1. Менеджмент, определения и сущность

В 19 веке, когда стали расширяться масштабы производства, частному собственнику, владельцу капитала, потребовался профессиональный помощник. Менеджер это наемный работник, а не компаньон капиталиста. Менеджера в это время воспринимали то как «заместителя капиталиста», то как «мальчика на побегушках», который может руководить в отсутствие собственника.

В настоящее время когда-то единый смысл понятия «управление» в англоязычных странах распределился между четырьмя ведущими понятиями: management-управление, leadership-лидерство, руководство, administration-

администрирование, руководство и organisation–организация; точно так же, как в русском языке это произошло между понятиями «управление», «руководство» и «организация».

Английское «manage» произошло от латинского «manus» - рука. Первоначально «manage» означало «объезжать лошадей», позднее «владеть оружием», «управлять колесницей» и лишь впоследствии «управлять людьми». Таким образом, мы видим, что у понятий «управление» и «руководство» так же как у понятий «management» и «administration» общий генетический источник. Именно по этой причине в современной науке и практике эти понятия являются идентичными, взаимозаменяемыми. Но в природе этих понятий имеются различия. Первоначальное действие «объезжать лошадей» имело 2 стадии. Первая носила конкретно-наглядный характер и связана была с руками человека, рукой (manus) водить, рукой обуздывать лошадь. Этот конкретно-наглядный смысл сохранился до настоящего времени в понятии «руководство». Оно является ведущим, интегративным понятием в практической деятельности, объединяющим разные уровни управления. Вторая стадия действия была связана с процессом езды, с управлением лошадью. Поэтому этот отвлеченно-процессуальный смысл сохранился и в понятии «управление». Оно стало ведущим понятием теоретической деятельности и определило название целой науки – науки управления (management).

Предметом изучения науки управления являются закономерности руководства, (leadership, administration), процесс, управленческий факт, явление.

Эти понятия в научных целях взяли на вооружение основатели западного менеджмента – Ф. Тейлор и его последователи.

Естественно, управление лошадью и управление людьми - разные процессы. Однако есть общие моменты, определяющие саму специфику управления как искусства. Оно заключается в умении так регулировать действия людей, чтобы они этого не замечали, чтобы не чувствовали над собой никакого давления или насилия. Другими словами, выполняя волю менеджера, подчиненные должны вести себя так, будто действуют по собственной инициативе. Значит главное в работе менеджера – мотивировать и заинтересовывать людей в добровольном подчинении.

Проверочные тесты

1. Законы Хаммураппи явились первым документом

   1. светской системы управления

   2. клерикальной системы управления

   3. фабрично-заводской системы управления

   4. рыночной системы управления

2. Предпринимательство, основанное на подношениях богам появилось благодаря

   1. стремлению шумерских жрецов покончить с религией

   2. их желанию стать более влиятельной социальной группой.

   3. их стремлению основать новый культ

   4. их желанию взять в свои руки управление государством

3. Менеджер 19 века, это

   1. доверенное лицо капиталиста

   2. надсмотрщик, замещающий капиталиста в его отсутствие

   3. инженер-экономист

   4. социальный технолог

4. Менеджмент стал самостоятельной экономической силой вследствие

   1. промышленной революции

   2. отделения управления от производства и капитала

   3. роста масштабов производства

   4. изобретения паровой машины

5. Современный менеджер по своим функциям

   1. не отличается от менеджера 19 века

   2. отличается очень сильно

   3. отличается незначительно

   4. отличается в том случае, когда работает на промышленном предприятии

6. Выполняя волю менеджера, подчиненные должны вести себя так, будто

   1. находятся под принуждением

   2. находятся под давлением

   3. действуют по собственной инициативе

   4. не способны действовать

Классический менеджмент

2.1. Научный менеджмент

2.2. Административный менеджмент

2. Научный менеджмент

Менеджмент – это самостоятельная область знаний, отдельная дисциплина (междисциплинарная область), сочетающая в себе управленческую мысль, науку, опыт, инновации, управленческое искусство. Термин «менеджмент» используется, как правило, для обозначения управления хозяйственной деятельностью. Но в последнее время применяется и в отношении непредпринимательских организаций, наряду с терминами, используемыми в областях государственного и социального управления «government administration» или “public administration”.

Менеджмент – это управление людьми в общем плане. Более конкретно – управление процессом труда. Управлять трудом было необходимо еще в древности, когда создавались гигантские ирригационные сооружения в древнем Междуречье или египетские пирамиды. Однако, эти первые опыты менеджмента не получили продолжения, сведения о них недостаточны, они не получили теоретического освещения и дальнейшей разработки.

Корни современного менеджмента берут свое начало в 18 и 19 вв. в Англии и США. Тогда происходила промышленная революция, бурное индустриальное развитие, рост численности населения, освоение новых территорий, создание рынка массовых товаров, транспортной инфраструктуры, появление организованного рабочего класса при лидерстве мощных профсоюзов.

В новых условиях проблему роста производства нельзя было решить путем простого увеличения численности рабочих. Это было экономически невыгодно, да и предпринимателям справиться с большими массами организованных рабочих было бы затруднительно.

Усложнение производства требовало специальных приемов управления, которых еще не было. Тогда и появился менеджмент как процесс координации людских и иных ресурсов с целью решения поставленных организационных задач.

Появление систематического научного направления «менеджмент» произошло в 1886 с момента образования в Америке общества инженеров-механиков. Тогда Генри Таун, президент одной из промышленных компаний прочел доклад под названием «Инженер в роли экономиста». В нем он назвал управление трудовыми процессами практическим искусством, подобным техническому конструированию.

Доклад не был глубоко разработанной концепцией управления, а лишь декларацией принципов новых подходов к системе производства. Г. Таун впервые сформулировал положения, согласно которым инженеров должна интересовать не только техническая эффективность, а подсчет затрат, доходов и прибылей, что требовало от них играть роль организаторов производства.

Доклад Тауна слушал инженер Ф. Тейлор, на которого он произвел глубокое впечатление. Впоследствии Тейлор явился родоначальником научного менеджмента, который называют «цеховым» менеджментом.

Ф. Тейлор считал, что необходимость менеджмента основана во 1-х, на его способности максимизировать благосостояние, как работодателей, так и наемной рабочей силы. Во 2-х личная заинтересованность обеих групп имеет взаимно стабилизирующее действие и приводит к успеху. В 3-х если от работников ожидается наибольшая продуктивность, они должны выполнять работу наилучшим образом. В 4-х необходимо, чтобы менеджеры исследовали трудовой процесс и обучили работников оптимальным приемам выполнения задания.

Тейлор популяризировал свои взгляды в 1911г. в книге «Принципы научного менеджмента». В ней он поставил следующие задачи:

1. На простых примерах показать потери, которые допускаются в стране из-за неэффективности.

2. Убедить читателя в том, что средство, позволяющее избежать этих потерь, заключается в системном менеджменте, а не в поиске рабочих особого склада.

3. Доказать, что лучший менеджмент-это подлинная наука, основанная на своих законах, правилах, принципах. Принципы научного менеджмента применимы ко всем видам человеческой деятельности.

Тейлор довольно быстро стал известным консультантом по менеджменту. Его система, направленная на обучение индивидуального работника и основанная на инструктировании последнего, наряду с применением технологических новшеств, порой приносила весьма значимые результаты. Так процесс загрузки чугунных отливок в вагоны позволил увеличить производительность труда почти на 400%, заработная плата при этом возросла на 60%.

Система научной организации труда Тейлора основывалась на пяти основных принципах:

1. Научный отбор рабочего. К каждому виду работ необходимо было отбирать рабочего, который имел для этого какие-то особые способности.

2. Научное изучение и обучение рабочего.

3. Специализация работы. Разделение производства на составные части, чтобы все рабочие стали специалистами в своих видах работ.

4. Усиление побудительного действия заработной платы.

5. Справедливое распределение ответственности между рабочими и управляющими.

Теория Тейлора предусматривала одностороннее влияние управляющей системы на рабочего и беспрекословное его подчинение управляющему. Тейлоризм игнорировал рабочего как личность, так как не учитывались мотивы поведения социальных групп и психология рабочего, хотя одним из принципов научной организации труда он выдвинул сотрудничество администрации и рабочих.

Среди последователей Тейлора видное место занимал Г. Ганнт. Занимался проблемой устранения рисков и случайностей в менеджменте.

Лилиан и Френк Гильбреты плодотворно трудились над устранением производственных потерь и уменьшением усталости. Они дали классификацию систем менеджмента.

1. Традиционный менеджмент – система управления, основанная на эмпирической практике и передаваемая от одного поколения работников к другому.

2. Переходный менеджмент – реализация отдельных приемов и принципов Тейлора.

3. Научный менеджмент – комплексное применение системы Тейлора.

К создателям научного менеджмента относится также Г. Эмерсон, который занимался проблемой производительности. Под производительностью он понимал оптимальное соотношение между совокупными затратами и экономическим результатом. Им впервые высказана идея необходимости и целесообразности комплексного подхода к решению сложных задач организации производства и управления, а также рационализации с позиции эффективности.

Большие заслуги в признании и развитии системы Тейлора имеет Г. Форд, который явился родоначальником общества массового потребления и социальных гарантий. Г. Форд впервые широко применил идеи Тейлора в массовом поточном производстве автомобилей.

Систему управления Форд построил на следующих принципах:

• точный расчет и планирование всего процесса производства, его ступеней и связей;

• учет и планирование условий работы;

• подготовка сырья, материалов, рабочей силы;

• осуществление производства по стандартной технологии;

• постоянный поиск путей совершенствования производства.

Система Форда дала невиданную до того возможность интенсификации труда и небывалую производительность.

3. Административный менеджмент

Научное управление было направлено на усиление эффективности производства. Административное управление своей целью поставило управление людьми в больших, сложных организациях, а не только на конкретных рабочих местах.

Авторы административного управления сформировались в среде высшего управенческого звена. Это Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Д. Муни, А.К. Рейли.

Файоль внес большой вклад в теорию управления тем, что подошел к управлению как универсальному процессу, состоящему из таких взаимосвязанных функций, как планирование и организация. Важнейшее значение придавалось построению структуры организации и управлению работниками. Он впервые обратил внимание на саму управленческую функцию, которую расчленил на базовые элементы: планирование, организацию, распорядительство, координирование и контролирование.

Файоль сформулировал четырнадцать управленческих принципов, которые широко использовались в деятельности менеджеров.

1. Разделение труда. Люди работают тем лучше, чем в большей степени они специализируются. Производительность повышается за счет упрощения задач, решаемых каждым работником.

2. Власть и ответственность. Необходим баланс между властью и ответственностью. Власть менеджера должна зависеть от его компетенции и знания операций, реализуемых под его руководством.

3. Дисциплина. Неукоснительное выполнение организационных правил и инструкций, а в случае их нарушения готовность менеджеров наказать работников. Дисциплина способствует развитию у рабочих таких качеств как подчинение, уважение и настойчивость.

4. Единоначалие. Рабочий подчинен только одному лицу.

5. Равенство руководства. Все действия и операции должны проводиться с определенной целью, по единому объединенному плану и под руководством одного начальника.

