- •Тема 8. Організаційне проектування. Лекція 8.
- •8.1. Сутність, підходи та етапи організаційного проектування.
- •8.2. Елементи проектування організації.
- •8.3. Класифікація організаційних структур управління. Вступ
- •8.1. Сутність, підходи та етапи організаційного проектування.
- •Характеристика та умови ефективного використання механістичного та органічного підходів до проектування організації [8, c. 198]
- •8.2. Елементи проектування організації.
- •Співвідношення лінійних і функціональних зв’язків із деякими аспектами діяльності організації
- •Переваги та недоліки централізації
- •Переваги та недоліки децентралізації
- •8.3. Класифікація організаційних структур управління.
- •Залежність кількості контактів менеджера від чисельності підлеглих
- •Переваги та недоліки
- •Експортною фірмою зі зв'язками, пов'язаними з передачею спеціалізованих повноважень
- •Література
- •Матеріали для самостійного опрацювання з теми 8.
- •8.4. Методи та ситуаційні чинники проектування організації.
- •8.5. Аналіз організаційних структур управління.
- •8.4. Методи та ситуаційні чинники проектування організації.
- •1. Стан зовнішнього середовища.
- •2. Технологія роботи всередині організації.
- •3. Стратегічний вибір керівництва організації стосовно її цілей.
- •8.5. Аналіз організаційних структур управління.
- •2. Коефіцієнт централізації управління:
- •3. Коефіцієнт територіальної концентрації:
- •4. Коефіцієнт керованості:
- •5. Коефіцієнт зайнятості персоналу в апараті управління:
- •6. Коефіцієнт дублювання функцій:
- •7. Коефіцієнт оперативності управління:
- •8. Коефіцієнт ефективності організаційної структури управління:
- •9. Коефіцієнт ефективності управління:
- •10. Інтегрований показник організаційної структури:
- •Література.
Переваги та недоліки
організаційних структур управління [5, с. 108-109]
Тип організаційної структури |
Переваги |
Недоліки |
1 |
2 |
3 |
1. Лінійні |
• Чіткість повноважень; • узгодженість дій виконавців; • оперативність; • особиста відповідальність керівника за кінцеві результати |
• Вимоги щодо високої компетентності керівництва з усіх питань; • інформаційне перевантаження керівників; • низька якість реалізації функцій управління; • концентрація влади на найвищому рівні управління |
2. Функ-ціональні |
• Висока компетентність працівників, які спеціалізуються на певних функціях; • висока результативність виконання стандартних робіт; • централізований контроль стратегічних результатів; • стандартизація і формалізація окремих процесів та явищ; • зниження необхідності у спеціалістах широкого профілю |
• Розрив управлінського процесу на окремі, погано пов'язані між собою функції; • поява тенденції до надмірної централізації; • тривалість процедур прийняття рішень; • негнучкість організаційної структури; • дублювання функцій |
3. Комбіновані: |
|
|
3.1. Лінійно-функціональні |
• Чіткі функціональні зв'язки на різних рівнях управління; • звільнення лінійного менеджера від перевантаження інформацією та виконання невластивих його посаді функцій |
• Недостатньо чіткі межі відповідальності; • тенденція до централізації |
3.2. Лінійно-штабні |
• Можливість залучення консультантів і експертів; • підготовка управлінських рішень фахівцями |
• Тенденція до збільшення штатів функціональних служб; • відсутність тісних зв'язків між підрозділами на горизонтальному рівні |
З.З.Бюро- кратичні:
|
|
|
1 |
2 |
3 |
3.3.1. Раціональної бюрократії |
• Чіткий поділ праці; • ієрархічність рівнів управління; • наявність взаємопов'язаної системи формальних правил і стандартів; • формальна безособистість; • врахування кваліфікаційних вимог |
• Відсутність гнучкості; • труднощі при реагуванні на нові рішення, переміни, ймовірність стресів, конфліктних ситуацій |
3.3.2. Дивізійні: |
|
|
3.3.2.1. Продуктові |
• Чітка спеціалізація керівників за певним видом продукції; • дух конкурентної боротьби, що стимулює до пошуку напрямів вдосконалення виробничо-реалізаційної діяльності |
• Збільшення витрат через можливе дублювання робіт для різних видів продукції; • негнучкість організаційної структури управління |
3.3.2.2. Споживчі |
• Чітка орієнтація на потреби споживачів; • конкретизація функцій та обов'язків підрозділів, орієнтованих на забезпечення виробничих потреб певних груп споживачів |
• Надмірна монополізація певних робіт і функцій; • можливість надмірної роздрібненості функціональних підрозділів |
3.3.2.3.Тери- торіальні |
• Керівництво регіональними відділеннями є «кузнею» управлінських кадрів; • забезпечення досконалого знання специфіки регіону; • підвищення відповідальності за прибутки (збитки) регіональних керівників |
