностей; формирование кадрового резерва и работа с ним; участие в аттестации персонала и мероприятиях по ее итогам.

В структуре управления персоналом выделяют несколько блоков.

1. Блок формирования персонала (комплектование, изучение, подготовка, увольнение).

2. Блок распределения и перераспределения персонала (первичная расстановка, профессиональная адаптация, перемещения).

3. Блок создания условий использования персонала (охрана труда, организация медицинского и социального обслуживания, выработка методов стимулирования).

4. Блок разработки нормативов по персоналу (производительности, расхода времени, оплаты труда).

5. Подразделения по созданию и совершенствованию структуры и системы управления, осуществляющие их проектирование и управление процессами формирования.

В современной России во многом уже сложилась собственная система управления персоналом.

Во главе этой структуры находится заместитель первого руководителя организации. В ее состав могут быть включены:

1. Подразделения условий труда, отвечающие за соблюдение требований в области эргономики, технической эстетики, техники безопасности, охраны окружающей среды, психологии.

2. Подразделения трудовых отношений, осуществляющие анализ и регулирование групповых и межличностных отношений, конфликтов и стрессов, соблюдение этических норм, социально-психологическую диагностику, взаимодействие с профессиональными союзами.

3. Подразделения по оформлению и учету движения кадров – зачислению, перемещению, увольнению; информационному обеспечению; тарификации; поддержанию занятости.

4. Подразделения планирования и прогнозирования персонала, занимающиеся разработкой стратегии управления им, планированием и прогнозированием потребности в кадрах, связями со службой занятости, учебными заведениями и другими «поставщиками» работников, анализом кадрового потенциала, его текущей и перспективной оценкой, маркетингом, оценкой и подбором кандидатур на высшие должности.

5. Подразделения развития персонала, организующие техническое и экономическое обучение, переподготовку и повышение квалификации, работу с резервом, профессиональную и социально-психологическую адаптацию.

6. Подразделения анализа и развития средств стимулирования труда, осуществляющие нормирование и тарификацию работ, разработку систем оплаты, материального и морального вознаграждения, Участия в прибылях, управления мотивацией.

7. Подразделения, оказывающие правовые услуги персоналу, решающие вопросы трудовых отношений, согласовывающие распорядительные документы по кадрам.

8. Подразделения социального обслуживания, ведающие организацией питания, быта и отдыха работников, детскими учреждениями, развитием физической культуры и спорта, разрешением социальных конфликтов.

Функции служб персонала:

1. Формирование оптимального управленческого апарата.

2. Контроллинг персонала (изучение влияния, которое оказывает распределение сотрудников по рабочим местам на результаты работы организации).

3. Осуществление кадрового маркетинга (обеспечение организации высококвалифицированными работниками).

4. Мониторинг персонала (постоянное специальное наблюдение за состоянием кадров).

5. Кадровый консалтинг (проведение исследований кадров с целью выдачи рекомендаций о путях повышения эффективности кадровой работы).

6. Организация социального партнерства. Это одна из важнейших функций служб персонала. Заключается во взаимосвязанных действиях администрации, трудового коллектива, профсоюзов, представителей органов власти, нацеленные на поддержание социальной стабильности в организации.

13.2. Сущность и направление кадровой политики. Кадровые страте­гии

Кадровая политика понимается как система взглядов, идей, требований, принципов, определяющих основные направления работы с персоналом, ее формы и методы. Она определяет направление и основы работы с кадрами, требования к ним. Кадровая политика разрабатывается собственниками организации, ее высшим руководством, кадровыми службами.

Цели кадровой политики: Основной целью является своевременное обеспечение организации персоналом требуемого качества и необходимой численности. Другими ее целями можно считать:

1. обеспечение условий реализации предусмотренных трудовым законодательством прав и обязанностей граждан;

2. рациональное использование кадрового потенциала.

3. формирование и поддержание эффективной работы трудовых коллективов.

Кадровая политика должна опираться на такие принципы, как справедливость, последовательность, соблюдение трудового законодательства, равенство и отсутствие дискриминации. Однако на практике дискриминация все-таки присутствует. В России, прежде всего, по половому и возрастному принципу. В перспективе такая политика недальновидна, так как подрывает имидж организации, снижает возможности выбора кадров, может привести к судебным и иным разбирательствам.