6. Субординация личного интереса и общей цели. Интересы любого рабочего, группы рабочих или всех рабочих не должны иметь первенства над интересами организации в целом.

7. Вознаграждение. Оплата труда работников должна зависеть от качества исполнения и производительности.

8. Централизация. Менеджеры должны нести всю полноту ответственности, но должны передать определенные полномочия подчиненным, разделив с ними некоторые руководящие функции.

9. Скалярная цепь. Должна быть единая цепь команд в организации. Следование этой цепи позволяет достичь организационнных целей, но если неуклонное следование ей может нанести вред, ее необходимо сокращать.

10. Порядок. Высшим приоритетом должно быть упорядоченное наблюдение за рабочими и эффективное использование материалов.

11. Равенство и справедливость. Ко всем работникам следует относиться как равным и с уважением. Это уважение вдохновляет рабочего к прилежанию и лояльности. Все проблемы должны решаться через выражение уважения и симпатию к рабочему.

12. Стабильность персонала. Минимум перемен на управленческом уровне – залог успешной работы организации.

13. Инициатива, обдумывание и выполнение плана. Администраторы должны «поступиться личным тщеславием» для того, чтобы подчиненные получили возможность проявлять личную инициативу. Делается это путем периодического проведения собраний, на которых менеджеры и рабочие обсуждают производственные проблемы.

14. Корпоративный дух. Он заключается в наличии единой команды при усилении принципа единоначалия.

Немецкий социолог Макс Вебер примерно в одно время с Файолем сформулировал свои идеи об идеальном управлении больших организаций. Вебер попытался создать модель структуры организации, которую он назвал бюрократией. Идеально формализованная организация должна соответствовать семи основным характеристикам:

1. Разделение труда, при котором власть и ответственность четко определены для каждого работника и узаконены как официальные обязанности.

2. Должности или позиции, созданные в иерархии власти, действуют в цепи команд или по скалярному принципу.

3. Все члены организации подбираются на основе их технической квалификации посредством формальных экзаменов или путем обучения.

4. Должностные лица назначаются, а не избираются.

5. Административные должностные лица работают за фиксированную плату и являются «курьерными» служащими.

6. Административные должностные лица не являются собственниками компании, где они служат.

7. Администраторы являются субъектом строгих правил, дисциплины, контроля относительно проведения их официальных обязанностей. Эти правила должны быть безличными и применяться во всех случаях.

Данные характеристики Вебера нацелены на необходимость специализации, иерархии и правил в больших организациях. Его цель состояла в том, чтобы деперсонализировать многие управленческие функции, результатом чего будет доброжелательное и справедливое отношение ко всем рабочим. Вебер считал, что его «рациональная, зависимая и предсказуемая система» обеспечит удовлетворительное исполнение многих организационных задач, а иерархия, власть и бюрократия лежат в основе всех социальных организаций.

Как мы видим, рассмотренные нами системы управления нацелены на решение комплекса задач, связанных с эффективной деятельностью работников (научный менеджмент) или организации в целом (административный менеджмент).

Проверочные тесты

1. Термин “менеджмент” применяется

   1. для обозначения управления хозяйственной деятельностью.

   2. для обозначения управления в некоммерческих организациях.

   3. для обозначения управления в организациях любого вида.

   4. для обозначения управления в сельскохозяйственных предприятиях

2. “Отцом” научного менеджмента является

   1. Г.Таун

   2. Р.Оуэн

   3. Ф. Тейлор

   4. А. Гастев

3. Система Тейлора была направлена

   1. на региональную организацию труда

   2. на организацию индивидуального труда

   3. на организацию труда в больших социальных системах

   4. на организацию коллективного труда

4. Система Тейлора была призвана решить

   1. проблему производительности

   2. психологические проблемы

   3. социотехнические проблемы

   4. проблему лидерства

5. Тейлор полагал, что главным мотиватором человека в труде является

   1. роль

   2. престиж

   3. статус

   4. заработная плата

6. Тейлор успешно решил.

   1. проблему слабой компетенции кадров

   2. проблему «работы с прохладцей»

   3. проблему психологической мотивации

   4. проблему роста производительности труда

7. Тейлор считал, что его система позволит достичь следующих целей

   1. примирить интересы предпринимателей и рабочих

   2. привлеч работников к управлению

   3. усилить творческое содержание труда

   4. решить PR проблемы

8. М. Вебер считал, что идеальная организация это

   1. военно-административная организация

   2. эдхократическая организация

   3. бюрократическая организация

   4. авторитарная организация

Гуманистический менеджмент и современные теОрии управления

3.1. Гуманистический менеджмент.

0. . Современные теории управления.

4. Гуманистический менеджмент

Школа человеческих отношений явилась правозвестником гуманистического менеджмента. Она попыталась сосредоточиться не на формальных задачах, а на человеке. Создателем этой школы является Элтон Мэйо (1880-1949), профессор Гарвардского университета.

Администрация завода «Вестерн Электрик Хоторн» привлекла его вместе с группой ученых, поставив перед ними задачу путем изменения условий труда увеличить производительность. Эксперимент продолжался в течение нескольких лет в 20 – 30-х гг. 20 в. При этом был выявлен «эффект Хоторна»: работники трудятся производительно, инициативно, творчески, когда знают, что являются важной частью группового усилия и участвуют в процессе принятия решений.

Мэйо заменил концепцию «рациональный рабочий» концепцией «социальный рабочий». Если первый мотивируется личными экономическими потребностями, то второй – социальными (групповое одобрение соблюдение коллективных норм, удовлетворение выполненной работой и необходимость решать проблему наравне или даже более чем управленческой властью).

Необходимо иметь в виду, что приверженность менеджеров практике социальных взаимоотношений не означает, что они могут игнорировать необходимость планировать эффективную производственную систему.

Мотивационные теории управления. Наиболее ярким их представителем является теория потребностей А. Маслоу. Он полагал, что человек имеет сложную структуру иерархически расположенных потребностей, и управление в соответствии с этим должно вестись на основе выявления потребностей рабочего и использования соответствующих методов мотивирования.

На основе анализа противоречий теории научного управления, «человеческих отношений» и поведенческих теорий Дуглас Мак-Грегор сформулировал теорию «X» и теорию «Y». В соответствии с ней существуют два типа управления, отражающих два типа взглядов на работников.

Управления типа «X» осуществляется исходя из следующих предпосылок:

• обычный человек имеет прирожденную нелюбовь к работе и стремится ее избегать;

• поскольку большинство людей не желают работать, их нужно принуждать к выполнению профессиональных обязанностей с помощью приказов, контроля и угроз наказания;

• обычный человек предпочитает, чтобы им управляли, избегает ответственности, имеет низкие амбиции и желает находиться в безопасной ситуации.

Теория «Y» имеет следующие отправные моменты:

• физические и эмоциональный энтузиазм на работедля человека так же естествен, как и во время игры или наотдыхе;

• человек может воспринимать работу как источник удовлетворения или как наказание в зависимости от условий организации труда;

• люди могут иметь самопобуждение к деятельности, если у них есть чувство ответственности, обязательства по отношению к организации;

• ответственность и обязательства по отношению к целям организации зависят от вознаграждения, получаемого по результатам труда. Наиболее важным вознаграждением является то, которое связано с удовлетворением потребности в самовыражении и самоактуализации.

• Обычный человек, воспитанный определенным образом, не только готов брать на себя ответственность, но даже стремится к этому.

Мак Грегор пришел к выводу о том, что управление типа «Y» гораздо более эффективно. В своих рекомендациях менеджерам он предлагал создавать условия при которых работник, затрачивая усилия для достижения целей организации одновременно максимально достигает свои личные цели.

5. Современные теории управления

Системные теории управления. В отличие от подходов к управлению, которые берут за основу задачи, администрирование или человека системным подходам свойственен взгляд на управление как на многоплановое, комплексное и изменяющееся явление, скрепленное множеством связей с внутренней и внешней средой организации.

Основой для данных теорий является системный подход, сформулированный Честером И. Бернардом (1886-1961). Он рассматривает любую организацию как многоплановое явление, связывающее в органичное единое целое цели, ресурсы и процессы, протекающие в организации и вне ее. Организация всегда характеризуется так называемым системным эффектом, выражающемся в том, что целое всегда качественно отлично от простой суммы составляющих его частей.

В области системного управления наиболее выдающимся теоретиком является Питер Друкер. Центральной идеей Друкера об управлении является учение о менеджменте как профессиональной деятельности и о менеджере как профессии. Ему принадлежит приоритет в создании систематизированного учения об управлении, что дало возможность начать преподавание менеджмента в учебных заведениях. Известны заслуги Друкера в спасении компании «Форд», во введении на фирме «Дженерал Электрик» системы децентрализованного управления, в подъеме после Второй мировой войны японской экономики и ряде других крупных практических воплощений его идей об управлении.

Одной из его базовых концепций являетсяуправление по целям. Для 50-х гг. ХХ в., когда онее разработал, это означало настоящую революцию, поскольку перевернула логику управления. До этого внимание менеджеров было сконцентрировано на функциях и процессе. Открытие Друкера состояло в том, что управление должно начинаться с выработки целей и только потом переходить к формированию функций, системы взаимодействия и процесса.

Друкер, кроме того, выдвинул идею самоуправляющегося трудового коллектива. Суть идеи состояла в том, что в организации создается демократически выбранный орган из рабочих и служащих, который призван решать вопросы социальных аспектов жизни предприятия. Участвуя в такой деятельности, рабочие должны обретать чувство ответственности за деятельность предприятия. При этом он полагал, что менеджер все-таки должен заботиться о достижении экономических целей организации, а не о создании «радости для рабочих». Эта идея Друкера не получила широкого распространения, хотя его главной заслугой является обоснование исключительного значения профессиональных менеджеров. Именно управленческую элиту он считаетосновой современного бизнеса и современного общества.

Теории ситуационного управления. Результаты одних и тех же управленческих действий в различных ситуациях могут очень сильно отличаться друг от друга. Поэтому менеджеры для того, чтобы добиться эффективного управления должны осуществить четыре шага: Во-первых уметь осуществлять анализ ситуации с точки зрения того, какие требования к организации предъявляет ситуация и что характерно для ситуации. Во-вторых, должен быть выбран соответствующий подход к осуществлению управления, который бы в наибольшей степени и наилучшим образом соответствовал требованиям, выдвигаемым к организации со стороны ситуации. В-третьих, менеджеры должны создавать потенциал в организации и необходимую гибкость для того, чтобы можно было перейти к новому управленческому стилю, соответствующему ситуации. В-четвертых, необходимо производить соответствующие изменения, позволяющие подстроиться к ситуации.

Ситуационные теории понимают управление как искусство менеджеров понять ситуацию, вскрыть ее характеристики и выбрать соответствующее управление и уже потом следовать научным рекомендациям в области управления, носящим обобщающий и универсальный характер.

Одной из популярных современных систем управления является теория «7-S», авторами которой являются Томас Питер, Роберт Уотерман, Ричард Паскаль и Энтони Атос. Они считают, что эффективная организация формируется на базе семи взаимосвязанных составляющих, изменение каждой из которых требует соответствующего изменения остальных шести. По английски их название начинается на «s».