• Послаблення ролі загально-корпоративного іміджу; • можливість зростання витрат у зв'язку з дублюванням функцій; • наявність можливостей для зловживань регіональних керівників |
3.4. Адаптивні |
|
|
3.4.1. Матричні |
• Гнучкість; • раціональне використання кадрового потенціалу; • економія витрат; • підвищення якості розробок; • додаткове стимулювання працівників; • зменшення навантаження на керівників вищого рівня за рахунок делегування повноважень |
• Складна структура підпорядкування; • можливість загострення стосунків між керівниками різних програм; • труднощі, пов'язані з набуттям навиків у роботі за новою програмою |
3.4.2. Проектні |
• Націленість на конкретні проблеми, завдання; • гнучкість структури управління |
• Необхідність залучення зовнішніх спеціалістів; • створення умов для зростання витрат |
3.4.3. Програмно-цільові |
• Гнучкість; • забезпечення дієвості за нестабільності внутрішнього та зовнішнього середовищ |
• Необхідність постійного пристосування керівництва до нових умов, цілей, завдань (вимагає високого рівня адаптивності); • необхідність високої кваліфікації кадрів |
3.4.4. Координаційні |
• Можливість одночасного виконання багатьох програм; • наявність усіх умов для прийняття оптимальних управлінських рішень |
• Можливість дублювання функцій, що призводить до зростання витрат; • погіршення відносин між працівниками у зв'язку з міжпроектною конкуренцією |
3.5. Конгломератні |
• Забезпечення гнучкості та економії; • тенденція до децентралізації |
• Складність горизонтальних і вертикальних зв'язків; • можливе дублювання функцій |
Формування організаційних структур управління. Основним завданням організування є створення організаційної структури управління, яка є особливою на кожному підприємстві. Цей процес реалізується за допомогою органіграм.
Органіграма — схематичне відображення структури управління, зв'язків між підрозділами, службами та органами управління[5, с. 111; 6, с. 94] .
За відповідністю реаліям органіграми бувають фактичними (дійсними), раціональними (після ліквідації непотрібних зв'язків) і бажаними (до яких слід прямувати). Вони необхідні для упорядкування взаємозв'язків на підприємстві; посилення відповідальності; виявлення і подолання перевантаження працівників; дублювання функцій; усунення конфліктів; обґрунтованої заміни керівників; раціоналізації структури управління тощо.
В органіграмах виділяють такі зв'язки:
— лінійні (зображуються безперервною лінією);
— функціональні (зображуються перервною лінією);
— зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень (зображуються прямою лінією у формі «тире-крапка»).
Розвиток лінійних і функціональних зв'язків Дж. Обер-Кріс влучно проілюстрував на прикладі формування французької фірми Дюпона. На початковій стадії (розвиток ремесел) фірма складалася з незалежних підрозділів, кожним з яких керував сам Дюпон (рис. 8.8).
Керуючий Дюпон
Закупівлі
Збут
Виробництво
Бухгалтерія
Дюпон, бухгалтер на півставки
Дюпон, майстер, 9 робітників
Дюпон, представники фірми
Дюпон, службовці
Рис. 8.8. Організаційна структура управління фірми Дюпона на початковій стадії
На стадії дрібносерійного виробництва Дюпон заснував товариство з обмеженою відповідальністю (ТзОВ), структура управління якого була побудована на лінійних зв'язках, але дві служби Дюпон очолив особисто (рис. 8.9).
Керуючий Дюпон
Закупівлі
Збут
Виробництво
Бухгалтерія
Комори
Бухгалтери
Майстер, робітники
Дюпон, представник
Дюпон, службовці
Комірники
Рис. 8.9. Організаційна структура управління ТзОВ Дюпона
З розвитком підприємства Дюпон передавав усі функції підлеглим менеджерам (рис. 8.10), кожен з яких керував кількома службами (підрозділами). Зв'язки, пов'язані з передачею спеціалізованих повноважень, характеризуються схемою на рис. 8.11.
Служба персоналу
КЕРУЮЧИЙ
Дослідницьке бюро
Комерційна служба
Постачання
Виробництво
Контроль
Бухгалтерія
Закуп-
ки
Експе-
диції
Комо-ри
Збут
Комо-
ри
Механічна обробка
Складан-ня
Рис. 8.10. Організаційна структура управління фірмою Дюпона на сучасному етапі
РАДА ЗАСНОВНИКІВ
ПРЕЗИДЕНТ
Юристи
Референт
Помічник
Секретарі
Технологічний відділ
Генеральний адміністратор
Плановий відділ
Директор з фінансів
Директор зі збуту
Директор з постачання
Директор з виробництва
Регіональний директор
Регіональний директор зі збуту
Регіональний директор з виробництва
Регіональний директор з постачання
Регіональний директор з фінансів
Виконавчий директор
Виконавчий директор зі збуту
Виконавчий директор з виробництва
Виконавчий директор з постачання
Виконавчий директор з фінансів
Рис. 8.11. Організаційна структура управління