Главными направлениями кадровой политики могут быть:

• определение основных требований к персоналу в свете прогноза внутренней и внешней ситуации, перспектив развития организации;

• формирование новых кадровых структур и разработка процедур механизмов управления персоналом;

• формирование концепции оплаты труда, материального и морального стимулирования работников в свете намеченной стратегии бизнеса;

• выбор путей привлечения, использования, сохранения и высвобождения кадров, помощи в трудоустройстве при массовых увольнениях;

• развитие социальных отношений;

• определение путей развития кадров, обучения, переобучения, повышения их квалификации или массовой переподготовки в связи с переходом к новым технологиям, продвижения, омоложения, стимулирования досрочного выхода на пенсию лиц не соответствующих изменившимся требованиям и не способных освоить новые направления и методы работы;

• улучшение морально-психологического климата в коллективе, привлечение рядовых работников к участию в управлении организацией.

Направления кадровой политики могут быть и другими. Все зависит от конкретных условий внутренней и внешней среды организации.

Кадровые стратегии. Кадровые стратегии должны включать в себя систему целей организации, приоритеты в распределении человеческих ресурсов и правила работы с кадрами.

Организация обычно имеет не одну, а несколько стратегий. Это генеральная стратегия, отражающая способы реализации миссии организации и ряд специальных стратегий, например стратегия банкротства. Основными рабочими стратегиями являются функциональные стратегии, которые отражают пути достижения целей организации. Это например стратегия маркетинга, стратегия производства, стратегия НИОКР, финансовая стратегия и т.п.

Как правило, кадровая стратегия является подчиненной задаче реализации главной стратегии. Кадровые стратегии условно могут быть разделены на две группы: стратегии функционирования и стратегии развития.

Стратегии функционирования полностью связаны с поведением организации на рынке. По мнению американского исследователя М. Портера, можно выделить три их варианта: лидерства в низких издержках, дифференциации и фокусирования.

Стратегия лидерства в низких издержках встречается чаще всего. Она ориентирует организацию на получение дополнительной прибыли за счет экономии на постоянных затратах, образующейся в результате максимизации объемов продаж стандартных товаров повседневного спроса, и завоевания на основе снижения цен новых рынков. Соответствующая ей функциональная кадровая стратегия должна ориентироваться преимущественно на привлечение и закрепление работников массовых профессий средней квалификации. Для ее осуществления обычно нет необходимости привлекать научные кадры, обладающие высоким уровнем творческого потенциала. Что же касается управленцев, то здесь предпочтительнее менеджеры административного склада.

Суть стратегии дифференциации состоит в концентрации организацией своих усилий в нескольких приоритетных направлениях, где она пытается достичь превосходства над другими. Поскольку эти направления могут быть самыми разнообразными, то вариантов такой стратегии на практике существует множество. Соответствующая ей кадровая стратегия должна ориентироваться на персонал узкой специализации и максимально высокой квалификации – научных работников, исследователей, разработчиков. От менеджеров здесь требуются лидерские задатки и предпринимательская жилка.

Рыночная стратегия фокусирования предполагает выбор фирмой того или иного сегмента рынка и реализацию на нем одной из двух предыдущих стратегий.

Проверочные тесты

1. Самым сложным объектом управления в организации является.

   1. техника

   2. основные фонды

   3. финансы

   4. персонал

2. Персонал организации имеет

   1. интересы, отличные от интересов организации

   2. большую чувствительность к управленческому воздействию

   3. способность критически оценивать предьявляемые к нему требования

   4. способность к самоуправлению

3. Затраты на персонал необходимо рассматривать:

   1. как досадные, но неизбежные расходы

   2. как инвестиции в человеческий капитал – основной источник прибыли

   3. как расходы, которые необходимо сводить к минимуму

   4. как расходы, которых не должно быть

4. Укажите правильный вариант ответа. Самое ценное качество персонала

   1. консерватизм

   2. стремление к стабильности

   3. способность к творчеству

   4. cтремление избегать ответственности

5. Назовите основные недостатки данной практики: при приеме на работу в России проявляется дискриминация по половому и возрастному принципу.