Это следующие составляющие:

1. Распределение ресурсов, фиксирующие обязательства по осущствлению определенных действий во времени для достижения поставленных целей;

2. Структура – внутренняя композиция организации, отражающая распадение организации на подразделения, иерархическую субординацию этих подразделений и распределение власти между ними;

3. Стратегия – планы и направления действий, определяющие и рутинные процессы, протекающие в организации;

3. Штат – ключевые группы персонала, существующие в организации и охарактеризованные по возрасту, полу, образованию и т. п.

4. Стиль – способ, каким руководители управляют организацией; сюда же относиться организационная культура;

5. Квалификация – отличительные возможности ключевых людей в организации;

6. Разделенные ценности – смысл и содержание основных направлений деятельности, которые организация доводит до своих членов.

Сторонники ситуационного управления считают, что только те организации могут эффективно функционировать и развиваться, в которой менеджеры могут поддерживать в гармоничном состоянии систему, состоящую из данных семи составляющих.

Хотя данный подход провозгласил, что не может быть единого универсального подхода к управлению, его поиски не прекращались. В 60-х г.г. популярной была идея, что в основе теоретической модели такого управления должен лежать американский тип менеджмента, считавшийся лучшим. Но практика сравнения его с японским менеджментом в 70-е гг. показала, что он не только не является универсальным, но отнюдь не лучший.

В 1981 г. американский профессор У. Оучи попытался сформулировать теорию управления, которая, отталкиваясь от японского опыта, позволяет отказаться от ситуационного подхода в пользу создания обобщенного описания управления. Он назвал ее теорией «Z».

Основным положением теории является то, что человек это основа любой организации и от него в первую очередь зависит ее успех.

Правила построения организации и принципы управления людьми теории «Z»:

1. Долгосрочный наем кадров;

2. Групповое принятие решений;

3. Индивидуальная ответственность;

4. Медленная оценка кадров и их умеренное продвижение;

5. Неопределенный, неформальный контроль четкими и формализованными методами;

6. Неспециализированная карьера;

7. Всесторонняя забота о работниках.

Рассмотренные управленческие теории показывают, что окончательных истин здесь нет. Реальная практика управления оказывается всегда богаче теории и постоянно стимулирует поиск новых подходов в управлении.

Российские ученые О.С. Виханский и А.Н. Наумов считают, что учения об управлении условно можно разбить на две группы: «одномерные» и «синтетические». «Одномерные» учения концентрируют внимание на решении одной из проблем управления: задачи, люди, организация управленческой деятельности. Наиболее известными «одномерными» концепциями являются «научное управление», разработанное Ф. Тейлором, мотивационные теории, учения об организации, основоположниками которых являются А. Файоль и М. Вебер.

«Синтетические» учения об управлении рассматривают управление организацией во всем его многообразии. К таким учениям можно отнести Теоретические работы П. Друкера, концепции ситуационного управления, «7- S» и теорию «Z».

Проверочные тесты

1. Наибольший производственный эффект в современной России даст

   1. теория “Y”,

   2. теория “X”.

   3. теория «Z»

   4. теория самоуправляемого трудового коллектива

2. «Одномерное» учение об управлении это

   1. концепция ситуационного управления.

   2. теория «7-S»,

   3. теория «Z»

   4. теория идеальной бюрократии М.Вебера

3. П. Друкер считал, что управление должно начинаться:

   1. с изменения структуры предприятия;

   2. с замены кадров;

   3. с выработки целей;

   4. с составления линейных графиков

4. П. Друкер разработал:

   1. концепцию стратегического управления

   2. учение о инновационном менеджменте

   3. теорию самоуправляющегося трудового коллектива.

   4. концепцию НОТ

5. Успешный менеджер должен

   1. как можно больше брать на себя обязанностей.

   2. заниматься стратегией.

   3. заниматься всем в разумных пределах.

   4. заниматься тактикой.

Власть, лидерство и авторитет в управлении

4.1. Сущность власти и ее источники.

4.2. Феномен лидерства.

6. Сущность власти и ее источники

Власть – это способность того или иного лица оказывать свое влияние на подчиненных с целью подчинить их своейволе. Власть позволяет направлять действия подчиненных в русло достижения целей организации, побуждать к эффективной работе, предотвращать конфликты.

Отношения власти включают следующие элементы:

1. Не менее двух партнеров отношений власти, причем этими партнерами могут быть как отдельные лица, так и группы лиц.

2. Подчинение того, над кем осуществляется власть, тому, кто ее осуществляет.

3. Общественные нормы, устанавливающие, что отдающий приказы имеет на это право, а тот, кого эти приказы касаются, обязан подчиниться приказам, осуществляющего власть.

4. Приказ, осуществляющего власть в случае неповиновения сопровождаемый угрозой применения санкций.

Говоря иначе, сам факт отдачи приказа еще недостаточен для того, чтобы можно было судить о наличии отношений власти. Должно существовать обоснованное убеждение, что приказание будет выполнено, что оно встретит повиновение.

В противном случае отдающий приказания власти не имеет, или его власть недостаточна. Все дело в том, что власть бывает формальной и реальной.

Формальная власть – это власть должности. Она обусловлена официальным местом ее обладателя в структуре управления организацией вне связи с его личными качествами и измеряется либо числом подчиненных, которые обязаны выполнять его распоряжения, либо объемом материальных ресурсов, которыми данное лицо может распоряжаться без согласия с другими.

Реальная власть или влияние – это власть, как должности, так и авторитета. Она определяется местом человека не только в официальной, но и неофициальной системе отношений и измеряется числом людей, которые готовы добровольно этому лицу подчиниться. Реальная власть – это степень уважительного и преданного отношения к ее обладателю со стороныподчиненных. Поскольку реальная власть приходит снизу, от подчиненных, значит и может быть отнята ими у руководителя, что вызывается реакцией на его неправильные действия.

Из этого следует то, что не может быть абсолютной власти. Поскольку подчиненные тоже обладают властью, так как без их содействия руководитель не может осуществлять свои функции, то использование руководителем власти в одностороннем порядке может вызвать у подчиненных такую реакцию, когда они захотят продемонстрировать свою собственную власть. Поэтому необходимо поддерживать разумный баланс власти достаточный для достижения целей организации, но не вызывающий у подчиненных отрицательных реакций. Реальной властью может обладать и лицо без должности (неформальный лидер).

Существует несколько источников власти в организации. Это принуждение или его потенциальная возможность, когда подчинение является продуктом страха, испытываемого человеком, вследствие того, что отказ выполнить требование того, в чьих руках находится власть, повлечет за собой различные санкции.

Находящиеся под воздействием страха, люди сознательно или бессознательно позволяют властвовать над собой, но на практике такая власть оказывается малоэффективной. Во-первых, страх заставляет подчиняться только в зоне досягаемости, где человека можно поймать и принять к нему меры. Во-вторых, страх не создает заинтересованности в результатах работы, позволяя добиться лишь минимальной его производительности, а о сотрудничестве, творчестве говорить не приходится. В-третьих, она непопулярна в эпоху демократии. В-четвертых, едва ли не главный недостаток такого рода власти – провоцирование сопротивления и ухудшение морально-психологического климата в организации, что может полностью дезорганизовать ее деятельность.

Административная власть – это власть, основанная на законном принуждении или его возможности, что официально регламентировано. Такая власть основана, прежде всего, на бездумном подчинении руководителю, деперсонификации отношений, отчуждении человека от результатов его деятельности. Это становится возможным, поскольку современное разделение труда, в том числе и в сфере управления, приводит к настолько узкой специализации людей, что они теряют связь с конечными результатами своего труда.

Собственность на ресурсы - тоже важный источник власти. Это, прежде всего, материальные в том числе и денежные ресурсы, которые необходимы для удовлетворения различных потребностей. Для того чтобы получить материальные ресурсы, нуждающееся в ресурсах лицо позволяет обладателю властвовать над собой. Обычно существующая в организациях напряженность с ресурсами связана с их объективной ограниченностью. Разделение организации по уровням иерархии дает возможность высшим эшелонам власти контролировать ограниченные ресурсы и тем самым еще больше укреплять свое право на власть. Некоторые руководители, неспособные эффективно применять другие источники власти, чтобы влиять на людей, сознательно создают дефицит ресурсов.

Другим источником власти является связь с влиятельными лицами, которые могут распоряжаться различными благами. Это высшие государственные или региональные руководителя, люди из их аппарата (помощники, секретари), влиятельные лица из ближайшего окружения.

Очень значимый ресурс, позволяющий осуществлять власть над другими - информация. За ее обладание в организации может идти борьба, а сама она в целях защиты утаивается или искажается. В этом случае лица, обладающие истинной и полной информацией, могут диктовать свою волю другим.

Схожей с предыдущей является власть, основанная на знаниях и компетентности. Лица, обладающие ими, могут указать окружающим варианты решения различных проблем, достижения поставленных целей. Такие «генераторы идей» обладают значительной властью в коллективе, независимо от того, являются формальными или неформальными лидерами.

Важной основой власти является добровольное подчинение одних лиц другим. Оно объясняется традицией, личной харизмой и убежденностью.

Традиция подчинения должностному лицу передается людьми из поколения в поколение. Ориентация на должность, независимо от личности человека, который ее занимает, придает такой власти дополнительную прочность, поскольку недостатки, присущие конкретному человеку, в данном случае не принимаются во внимание.

Традиционная власть имеет в своей основе стремление удовлетворить потребность подчиненных в принадлежности к организации и защищенности, которая остро ощущается, прежде всего, работниками крупных структур. Традиционная власть подкрепляется правом руководителя поощрять подчиненных за слепое повиновение и послушание, а также за многолетнюю безупречную работу. Данный феномен сейчас часто входит в противоречие с новыми рыночными трудовыми ценностями, поощряя конформных, посредственных людей и игнорируя человеческую индивидуальность.

Личная харизма – это убежденность ближайшего окружения в том, что только руководитель обладает некими выдающимися качествами, которые позволят ему без труда решить самые сложные проблемы организации. В результате слабохарактерные, с не до конца сформировавшимся собственным «я» люди готовы безоговорочно выполнять все его требования. При этом подсознательное стремление быть похожим на руководителя проявляется в том, что некоторые подчиненные начинают повторять любимые словечки руководителя, его жесты и т. п. Такая власть не является прочной, так как руководитель может постепенно потерять харизму в том случае, если перестанет отвечать ожиданиям подчиненных и возглавляемая им организация потерпит серьезные неудачи.

Убежденность в необходимости подчиняться и выполнять требования начальствующего лица считается наиболее прочной основой власти. Она делает ненужными внешний контроль и стимулирование, так как подчиненный понимает, что поступать так, как предписывает руководитель наиболее разумно или целесообразно.

Прочность власти и преобладание той или иной ее конкретной формы зависит от многих обстоятельств, но в целом имеет тенденцию к ослаблению. Обусловлено это следующими обстоятельствами.

Во-первых, значительно сократился разрыв между руководителями и подчиненными в уровне образования и квалификации. Если раньше превосходство первых во всех случаях было неоспоримым, то сегодня подчиненные очень часто превосходят своих руководителей во многих отношениях, оставляя им формальное преимущество в занимаемой должности, организаторских способностях или личном авторитете.

