Е. Ананькина

Введение

С 1974 г. я участвовал в работе множества курсов, та­ких, как "Финансы для менеджеров-нефинансистов", "Управ­ленческий учет для небухгалтеров" и "Понять счета компании". Одним из результатов длительного чтения лекций на них стало то, что мне удалось понять, чего же менеджеры хотят получить.

Что же менеджеры ожидают получить от курсов такого, чего они не могут узнать от своих бухгалтеров? Ответ в девяти слу­чаях из десяти таков: "понять профессиональный жаргон". (Один участник на вопрос, чего он больше всего ждет от курса, ответил: "себя"). Большинство ответов высвечивает самую ост­рую проблему в этой области: классический некоммуникабель­ный служащий (бухгалтер) пытается объясниться с классичес­ким финансовым невеждой (менеджером).

Слишком часто на бухгалтера смотрят как на того работни­ка, который полгода составляет бюджет, а остальную половину года — годовую отчетность. Менеджер, получив финансовую информацию, принимает позу страуса и симулирует понима­ние, кивая в нужных местах или уставившись в пространство.

Что нужно бухгалтерам — так это лучше передавать инфор­мацию, а менеджерам — стать финансово грамотными, т. е. на­учиться разговаривать на языке бизнеса — языке денег.

История, которая лучше всего иллюстрирует взаимное не­понимание, случилась с Ричардом Бренсоном, бухгалтером, и его приятелем, директором "Виргинии", которые потерялись во время путешествия на воздушном шаре. Они зависли над оди­нокой фермой и прокричали вниз: "Есть тут кто-нибудь?"

Через некоторое время человек в пижаме открыл дверь, по­смотрел вверх и спросил: "Чем могу быть полезен?"

Бренсон прокричал: "Скажите, пожалуйста, где мы нахо­димся?"

Человек на земле ответил: "Вы на воздушном шаре в 50 фу­тах над моим домом". В этот момент порыв ветра унес воздушный шар, Бренсон повернулся к своему другу директору и сказал: "Ну, повезло, единственный человек на несколько миль кругом оказался дипломированным бухгалтером".

"Как ты догадался?"— спросил его коллега.

"Потому что все, что он нам сказал, было на 100% верно и на 100% бесполезно, черт побери!"

Однако история на этом не кончается. Когда бухгалтер вер­нулся в дом, жена спросила его: "С кем ты разговаривал?"

"А, с двумя директорами",— ответил он.

"Как ты догадался, что это были директора?"— спросила она.

"Потому что они были надуты и не имели ни малейшего понятия, где они находятся и куда движутся".

Управленческий учет можно определить как предоставление менеджерам финансовой информации с целью помочь им в ключевых сферах:

• планирования

• контроля

• принятия решений.

Управленческий учет можно определить и как "привлечение внимания". В частности, менеджерам скорее нужно знать, ког­да дела идут не по плану, чем выслушивать вещи, которые они уже знают или ожидают. Время у менеджеров ограничено. Не­возможно проконтролировать все, поэтому система управлен­ческого учета должна высвечивать те области, где требуются корректировки.

Три главных критерия составления финансовых отчетов:

1. форма,

2. периодичность,

3. точность.