Во-вторых, вместо прежних универсальных работников, заменить которых можно было в любой момент, основу организации стали составлять узкие специалисты, обладающие высокой, очень часто уникальной квалификацией, уход которых может обернуться для нее катастрофой. Безоговорочно властвовать над такими людьми, особенно прежними административными методами просто невозможно.

В-третьих ослабление традиции послушания ввиду либерализации общественной жизни, псевдорыночной неразберихе в России и слабости власти.

В-четвертых, мобильность работников, их широкие внешние связи, легкость доступа к информации, все это облегчает для хороших специалистов поиск нового места работы, делает их менее зависимыми от администрации.

В результате власть руководителей над подчиненными существенно ослабляется, меняет формы проявления, становится более гибкой, а в ряде случаев руководители делятся этой властью с подчиненными.

7. Феномен лидерства

Лидер появляется в условиях, когда требуются инициативные действия. Лицо, добровольно принявшее на себя большую ответственность, чем предписано должностью, может стать неформальным лидером, при условии, что он обладает необходимой компетентностью и его действия одобряются группой.

Характер его воздействия на окружающих иной, чем у формального руководителя. Он не управляет, не командует, а ведет за собой людей, которые являются не его подчиненными, а последователями.

Занимаемая должность лишь формально создает для руководителя предпосылки стать лидером коллектива, но автоматически таковым его не делает. Первое лицо в организации может не являться фактически лидером, так как он не утверждается приказом, а психологически признается окружающими, как единственный, кто может обеспечить удовлетворение их потребностей и показать выход из казалось бы безвыходных ситуаций.

Существует два типа лидеров: инструментальный – в деловых отношениях и экспрессивный – в межличностных, который наиболее уважаем в коллективе. Он обычно сглаживает конфликты, что повышает эффективность работы, хотя может быть и их инициатором.

В группе лидер может выполнять роли координатора, контролера, плановика, политика, зксперта, арбитра, символа, носителя групповой ответственности. Как правило, лидер – источник ценностей и норм, составляющих групповое мировоззрение.

Поскольку лидер отражает интересы коллектива, он является своего рода контролером, следящим за тем, чтобы действия каждого из его членов не противоречили общим интересам, не подрывали единство группы. В ряде случаев лидер может вступать в связи с этим в конфликт с администрацией, поддерживая только те ее решения, которые не противоречат интересам представляемого коллектива.

Бороться с этим явлением практически невозможно, так как давление на лидера вызывает лишь еще большее сплочение коллектива и его противостояние администрации. В конфликтной ситуации с лидером лучше идти на компромисс, предложив ему формальную должность, в особенности тогда, когда границы формального и неформального коллектива, возглавляемого таким лидером совпадают.

Лучшим вариантом для любого менеджера является соединение в одном лице формального руководителя и лидера, только тогда он будет иметь настоящий авторитет.

Авторитет – это заслуженное доверие, которым пользуется руководитель у подчиненных, вышестоящего руководства и коллег по работе.

Успех в управленческой деятельности зависит не столько от силы власти, сколько от силы личного авторитета менеджера. Авторитет – одна из таких духовных ценностей, без которой не может быть хорошего руководителя.

Существует два источника авторитета:

1. Даваемый официально, занимаемой должностью.

2. Присваиваемый неофициально. Это реальный авторитет – истинное доверие и уважение.

Руководитель, пользующийся авторитетом, располагает к себе людей, положительно влияет на них. К решениям авторитетного и неавторитетного менеджера подчиненные относятся по-разному. В первом случае указание принимается без внутреннего сопротивления, с готовностью и выполняется, как правило, без дополнительного административного нажима.

Распоряжения неавторитетного руководителя всегда вызывают сложные внутренние переживания, а недоверие к такому менеджеру оборачивается недоверием к его решениям.

Авторитет руководителя – серьезный фактор, облегчающий управление, повышающий его эффективность.

Проверочные тесты

1. Властью обладает

   1. тот, кто имеет возможность приказывать

   2. тот, чья воля реализуется через деятельность людей

   3. любой, назначенный на формальную должность

   4. наиболее компетентный

2. Прочность власти в современных организациях

   1. размывается

   2. имеет тенденцию к ослаблению

   3. укрепляется

   4. все зависит от ситуации

3. Силовое давление на лидера неформальной группы чаще всего

   1. приводит к ее распаду

   2. приводит к ее сплочению

   3. приводит к смене неформального лидера

   4. приводит к смене руководства

4. Способность стать неформальным лидером группы прежде всего зависит от

   1. власти

   2. компетентности

   3. близости к руководству

   4. авторитета

5. Источником власти в первую очередь может быть

   1. личная харизма

   2. образование

   3. высокий уровень культуры

   4. обаяние

6. Наиболее прочной основой власти является

   1. статус руководителя

   2. формальная роль руководителя

   3. традиция подчинения должностному лицу

   4. должность

7. Власть определенного лица чаще всего объясняется следующим:

   1. статусом

   2. интеллектом

   3. компетентностью

   4. добровольным подчинением других

8. Лидер утверждается в группе благодаря:

   1. занимаемой должности

   2. психологическому признанию окружающих

   3. внешним данным

   4. имиджу

9. Группа может иметь несколько целей. Если один член группы способен внести вклад в достижение одной цели, другой - в достижение иной, тогда

   1. формальный лидер всегда останется лидером

   2. лидерство в группе будет переходить от одного к другому

   3. в группе начнутся постоянные конфликты

   4. никто не согласится с групповыми целями

Мотивация подчиненных

5.1. Система потребностей человека

5.2. Теории мотивации

8. Система потребностей человека

К действиям человека побуждает необходимость удовлетворения различных потребностей.

Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.

Может быть три уровня удовлетворения потребностей: минимальный, обеспечивающий выживание; нормальный, поддерживающий у работника способность с должной отдачей трудиться и отражающийся в потребительском бюджете; уровень роскоши, когда удовлетворение потребностей становится самоцелью или средством демонстрации высокого общественного положения.

При осознании потребностей у человека возникает желание их удовлетворить, а, следовательно, интерес к определенным видам деятельности, которые позволят это сделать. Но интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, начинают работать под влиянием стимулов. Стимулы могут быть внутренними (долг, моральные обязательства) и внешними (воздействие других людей, открывающиеся возможности).

Если действует внутренняя мотивация, люди работают спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые претерпевают сложную эволюцию. Для того, чтобы мотивировать подчиненных руководитель должен уметь определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.

Таким образом, чтобы добиться желаемого поведения работников можно действовать двумя путями: подобрать человека с заданным уровнем внутренней мотивации или применить внешнюю, т. е. найти стимулы.

По содержанию стимулы бывают экономическими и неэкономическими.

Экономические стимулы нельзя абсолютизировать, так как действует эффект насыщения потребностей, субъективное восприятие полезности материальных благ, психология коллективных действий. Кроме того, человек в своем поведении не всегда рационален, ввиду чего экономические стимулы корректируются, например привычкой к спокойной жизни или непринятием риска.

Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные.

Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Хотя четкой границы между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, в действительности они тесно переплетены. Например, повышение в должности и связанный с ним рост заработной платы дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение.

Мотивационная структура, которая представляет из себя соотношение различных мотивов, влияющих на поведение людей, достаточно стабильна, но поддается формированию и изменению, например в процессе воспитания. У каждого человека она индивидуальна и определяется рядом факторов: уровнем притязаний, благосостоянием, социальным статусом, квалификацией и др.

Как показывают исследования, при обладании достаточными средствами 20% людей не желают работать ни при каких обстоятельствах, из остальных готовы работать 36% - в случае интересной работы, 36% - чтобы избежать скуки и одиночества, 14% из-за боязни потерять себя, 9% - потому, что работа приносит радость. Лишь 12% людей в качестве основного мотива деятельности имеют исключительно деньги, в то время как до 45% предпочитают им славу; 35% - удовлетворенность содержанием работы, а около 15% - власть.

Для успешного руководства людьми каждый менеджер должен представлять себе, чего хотят и чего не хотят его подчиненные, каковы основные мотивы их поведения, в каком соотношении они находятся, как можно воздействовать на них и каких результатов при этом ожидать. Исходя из этого, он либо изменяет мотивационную структуру их поведения, развивая желательные мотивы и, ослабляя нежелательные, либо проводит прямое стимулирование их действий.

Стимулирование означает то, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.

Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные – уменьшают; нейтральные – ведут к медленному затуханию такого поведения. Однако на одинаковые стимулы разные люди реагируют по разному и с различной энергией, а одни и те же результаты могут быть получены как за счет вознаграждения, так и за счет наказания.

Опытным путем выяснено, что поощрение улучшает работу в 89% случаев, а наказание – в 11%, и в 11% - ухудшает; угрозы на 99% игнорируются, и, кроме того, они унизительны для обеих сторон.

Взаимодействие стимулов на текущее поведение людей рассматривает теория подкрепления, предлагающая такие способы воздействия на людей, как положительное и отрицательное подкрепление, гашение и наказание.

Положительное подкрепление состоит в том, что поощряется действие с полезной направленностью. Оно также направлено на привлечение персонала в организацию, сохранение состава сотрудников. При отрицательном подкреплении поощряется отсутствие действий с негативной направленностью, например, опозданий на работу.

Гашение, т.е. отсутствие подкрепления отрицательных или положительных действий, происходит путем их игнорирования, и тогда они сами по себе затухают.

Наказанием называется прямое воздействие с целью изменения поведения людей. Оно может иметь вид материального взыскания, снижения социального статуса, создания атмосферы нетерпимости, понижения в должности и т.п.

Всегда должен наказываться конкретный поступок, а мера наказания должна учитывать специфику проступка и характер человека. Наказание должно быть своевременным и немедленно приводиться в исполнение, но нельзя наказывать, находясь в состоянии возбуждения. Также, за проступок одного человека нельзя наказывать весь коллектив. Всеэти методы должны использоваться в комбинации и взаимосвязи.

9. Теории мотивации

Мотивация – это процесс побуждения себя и других к деятельности для достижения личностных целей и целей организации.

Менеджер ежедневно сталкивается с проблемой, как мотивировать деятельность сотрудников, направив их энергию на имеющуюся работу.

Существует ряд концепций мотивации. Их знание необходимо менеджеру для лучшего понимания того, что движет подчиненными, и использования некоторых элементов на практике.

Теория иерархии потребностей А. Маслоу может быть полезна в практике управления тем, что дает представление о значимом для многих людей процессе возвышения потребностей. Причем на различных этапах карьеры значение отдельных мотивирующих факторов меняется, и это во многом зависит от срока пребывания работника в должности. Во время первого года работы главным фактором мотивации является наличие вознаграждения, представление о значимости задачи, ценности ситуации, наличии обратной связи, а самостоятельность в этот период интересует работника мало. Между вторым и пятым годами она, наоборот – главный фактор мотивации. После пяти лет работы ни один из названных факторов мотивации не является действенным, в том числе обогащение содержания работы и расширение ее рамок. Здесь важно удовлетворить потребность в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Наконец, чтобы удовлетворить потребность в самовыражении человек испытывает потребность в максимальной свободе творчества.

Взгляды А. Маслоу развил К. Альфредер в своей концепции ERG. Его система потребностей во многом эквивалентна системе потребностей А. Маслоу, но он считает возможным переход от одного их уровня к другому в различных направлениях. Например, при невозможности удовлетворить потребности высшего уровня, человек вновь возвращается к низшему и активизирует свою деятельность здесь, что создает дополнительные возможности для мотивации.

Д. Мак Клеланд предложил теорию приобретенных потребностей. Он выделяет три их вида: в успехе, во власти и в причастности. Каждый из названных стимулов возникает в определенной среде. Например, четкая система поощрений, которая учитывает достижения каждого отдельного работника по сравнению с другими, усиливает его стремление к успеху.

Ф. Герцберг разбил потребности на две группы: мотивационные (в признании, успехе, творческом росте, продвижении по службе и пр.) и «гигиенические», связанные с условиями труда (заработок, вознаграждение, состояние внутренней среды и т.п.).

Герцберг считает, что присутствие мотивационных факторов оказывает значительное стимулирующее воздействие на результативность труда, но при удовлетворении соответствующих потребностей это воздействие исчезает. В то же время отсутствие удовлетворения этих потребностей демотивирующим моментом не становится. С «гигиеническими» потребностями дело обстоит наоборот: отсутствие или недостаточное их удовлетворение вызывает у людей недовольство работой и резко снижает стимулы к ней. В то же время, если «гигиенические» потребности осуществляются в полной мере, это еще не означает появления удовлетворенности, поскольку это лишь создает предпосылки для активности. Отсюда вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей нельзя.

Теория справедливости Дж. Адамса утверждает, что на мотивацию человека в значительной степени влияет справедливость оценки его текущей деятельности и ее результатов как по сравнению с предыдущими периодами, так и, что самое главное, с достижениями других людей. Если человек видит, что к нему подходят с той же меркой, что и к остальным, он чувствует себя удовлетворенным и будет проявлять активность и наоборот. При этом чувство неудовлетворенности может возникнуть даже при высоком абсолютном уровне вознаграждения, о низком же и говорить не приходится.

1. Современными принципами мотивации считаются следующие:

2. Создание атмосферы взаимного доверия, обратная связь.

3. Сохранение занятости.

4. Предоставление новых возможностей для продвижения в должности.

5. Защита здоровья и обеспечение благоприятных условий труда.

6. Справедливое распределение доходов и других результатов деятельности.

7. Возрастание премиальной части оплаты труда.

В реальной практике все это необходимо использовать совместно в той или иной пропорции в зависимости от характера организации и специфики внутренних процессов в ней.

Проверочные тесты

1. Наиболее действеннной мотивацией к труду является

   1. внутренняя мотивация

   2. внешняя мотивация

   3. административная мотивация

   4. коллективная мотивация

2. Экономические стимулы к деятельности могут быть нейтрализованы

   1. отсутствием потребностей

   2. менталитетом

   3. психологическими характеристиками личности

   4. национальной принадлежностью

   5. всем названным

3. Принцип возвышения потребностей А. Маслоу

   1. значим для всех людей.

   2. только для немногих.

   3. является исключением.

   4. зависит от случайных факторов

4. Ф. Герцберг сделал вывод, что с помощью заработной платы мотивировать людей

   1. невозможно.

   2. возможно иногда.

   3. возможно всегда.

   4. возможно тогда, когда люди нацелены на приобретательство

5. Д. Мак Клеланд рассматривает потребности следующего вида:

   1. в карьере

   2. во власти;

   3. в достижении благосостояния

   4. в самоактуализации

6. Премия служит стимулирующим фактором, если составляет не менее.

   1. 30% от основного оклада

   2. 15 % от основного оклада

   3. 10% от основного оклада

   4. 5% от основного оклада

7. Современный менеджер должен использовать

   1. все системы мотивации

   2. те из них, которые наиболее эффективно действуют

   3. одну излюбленную

   4. не менее трех

Коммуникации в системе управления

6.1. Коммуникации как инструмент управления

6.2. Специальные методы управления коммуникациями

10. Коммуникации как инструмент управления

Одним из значимых инструментов управления, имеющихся в распоряжении менеджера, является информация. Используя и передавая эту информацию, и получая обратные сигналы, он организует, руководит и мотивирует подчиненных. Необходимо передавать информацию таким образом, чтобы подчиненные могли ее усваивать с наибольшей пользой для своей деятельности.

Понятие «коммуникация» производное от латинского «communis», что значит «общее», установление общего с получающими информацию. Следовательно, коммуникация определяется не только как передача информации, а общего значения или смысла с помощью символов в процессе общения.

Коммуникацию в управлении обычно рассматривают как информационный аспект общения.

Эффективная коммуникация очень важна для успеха в управлении ввиду следующих причин:

1. Решение абсолютного большинства управленческих задач строится на непосредственном взаимодействии людей;

2. Межличностная коммуникация является лучшим способом обсуждения и решения неопределенных и многовариантных проблем.

Любому менеджеру приходится анализировать большие объемы информации, среди которой есть и такая, которая не влияет на процесс управления. Обмениваться, прежде всего, необходимо такой информацией, которая оказывает влияние на процесс управления. Эффективным менеджером является тот, кто из общего потока информации умеет быстро выбрать то, что необходимо для процесса управления.

Коммуникации делятся на две большие группы: между организацией и ее средой и между уровнями управления и подразделениями.

К первой группе относятся коммуникации, которые представляют собой информационное взаимодействие с внешней средой. Во внешней среде особенно важной для организации является маркетинговая среда. Ф. Котлер определяет ее как совокупность активных субъектов и сил, действующих за пределами фирмы и влияющих на возможности руководства службой маркетинга устанавливать и поддерживать с целевыми клиентами отношения успешного сотрудничества. В качестве компонентов маркетинговой среды Ф. Котлер вводит понятие «контактных аудиторий». Под этим понимается любая группа, которая проявляет реальный или потенциальный интерес к организации или оказывает влияние на ее способность достигать поставленных целей. Важность коммуникации с таким представителем «контактных аудиторий», как потребители подтверждается случаями из реальной практики многих известных фирм. Так фирма «Форд» выпустила автомобиль, предназначенный для рынка ФРГ и назвала его «Silver mist”, что означает «Серебряный туман». Однако немцы не приобрели ни одного автомобиля, так как по-немецки «mist” означает «навоз». Похожий случай произошел с нашим автомобилем «Жигули», который собирались экспортировать во Францию. Его название оказалось созвучным со словом «жиголо», что означает мужчину, продающего себя женщинам за деньги. Именно поэтому появилось название «Лада».

Информация, циркулирующая внутри организации, называется организационной информацией. Информация, которая кладется в основу принятия решения называется исходной. Любое управленческое решение сопровождается определенными предписаниями, нормами, правилами, рекомендациями. Такого рода информация называется регулирующей. На завершающем этапе управленческого цикла фигурирует учетно-контрольная информация.

Эффективность коммуникационных сетей организаций, как формальных, так и неформальных, определяется тем, как быстро доходит управленческая информация до адресата и насколько она сохраняет свою адекватность, пройдя по коммуникационным каналам.

Внутриорганизационная управленческая информация выполняет следующие задачи:

1. Обслуживает все уровни, функции управления от подготовки и принятия решения до подведения результатов его выполнения;

2. Является специфической формой взаимосвязи, взаимодействия компонентов (подразделений) организации, а также обеспечивает контакты с внешней средой;

3. Является непосредственной причиной выбора организацией определенной линии поведения, обеспечивающего движение к заданной цели.

Все организации занимаются переработкой информации и для того, чтобы упорядочить работу с организационной управленческой информацией, необходимо учитывать следующие моменты:

• какая исходная информация необходима для принятия решения;

• в каких информационных документах оформляется решение;

• какими средствами доводится директивная информация до объекта управления, исполнителей;

• какая информация о ходе и результатах выполнения решения должна даваться органу управления с различных участков управляемого объекта;

• кто обязан давать эту информацию, в какое время и при каких условиях;

• каким образом оформляется информация, какими средствами передается, по каким каналам;

• кому предназначена информация, в каком объеме и ассортименте она передается для различных звеньев субъекта управления, руководителей различных уровней;

• пути и средства обеспечения своевременного получения и надежности информации, кконтроля за ее прохождением, проверки достоверности;

• место, методы и технические средства, люди, предназначенные для работы с информацией, получаемой от объекта управления, способы хранения, переработки и использования, кто использует информацию;

• лица, принимающие на основе полученной информации новые решения, или корректирующие старые;

• формы директивной или регулирующей информации, периодичность ее передачи, получатели и исполнители, сроки доведения до исполнителей.

Реализация такой детальной схемы работы с информацией необходимо для того, чтобы свести к минимуму потери, которые неизбежны при движении информации от одного управленческого уровня к другому.

Руководитель может рассчитывать лишь на понимание 60% информации, которую он пытается передать своему заместителю. В свою очередь, подчиненный зама тоже поймет не более 60%. И так далее, до последнего звена в руководящей цепочке.

В том случае, если имеется пять уровней управления, самый младший из руководителей поймет только 13% смысла первоначального распоряжения. При использовании письменных документов, отправляемых сверху вниз, результат может быть еще хуже.

При любом обмене информацией достигнуть лучшего понимания помогает обратная связь.

Так же сложно обстоят дела с пониманием и при обмене информацией с внешней средой организации. Повысить эффективность этого процесса возможно применяя специальные методы коммуникационного менеджмента.

11. Специальные методы управления коммуникациями

Как мы уже отмечали, внешняя среда имеет в своей структуре контактные аудитории, и каждая по-своему взаимодействует с организацией. Либо способствует достижению организационных целей, либо препятствует их приближению.

Например, мэрия Санкт-Петербурга в недавнем прошлом поддерживала строительство скоростной магистрали «Санкт-Петербург – Москва». В то же время многие центральные газеты, как раз наоборот, выступали с критикой этого проекта, осуждая эту программу за дороговизну, бесперспективность, экологический вред. Здесь имеются два противоположно действующих фактора внешней среды.

Ф. Котлер разделил контактные аудитории окружающие организацию на три типа:

• благожелательные аудитории, их интерес к организации позитивен (спонсоры, инвесторы),

• искомые аудитории, в них заинтересована сама организация (средства массовой коммуникации, если они настроены позитивно, избиратели, вкладчики),

• нежелательные аудитории, те, чье внимание менее всего хотела бы привлечь к себе организация (налоговая инспекция, рэкет).

Такая сложность окружающей среды требует от организации постоянного внимания и кропотливой работы с каждой из контактных групп: какую привлечь к сотрудничеству, а какую держать на расстоянии.

Другими словами, коммуникацией необходимо управлять.

Если вспомнить основные управленческие функции, сформулированные А. Файолем: предвидеть, организовывать, руководить, координировать, контролировать и соотнести их с управлением коммуникациями – это значит:

1. Определять цели коммуникации.

2. Определять пути достижения этих целей.

3. Планировать с учетом ресурсов и ситуаций конкретные действия, направленные на достижение целей.

4. Организовывать реализацию этих планов.

5. Координировать взаимодействие компонентов коммуникационного процесса, а также действия непосредственных исполнителей.

6. Контролировать.

7. Корректировать процесс по результатам коммуникации.

Управление коммуникациями как внутри организации, так между организацией и внешней средой позволяет эффективно решать проблемы организации. Усилия менеджеров по должны быть направлены на то, чтобы создать в организации систему взаимопонимания и сотрудничества.

Для этого необходимо разобраться в системе коммуникационных каналов, связывающих структурные подразделения в единое целое, выявить наиболее интенсивно общающиеся между собой группы индивидов.

Важно также установить, насколько «зашумлена» информация, поступающая сверху вниз и снизу вверх по официальным каналам, и чем она отличается от той, которая циркулирует по межличностной коммуникационной сети. Только уразумев специфику организационной коммуникационной сети, специалист сможет понять поведение групп и отдельных индивидов, которое определяет дух организации, и ее жизненную силу.

Очень часто менеджерам приходится направлять усилия на использование неформальной коммуникационной сети для усиления официальной организационной коммуникации. Хотя ряд руководителей полагают, что транслировать информацию в организации должны только формальные сети.

Дело в том, что каналы неформальной коммуникации доставляют получателю информацию более оперативно, она, как правило, более вразумительна, более доступна для понимания и более надежна, так как ее источник чаще всего является личным знакомым получателя. Кроме того, в личной беседе, как правило, сообщаются сопутствующие сведения; подоплека, предположения и слухи, то есть реализуются те потребности, которые не удовлетворяются информацией по официальным каналам.

Существует ряд базовых направлений деятельности, которые необходимо реализовать менеджерам, решающим коммуникационные проблемы организации.

1. Выявление неформальной коммуникационной сети организации;

2. Выявление наполняющих информационное поле организации слухов, искаженных управленческих команд и распоряжений, организационных стереотипов, ярлыков, негативных оценок, организационных ценностей, их систематизация и использование в работе;

3. Выявление лиц, выполняющих определенные коммуникационные роли в организации и оказание им поддержки в выполнении коммуникационных функций;

4. Изучение степени информированности различных групп и подразделений по ключевым проблемам организации;

5. Измерение информированности административно-управленческого персонала об оценках его управленческих решений рядовыми работниками организации;

6. Использование печати (многотиражная газета, обращения, листовки, кадендари), местного радио и телевидения , аудиовизуальных средств для формирования позитивных установок, тонизирования общественного настроения;

7. Создание постоянных лекториев, семинаров, курсов, общественных слушаний, укрепляющих организационные связи;

8. Организация праздничных вечеров, выездов на природу, чаепитий с руководством организации, где каждый может говорить с кем угодно и о чем угодно и т.д.

Данные процедуры позволяют в значительной степени устранить «шумы» и барьеры, мешающие эффективной коммуникации и определить основные направления коммуникационной стратегии фирмы, без которой нельзя обеспечить реализацию миссии организации.

Таким образом, коммуникационная стратегия фирмы имеет два направления и состоит из двух функциональных стратегий: внутренней и внешней.

Внутренняя коммуникация направлена на решение идеологических и организационных задач фирмы, а внутренняя на создание положительного образа фирмы в глазах общественности.

Проверочные тесты

1. Подчиненным должна быть доступна

   1. только необходимая для исполнения их функций информация

   2. вся информация

   3. вся информация, кроме конфиденциальной

   4. вся информация, кроме неформальной

2. Коммуникации с маркетинговой средой

   1. второстепенное дело

   2. очень важное дело

   3. третьестепенное дело

   4. дело, не требующее внимания менеджеров

3. При движении информации от одного уровня управления к другому

   1. потери бывают иногда

   2. потерь не бывает

   3. все зависит от дебюрократизации уровней управления

   4. потери бывают всегда

4. Менеджер должен использовать

   1. формальные каналы коммуникации

   2. неформальные каналы коммуникации

   3. все каналы коммуникации, которые только возможно

   4. эксклюзивные каналы информации

5. Лучше всего воспринимаются подчиненными и дают наименьшие потери информации.

   1. письменные распоряжения

   2. распоряжения, отданные по телефону

   3. устные распоряжения, отданные лично

   4. распоряжения, доведенные до подчиненных заместителями руководителя

6. К контактным группам, окружающим организацию необходимо подходить:

   1. избирательно

   2. компромиссно

   3. демократически

   4. автократически

7. Неформальная информация более привлекательна для людей, поскольку:

   1. более точна

   2. более информативна

   3. более нагружена необходимыми сопутствующими сведениями

   4. более официальна

8. Руководитель должен

   1. дозировать информацию, предназначенную для коллектива

   2. предоставлять подчиненным практически всю информацию

   3. по возможности ограждать персонал от служебной информации

   4. держать в абсолютном неведении

Создание команд и работа в командах

7.1. Сущность команд

7.2. Типы команд

7.3. Основные характеристики рабочих команд

12. Сущность команд

Многие компании сталкиваются с проблемой потери оперативности в работе и отсутствием гибкости в ответ на запросы клиентов.

В большинстве случаев данную проблему позволяет разрешить работа в командах. Например, компания Вольво отказалась от сборочного конвейера: сборкой всего автомобиля занимается одна команда рабочих. В компании Форд команды отвечают за выявление проблем качества, и повышение эффективности работы. Во многих случаях команды наделяются правами по принятию важнейших решений или разработке новых технологий, моделей и т.п.

Командой называется группа работников, которые для достижения определенной цели координируют свои взаимодействия и трудовые усилия.

Группа людей и команда не одно и то же. В команде все ее члены привержены единой миссии и несут коллективную ответственность. Р. Дафт приводит различия между группами и командами.

Группа	Команда
Имеет назначаемого сильного лидера	Роль лидера переходит от одного члена к другому.
Индивидуальная подчиненность	Индивидуальная и взаимная подчиненность (каждый подчиняется каждому).
Цель – та же, что и у организации	Специфическое видение цели
На выходе – продукты индивидуального труда	На выходе продукты коллективного труда
Встречи “необходимы и достаточны”	На встречах ведутся неограниченные по времени дискуссии и решаются все проблемы
Эффективность измеряется косвенным образом в виде влияния на бизнес (на финансовые показатели, например)	Эффективность измеряется непосредственно в виде оценки коллективной работы
Каждый член группы имеет собственный круг общения, принимает самостоятельные решения, выполняет особые рабочие задания	Совместные общение, принятие решений и рабочие задания

Конечно, команды не являются панацеей от всех бед. Эффективность работы команды определяется по двум результатам: производительному выпуску и личному удовлетворению. Если потенциальные издержки при работе команды превышают выгоды, следует поручить выполнение задания кому-либо из сотрудников.

13. Типы команд

В организации могут создаваться команды самых разных типов. Одни из них могут быть частью формальной структуры организации, другие – это надформальные команды, целью которых является расширение участия их членов в управлении.

Формальные команды подразделяются на вертикальные, включающие в себя менеджера и его формальных подчиненных.

Горизонтальная команда состоит из работников одного уровня, но из разных отделов. Она может иметь форму специальной группы, которая создается для решения краткосрочной, затрагивающей деятельность нескольких отделов проблемы. Члены такой группы представляют заинтересованные отделы и получают возможность поделиться имеющейся у них информацией, что способствует координации деятельности организационных единиц. Например, в университете сотрудники различных кафедр могут работать над разработкой нового учебного курса, а в производственной фирме над созданием нового продукта. Поскольку в таких работах участвуют несколько отделов, необходимо учитывать различные точки зрения, а поэтому для выполнения подобных задач горизонтальные команды подходят лучше всего. Именно такая команда, созданная в IBM разработала знаменитую System 360.

Комитет зачастую создается в качестве постоянной части организационной структуры. Членство в нем определяется не столько опытом работы, сколько должностью сотрудников, которые должны быть официальными представительными лицами. Комитеты имеют дело с регулярно возникающими проблемами. Например, консультативный комитет дает советы в области оплаты и организации труда, рабочий комитет может заниматься правилами выполнения рабочих заданий и их дизайном.

Являясь частью организационной структуры компании, специальные группы и комитеты обладают рядом преимуществ. Во-первых они позволяют членам организации обмениваться информацией. Во-вторых, они генерируют идеи по координации деятельности отделов. В-третьих, они находят новые решения организационных проблем. В-четвертых, они способствуют развитию новых методов организационной практики и политики.

Специализированная команда. Специализированные команды не входят в формальную структуру организации и работают над наиболее важными или требующими уникальных творческих навыков проектами. Например, в автофирмах такие команды работают над проектами принципиально новых транспортных средств.

Самоуправляемые команды это принципиально новый способ организации труда на предприятии. Они появляются как дальнейшее логическое развитие кружков качества и других команд по решению проблем и задач. Самоуправляемые команды состоят из 5-20 обладающих различными навыками работников, в них осуществляются различные рабочие задания, они отвечают за весь цикл производства товара или услуги.

Члены самоуправляемой команды выполняют также функции менеджеров, такие как составление графиков работ, планирование отпусков или закупок материалов. Контроль над их действиями минимален, а если и есть руководитель, то он избирается из членов команды и может сменяться.

Эффективность самоуправляемых команд бывает очень высокой и дает повышение производительности труда до 40%. Тем не менее, менеджеры не всегда охотно доверяют работникам свои обязанности, поэтому, например из 1000 лучших компаний США самоуправляемые команды имеются в 680 компаниях.

Создание эффективных команд начинается с развития уверенных в своих способностях лидеров, которым требуется подготовка и обучение. Лидеры команд должны учитывать ряд моментов.

1. Лидер команды не обязан знать все. Лидер должен знать свои сильные стороны и то, как использовать их на благо команды.

2. Лидер должен воплощать концепцию команды не только на словах, но и на деле, делиться информацией и властью, в интересах достижения общих целей делегировать полномочия членам команды.

3. Руководитель команды должен удовлетворять интересы своих сотрудников, позволять им задавать вопросы, привлекать к сбалансированному участию в выполнении рабочих заданий.

4. Лидер координирует деятельность команды, старается не тратить время на детали, с которыми разберутся ее члены.

5. Лидеры команд должны стремиться к постоянному обучению без отрыва от производства.

Соблюдение данных правил поможет менеджеру стать хорошим лидером команды.

Одной из разновидностей самоуправляемой команды, появившейся в последнее время, является виртуальная команда, персонал которой широко использует компьютерные технологии и программное обеспечение совместного доступа. Они объединяют специалистов, находящихся на больших расстояниях друг от друга, но имеющих возможность участвовать в совместном труде. Виртуальные команды обычно возникают в организациях, офисы и производственные мощности которых разбросаны по стране или по всему миру. Они могут формироваться в партнерстве с поставщиками или даже с конкурентами, чтобы объединить лучшие умы и поскорее вывести на рынок новый товар. Лидерами в такой команде может быть как один человек, так и все ее члены в зависимости от того, кто лучше всего разбирается в текущей работе. Успех виртуальной команды определяется такими факторами, как тщательный отбор участников, мощная поддержка команды и ее целей со стороны руководства, четкая постановка задач, наилучшие средства связи, создание атмосферы доверия в команде и совместное использование информации.

14. Основные характеристики рабочих команд

Большое значение для эффективной и слаженной работы команд имеют их размеры и распределение ролей между ее членами. Как показывает практика и многочисленные исследования, идеальный размер команды от 5 до 12 человек. Такие команды достаточно велики, чтобы обладать разнообразными навыками, позволяют их членам свободно выражать свои эмоции и активно искать пути решения проблем. В то же время они достаточно малы, чтобы участники чувствовали особую близость.

В маленьких командах больше согласия. Люди в них получают больше удовольствия от совместного труда, эффективно строят неформальные взаимоотношения.

В больших командах (12 человек и более), как правило, возникают разногласия и различия во мнениях не только по производственным вопросам, но и аспектам личных взаимоотношений. В больших командах не характерны дружеские отношения между всеми участниками. Там сложнее удовлетворить потребности людей, привить им достаточную приверженность группе.

Очень существенным фактором, влияющим на долгосрочную эффективность деятельности команды представляется эффективное исполнение своих специфических ролей теми членами команд, которые ответственны в них за решение задач и оказывают социально-эмоциональную поддержку.

Специалисты по решению задач призваны направлять всю свою энергию на достижение командных целей. Они должны быть инициативными: предлагать новые решения стоящих перед командой проблем, стимулировать обмен мнениями по поводу решения задач, осуществлять активный поиск необходимой информации, видеть самому и создавать перспективу для членов команды, проявлять энергию: побуждать членов команды к труду, особенно в трудные моменты.

Члены команды, роль которых заключается в социально-эмоциональной поддержке, отвечают за удовлетворение эмоциональных потребностей участников группы, помогают им укрепить свое психологическое состояние. Они должны воодушевлять: быть восприимчивыми к идеям других участников, хвалить их, побуждать людей к высказыванию новых предложений, создавать систему гармоничных взаимоотношений: улаживать конфликты в группах, помогать конфликтующим сторонам прийти к соглашению, снижать напряженность различными способами, снимать эмоциональное напряжение, быть готовыми к компромиссам: поступаться собственным мнением ради поддержания гармонии в команде.

Некоторые члены команды могут играть двойную роль – работать над поставленной задачей и удовлетворять эмоциональные потребности других членов команды. Такой человек с наибольшей долей вероятности может стать лидером в группе.

Некоторые менеджеры забывают о том, что для высокопродуктивной деятельности команды недостаточно только специалистов. Хорошее настроение и социальный комфорт в неменьшей степени определяют эффективность группы, чем профессиональные способности и умение находить решение проблем. Команда должна быть хорошо сбалансирована. Только тогда она будет долго и плодотворно решать проблемы, ее участники будут получать удовлетворение от труда, а организация - высокие результаты.

Командная работа имеет существенные выгоды, а также может иметь определенные издержки. Это выражается в следующем:

1. Рост уровня интенсивности усилий. Объединение работников в команды способствует высвобождению значительной внутренней энергии и творческого потенциала, если, конечно, сами работники хотят раскрытия своих интеллектуальных возможностей. Очень часто переход к командному труду способствует интенсификации усилий работников, трудноожидаемому росту энтузиазма. Работа в команде усиливает мотивацию человека. При этом растет и качество труда.

2. Удовлетворение участников команды. У каждого человека имеются потребности в любви и привязанности, потребности в близких связях. Работа в командах способствует их удовлетворению. Активное участие в работе команды не оставляет времени для скуки и очень часто способствует развитию в человеке чувства собственного достоинства, поскольку он отдает себя работе без остатка и оказывается способен на многое. Люди, работающие в команде, лучше справляются со стрессом и получают удовольствие от своей деятельности.

3. Расширение знаний и навыков. Важное преимущество команд состоит в делегирований полномочий работникам, в результате чего задачи решаются более подготовленными сотрудниками. Они приобретают навыки выполнять самостоятельно встающие перед ними задачи. В командах рождаются интеллектуальные решения, позволяющие выполнить рабочие задания быстрее, проще и дешевле.

4. Организационнная гибкость. Традиционные организации имеют жесткую структуру, когда каждый сотрудник выполняет одно закрепленное за ним рабочее задание. В командах работает небольшое число сотрудников и все они могут выполнять обязанности друг-друга. В случае необходимости рабочее задание команды может быть реорганизовано, а сотрудники перераспределены, что позволяет повысить гибкость выпуска товаров и услуг, а организация получает возможность адекватно реагировать на быстро изменяющиеся потребности покупателей.

Возможные издержки командной работы заключаются в следующем:

1. Вероятная необходимость перестройки структуры власти, которая связана с тем, что менеджерам низшего и среднего звена приходится делиться своими полномочиями с работниками низших уровней. У компаний может уменьшиться потребность в подобного рода управленцах (особенно при создании самоуправляемых команд, в которых работники полностью принимают на себя обязанности вышестоящих начальников). Менеджеры бояться потерять свой статус или даже работу.

2. Необходимость устранения опасности проявления в командах социальной пассивности. Особено велика такая опасность в больших командах, где зачастую имеются люди, вносящие непропорционально низкий вклад в достижение результатов.

3. Рост затрат на организацию команд и координацию их работы. Очень часто людей необходимо долго убеждать в том, что выполняя задание в группе, они быстрее добьются лучших результатов.

Проверочные тесты

1. В создании самоуправляемых команд менеджеры.

   1. заинтересованы всегда

   2. заинтересованы иногда

   3. заинтересованы в случае обновления организации

   4. чаще всего не заинтересованы

2. Командами необходимо руководить

   1. авторитарно

   2. либерально

   3. демократически

   4. сочетая все стили

3. В формальную структуру организации не входят

   1. специализированные команды

   2. специальные группы и комитеты

   3. вертикальные команды

   4. горизонтальные команды

4. Хорошо сбалансированная команда должна состоять из

   1. десяти человек

   2. пятнадцати человек

   3. двадцати человек

   4. двадцати пяти человек

5. К издержкам командной работы относится

   1. возникновение неформальных взаимоотношений между работниками

   2. опасность проявления в командах социальной пассивности

   3. переход функций управления к командам

   4. самоустранение от руководства менеджеров

6. Авторитарный стиль руководства командами формирует

   1. гибкий стиль руководства

   2. восприимчивость к переменам

   3. растущую некомпетентность руководства

   4. популярность руководства

7. Либеральный стиль больше всего подходит для команд

   1. с низкой квалификацией персонала

   2. с высокой квалификацией персонала

   3. со средней квалификацией персонала

   4. с разнообразным уровнем квалификации

Стили руководства

8.1. Традиционные стили руководства

8.2. Интегральные стили руководства

8.1. Традиционные стили руководства

Исторически первым и, наверное, наиболее распространенным явился авторитарный стиль руководства. Он основан на приверженности к формальным структурам, формальному руководству и авторитету.

Руководитель, исповедующий данный стиль подбирает исполнителей и ближайшее окружение не по профессионализму, а по личной преданностии безотказности, но и их жестко контролирует. Не передает им своих функций, даже в тех вопросах, которые они могут решить самостоятельно.

Авторитарный стиль более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличивает единоличную власть руководителяи возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, помогает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использовании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает времени, если компетентность руководителя значительно выше, чем у подчиненных, или в коллективе нет согласия.

В то же время авторитарный стиль создает ряд серьезных проблем в перспективе: растущую некомпетентность руководителя, так как он старается охватить все, но физически не может, снижение инициативы подчиненных, рост текучки кадров (уходят творческие личности, остаются исполнители) так как чрезмерные дисциплинарные меры вызывают в людях страх и злость, ухудшение социально-психологического климата.

Руководитель – автократ привержен исключительно формальным структурам. Он организует централизованную коммуникационную сеть, в которой информация передается только по вертикальным каналам, ответственность и обязанности четко установлены, работа жестко оценивается, любая ошибка наказывается, личные отношения сугубо официальные.

По классификации Г.Г. Воробьева авторитарные руководители бывают двух разновидностей «человеконенавистник» и «боец в джунглях».

Представители первой разновидности вступают с подчиненными только в деловые отношения. Руководство осуществляется путем «разносов», «накачек», «вызовов на ковер», «снятия стружки» и другими репрессивными способами.

Представители второй разновидности считают свою деятельность полем боя. Решительно борются с подчиненными – врагами. Считают, что им не повезло с работниками, всячески преуменьшают их возможности и способности и переоценивают себя.

В то же время применение авторитарного стиля может быть достаточно эффективным какое-то время или в специфических обстоятельствах, например, когда подчиненные полностью находятся во власти руководителя (на военной службе, в экстремальных обстоятельствах), или безгранично ему доверяют (как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руководитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действовать правильно.

Демократический стиль во многом противоположен авторитарному. Руководитель – демократ ведет себя сообразно обстоятельствам, а не придерживается догматических представлений о своем месте в управленческом процессе и роли подчиненных. Он стремится сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, учитывает мнение коллектива, вовлекает людей в принятие решений, делится с ними рядом властных полномочий, оставляя за собой ключевые. Демократический руководитель предоставляет подчиненным свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Среди стимулирующих мер чаще всего применяется поощрение, а наказание используется лишь в исключительных случаях.

Руководитель – демократ поддерживает неформальную организационную структуру, сформировав свободную коммуникационную сеть. Его работники сами определяют нормы работы и несут личную ответственность за их выполнение. Обратная связь с начальством в таком коллективерегулярна и в основном положительна. Поощряется сотрудничество служащих при выполнении заданий. Здесь охотно идут на разумный риск, легко и весело выполняя сложную работу. Работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые опираются в своей деятельности на мнение людей, чаще выдвигают самостоятельные идеи.

Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, разбираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.

Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля руководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будет на столько же ниже. Поэтому авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ориентированными на количественные результаты, а демократический – сложными, где на первом месте находится качество.

Либеральный или попустительский стиль отличается тем, что руководитель самоустраняется от руководства коллективом и все организационные процессы пускает на самотек, либо передает дела в руки людей, претендующих на лидерство. Причем такие выдвиженцы, управляя коллективом от имени формального руководителя применяют все более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится в его руках, а на деле становится все более зависимым от своих добровольных помощников.

15. Интегральные стили руководства

Необходимо иметь в виду, что в чистом виде охарактеризованные здесь стили управления почти не встречаются. Чаще всего на практике они проявляются в виде двух во многом близких автократическому и демократическому.

Стиль, при котором руководитель ориентируется на решение поставленной перед ним задачи (распределяет задания среди подчиненных, планирует, составляет графикиработ, разрабатывает подходы к их выполнению, обеспечивает всем необходимым и т. п.), получил название инструментального или ориентированного на задачу, а стиль, когда руководитель создает благоприятный морально-психологический климат, организует совместную работу, делает упор на взаимопомощь, позволяет исполнителям максимально участвовать в принятии решений, помогает решать проблемы, поощряет профессиональный рост и т.п., - ориентированного на человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный на подчиненных стиль руководства, близкий к демократическому, способствует повышению производительности, поскольку дает простор творчеству людей, повышает их удовлетворенность, снижает прогулы, трамвы, текучесть, улучшает взаимоотношения в коллективе и отношение подчиненных к руководителю, создает комфортную обстановку.

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства, во многом аналогичного авторитарному, состоят в быстроте принятия решений и действий, единстве целей и строгом контроле за работой полчиненных. Однако он ставит исполнителей в положение зависимости, подчиненности, порождает их пассивность и в конечном счете ведет к снижению эффективности работы.

Обычно руководители используют либо демократический, ориентированный на человеческие отношения, либо автократический, ориентированный на работу, стили.

Проверочные тесты

1. Представители авторитарного стиля руководства

   1. ценят мнения подчиненных

   2. держат всех подчиненных под неусыпным контролем

   3. делегируют полномочия

   4. доверяют подчиненным

2. Авторитарный стиль руководства эффективен в ситуации когда

   1. необходимо быстро создать творческую атмосферу в коллективе

   2. при неспособности подчиненных правильно действовать самостоятельно

   3. при наличии в коллективе неформального лидера

   4. необходимо наладить в коллективе благоприятный психологический климат

3. Авторитарный руководитель считает своих подчиненных

   1. крепкими профессионалами

   2. работниками, которым можно делегировать полномочия

   3. работниками, на которых можно положиться

   4. недалекими людьми

4. Демократический стиль руководства

   1. сопровождается отказом от наказаний

   2. характеризуется дружескими отношениями с руководством

   3. не отрицает жесткого контроля над подчиненными

   4. требует устранения руководителя от процесса управления

5. В практическом управлении целесообразнее

   1. авторитарный стиль

   2. либеральный стиль

   3. демократический стиль

   4. смешанный стиль руководства

Управленческие решения

9.1. Выработка и принятие управленческих решений

9.2. Этапы и стадии принятияуправленческих решений

9.3. Методы принятия управленческих решений

.

9.1. Выработка и принятие управленческих решений

Решение в менеджменте понимается как определенное заключение об осуществлении конкретных действий, касающихся организации.

Способность принимать правильные управленческие решения является важнейшим показателем деятельности менеджеров. Выполняя четыре функции управления, они реально имеют дело с постоянным потоком решений по каждой из них, т.е. планирование, организация, мотивация и контроль. Выработка и принятие решений – это творческий процесс в деятельности руководителей. Он включает ряд стадий:

• выработку и постановку цели;

• изучение проблемы;

• выбор и обоснование критериев эффективности и возможных последствий принимаемых решений;

• рассмотрение вариантов решений;

• выбор и окончательное формулирование решения;

• принятие решения;

• доведение решений до исполнителей;

• контроль за выполнением решений.

В широком смысле управленческое решение рассматривается как основной вид управленческого труда, совокупность взаимосвязанных, целенаправленных и логически последовательных управленческих действий, обеспечивающих реализацию управленческих задач.

Каждое новое решение в управлении возникает на основе ранее сделанного решения, действия по которому либо завершились, либо отклонились от первоначально выбранного варианта, либо вошли в противоречие с изменениями, произошедшими во внешней среде. Отклонение ситуации от заданного состояния в процессе принятия решения обнаруживается менеджерами не сразу. На практике это отклонение представляет собой разрыв между целями организации и уровнем их достижения. Быстрота выявления этого расхождения зависит от двух факторов: способности системы управления делать это в режиме саморегулирования, опытности и индивидуальных характеристик менеджера.

В зависимости от того, как процесс принятия решения воспринимается и интерпретируется на различных уровнях, индивидуальном или организационном, можно выделить четыре модели принятия решений.

Рациональная модель предлагает выбор такой альтернативы, которая может принести максимум выгоды для организации. В рамках такого подхода требуется всестороннее определение проблемы, поиск различных альтернатив, тщательный подбор данных и их углубленный анализ. Оценочные критерии в этом случае обычно определяются в начале процесса. Обмен информацией должен происходить беспристрастно на основе выбора лучшей альтернативы для организации в целом.

Модель ограниченной рациональности в принятии решений предполагает, что менеджер в своем желании быть рациональным зависит от возможностей познания, привычек и предубеждений. В зависимости от преобладания первого или второго модель может иметь две разновидности: личностно ограниченная рациональность; организационно ограниченная рациональность. Определение проблемы при этом подходе происходит упрощенным образом, и поиск альтернативы осуществляется, по крайней мере, в начале процесса в известных для менеджера или организации областях. Анализ данных также упрощается, сдвигаясь с долгосрочных ориентиров на краткосрочные. Обмен информацией не может быть точен и отражает во многом индивидуальные предубеждения, основанные на целях отдельных подразделений. Оценочные критерии сводятся до уровня прошлого опыта и альтернатива, превысившая этот уровень, кладется в основу выбора. При принятии решений, как правило, люди преследуют цели удовлетворенности, а не максимальной эффективности. Удовлетворенность – это курс действий, который достаточно хорош для организации и требует минимума усилий для персонала. Очень редко можно наблюдать такой вариант принятия решений, когда ведется поиск лучшего варианта из всех имеющихся.

Политическая модель организационных решений обычно отражает желание членов организации максимально реализовать в первую очередь свои индивидуальные интересы. Предпочтения устанавливаются еще на раннем этапе процесса, исходя из групповых целей. Обмен информацией носит спорадический характер. Определение проблемы, поиск альтернативы, сбор данных и оценочные критерии выступают, скорее всего, как средства, используемые для того, чтобы склонить решение в чью-либо пользу. Решение в данном случае становится функцией распределения власти в организации и эффективность политики, используемой различными участниками процесса.

9.2. Этапы и стадии принятия решений

Принятие решений представляет собой сложный процесс, состоящий из ряда этапов и стадий. Признание проблемы – это первая стадия. Она включает в себя следующие этапы:

• Признание проблемы;

• Формулирование проблемы;

• Определение критериев успешного решения проблемы.

Стадия выработки и принятия решения состоит из оценки ограничений и выбора альтернатив. Причиной проблемы могут быть находящиеся вне организации силы (внешняя среда), которые менеджер не в силах изменить. Такого рода ограничения сужают возможность принятия оптимальных решений. Поэтому необходимо определить источник и суть ограничений и наметить возможные альтернативы, выявив возможные действия, устраняющие причины проблемы. В итоге отбирается альтернатива на основе трех подходов:

1. Учет прошлого опыта;

2. Проведение эксперимента;

3. Исследование и анализ.

Принятие решений не является рациональным процессом, поскольку существует ряд ограничений, препятствующих применению рациональной модели:

1. Иногда менеджеры не подозревают о существовании проблемы, так как она не проявляет себя явно, либо вследствие собственной перегруженности.

2. Недостаток информации о проблеме и невозможность ее собрать.

3. Дефицит времени, не позволяющий принять лучшее решение.

4. Рассмотрение не всех альтернатив и неучет неосязаемых факторов.

5. Выполнение решения не всеми менеджерами.

Завершающая стадия – выполнение решения. Она состоит из организации выполнения решения, анализа и контроля выполнения.

Организация выполнения решения необходима потому, что менеджеры часто ошибочно полагают, что если решение принято, то обязательно будет выполнено. Поэтому необходимо делать людей заинтересованными и мотивированными на реализацию решения, таким образом организовать людей, чтобы максимально реализовать их способности.

Необходимо составить план мероприятий, распределить права и ответственность, построить коммуникационную сеть, предусмотреть возможный конфликт интересов и предупредить его, применив различные методы делегирования полномочий и участия в управлении.

Следующая задача – отработка механизма получения информации о ходе выполнения решения. Основой такого механизма должна стать система обнаружения ошибок и достижений в процессе выполнения решения. Если данный механизм работает добротно, то отклонения в выполнении решений могут быть предотвращены еще до их появления.

9.3. Методы принятия управленческих решений

Неформальные (эвристические) методы принятия решений, которые основываются на аналитических способностях менеджеров. Они в основном базируются на интуиции менеджера. Преимущество таких решений – оперативность, недостаток – возможность неэффективных решений.

Чем выше профессионализм менеджера, тем более эффективные решения им применяются. Для менеджера – непрофессионала характерна либо излишняя осторожность в принятии решений, либо опрометчивость, ведущая к принятию недостаточно надежных управленческих решений.

Коллективные методы обсуждения и принятия решений. Это совещания, работа в комиссиях, экспертные оценки, «мозговой штурм», который требует специальных приемов организации и проведения.

Тем не менее, коллективные методы не исключают наличия у менеджера высокой квалификации, так как они служат базой для принятия управленческого решения. Прерогатива принятия решения принадлежит только ему. Кроме того, наряду с результатами экспертизы или любого другого коллективного метода, менеджер учитывает дополнительную информацию об объекте принятия решения, которая может быть доступна только ему как руководителю.

Кроме того, как личность менеджер может быть склонен к различной степени риска, отдавать предпочтение определенным способам достижения результата, обладать различным опытом реализации тех, а не других способов управленческого воздействия на ситуацию, в различной степени развитым чувством интуиции.

При принятии решения вполне возможна ситуация, когда менеджер может не согласиться ни с одним из предложенных альтернативных вариантов. Например, Кутузов на военном совете в Филях, выслушав мнение участников военного совета – экспертов, принял решение оставить Москву, хотя ни один из экспертов этого не предложил.

Очень часто приходится принимать управленческие решения в условиях неопределенности и риска. Принимаемые управленческие решения должны быть реализованы в будущем, поэтому нельзя знать, как будут развиваться события и меняться ситуация.

Поэтому, для успешной деятельности организации, особенно при изменяющейся внешней и внутренней среде, необходима надежная обратная связь, в которую составной частью входит эффективный контроль реализации принятых управленческих решений.

Анализируя внешнюю среду организации необходимо рассматривать как макроокружение, так и ее непосредственное окружение.

Анализ макроокружения организации предполагает изучение таких компонент, как экономическая, правовое регулирование, политическая, социальная, технологическая.

Анализ непосредственного окружения организации предполагает анализ таких факторов как покупатели, поставщики, конкуренты, рынок рабочей силы.

При анализе внутренней среды основное внимание обращается на кадры, организационную структуру, производство, маркетинг, финансы. Важнейший фактор анализа – организационная культура.

Только при учете и компетентном анализе названных факторов управленческие решения могут отвечать миссии и основным целям организации.

Проверочные тесты

1. Управленческие решения

   1. это вспомогательный вид управленческоготруда

   2. это второстепенный вид управленческого труда

   3. зто частный случай управленческого труда

   4. это основной вид управленческого труда

2. Коллективные методы принятия решений требуют наличия у менеджера прежде всего

   1. коммуникабельности

   2. толерантности

   3. лояльности

   4. высокой квалификации

3. Информация о выполнении решения должна анализироваться

   1. в конце намеченного этапа работы

   2. перед началом работы

   3. в середине намеченного этапа работы

   4. постоянно

4. Для реализации выполнения решения необходимо

   1. составить план мероприятий

   2. распределить права и ответственность

   3. построить коммуникационную сеть

   4. предусмотреть возможные конфликты

   5. все названное верно

5. При проведении экспертизы перед принятием решения менеджер может:

   1. согласиться с одним из предложенных вариантов;

   2. выдвинуть свой независимый вариант;

   3. предложить «промежуточный» вариант;

   4. все названное верно.

6. Закончите предложение. Часто встречающейся ошибкой менеджеров является убеждение в том, что если решение принято, то оно обязательно будет…