Перечень документов необходимых для получения сертификата

1. Учредительные документы (устав, свидетельство о регистрации, учредительный договор (если есть), свидетельство о регистрации изменений (если есть), свидетельство о постановке на учет в налоговый орган, коды Госкомстата)

2. Лицензия на туроператорскую/турагентскую деятельност.

3. Договор аренды/субаренды помещения под офис или документ, подтверждающий право собственности (копия)

4.Трудовая книжка сотрудника со стажем работы в области туризма не менее 3-х лет или диплом о специальном образовании в области туризма.

5. Контракты с зарубежными партнерами (русифицированные)

6.Договоры с российскими партнерами (с перевозчиками, со страховой компанией и др.)

7. Агентские соглашения

8. Договора с клиентом (путевка, ваучер и т.д.)

9.Должностные инструкции, обязанности или контракты сотрудников, занимающихся непосредственно организацией туристских услуг

10.Правила (порядок, положение и др.) предоставления туристских услуг

11.Копия свидетельства о прохождении сотрудника турфирмы обучения в СЭС или гарантийное письмо.

По возможности, присутствие руководителя организации с печатью или присутствие лица, принимающего решение с печатью и доверенностью. Процесс сертификации работ и услуг включает следующие этапы:

• Подачу заявки на сертификацию;

• Рассмотрение и принятие решения по заявке;

• Оценку соответствия работ и услуг установленным требованиям;

• Принятие решения о выдаче (отказе в выдаче) сертификата;

• Выдачу сертификата и лицензии на применение знака соответствия;

• Инспекционный контроль сертифицированных работ и услуг. Заявитель направляет заявку на сертификацию в орган по сертификации в соответствии с его областью аккредитации.

При наличии нескольких органов по сертификации однородных работ и услуг заявитель вправе обратиться в любой из них. Орган по сертификации рассматривает заявку и не позднее одного месяца после её получения сообщает заявителю решение по заявке, содержащее основные условия сертификации.

Оценка соответствия работ и услуг установленным требованиям и включает:

• оценку выполнения работ и указания услуг;

• проверку, испытания результатов работ и услуг;

Оценка выполнения работ и оказания услуг в зависимости от схемы сертификации включает:

• оценку мастерства исполнителя работ и услуг;

• оценку процесса выполнения работ и оказания услуг;

• анализ состояния производства;

• оценку организации (предприятия) - исполнителя работ и услуг;

• оценку системы качества;

• рассмотрение декларации о соответствии с прилагаемыми документами.

Порядок оценки процесса выполнения работ и оказания услуг устанавливают в правилах сертификации однородных работ и услуг. Итоги оценки отражают в актах

Орган по сертификации на основе анализа актов, протоколов и других документов, подтверждающих соответствие работ и услуг установленным требованиям, принимает решение о выдаче (отказе в выдачи) сертификата, оформляет его и регистрирует.

Сертификат может иметь приложение, содержащее перечень конкретных однородных работ и услуг, на которые распространяется его действие.

При отрицательных итогах анализа орган по сертификации принимает решение об отказе в выдаче сертификата с указанием причин отказа и доводит его до сведения заявителя.

Срок действия сертификата устанавливает орган по сертификации с учетом итогов сертификации, сроков действия нормативных документов на работы и услуги, но не более чем на три года.

Инспекционный контроль сертифицированных работ и услуг проводит орган по сертификации, выдавший сертификат, не реже одного раза в год в форме периодических и внеплановых проверок для установления соответствия выполняемых работ и оказываемых услуг требованиям, подтвержденным при сертификации.

Объем и периодичность инспекционного контроля зависят от степени потенциальной опасности работ и оказываемых услуг, наличия системы качества, затрат на проведение контроля, итогов сертификации или предыдущего инспекционного контроля. Внеплановый инспекционный контроль проводят в случаях поступления информации о претензиях к качеству сертифицированных работ и услуг от потребителей, федеральных органов исполнительной власти, осуществляющих контроль за качеством и безопасностью работ и услуг, общественных объединений потребителей.

В случае несоответствия работ и услуг установленным требованиям, отказа держателя сертификата от проведения инспекционного контроля, орган по сертификации может приостановить или отменить действие сертификата и лицензии на применение знака соответствия.

Решение о приостановлении действия сертификата и лицензии на применение знака соответствия принимают в том случае, если путем корректирующих мероприятий можно устранить обнаруженные причины несоответствия.

После выполнения корректирующих мероприятий и положительных итогах их оценки ( проверки, контроля) орган по сертификации принимает решение о возобновлении действия сертификата и информирует об этом заинтересованных участников сертификации.

В случае невыполнения корректирующих мероприятий или их неэффективности орган сертификации отменяет действие сертификата, аннулирует лицензию на применение знака соответствия.

При проведении работ по сертификации туристских услуг и услуг средств временного проживания туристов проводится идентификация этих услуг по Общероссийскому классификатору услуг населению ОК 002-93, утвержденному постановлением Госстандарта РФ от 28 июня 1993 г. № 163 и введенному с 1 января 1994г (в редакции Изменений № 1/95, утвержденных Госстандартом России 11 сентября 1995г. № 2/95, утвержденных Госстандартом России 20 ноября 1995г. № 3/97, утвержденных Госстандартом России 7 марта 1997 г. № 4/98, утвержденных Госстандартом России 6 августа 1998г. № 5/99, , утвержденных Госстандартом России 5 марта 1999 г.).

Общероссийский классификатор услуг населению (ОКУН) является составной частью Единой системы классификации и кодирования технико-экономической и социальной информации (ЕСКК ТЭИ). Таким образом, можно сказать, что сертификация туристских услуг предполагает серьезные затраты, как финансовые, так и временные. Но положительный результат при заявке на получение сертификата соответствия дает большой эффект деятельности турфирмы и гостиничного предприятия.

Сертификация услуг гостиниц

Сегодня в мире насчитывается более 300 тыс. гостиниц. Все они предоставляют клиенту услуги размещения, однако качество этих услуг сильно различается. Отправляясь в путешествие, турист, безусловно, хочет быть уверен, что уровень сервиса в забронированной для него гостинице соответствует его ожиданиям.

Для решения этой задачи и существует процедура сертификации услуг гостиниц, которая заключается в том, что некоторая независимая организация (от гостиницы и клиента) дает письменную гарантию, что предоставляемые услуги соответствуют определенному стандарту. Подход к сертификации услуг гостиниц в разных странах различный. Во многих странах сертификация носит обязательный характер, и для получения лицензии на право осуществлять деятельность в сфере гостиничных услуг необходимо предварительно пройти процедуру сертификации в соответствии с национальным стандартом в других странах процедура сертификации носит добровольный характер, гостиницы обычно сами стремятся пройти эту процедуру с целью позиционирования своих услуг на рынке. Некоторые страны вообще не имеют своих национальных стандартов в области сертификации гостиничных услуг,однако в большинстве стран с развитым туристским рынком такие стандарты существуют. Так из 15 стран Европейского Союза 13 стран имеют национальные стандарты.

Сертификация услуг гостиниц может быть:

- платной или бесплатной;

- проведена государственным органом или профессиональным объединением;

- на основе национального или регионального стандарта или стандарта, разработанного какой-либо гостиничной цепью (как правило, устанавливает более высокие требования к различным категориям гостиниц, чем национальные стандарты);

- по результатам проведения сертификации гостинице могут присваиваться «звезды», «разряды», «короны», «ключи», «цветки» и т.д.;

- услуги гостиниц могут оцениваться в баллах или по определенным требованиям, предъявляемым к конкретной категории (применяются также системы классификации, основанные на комбинировании этих двух способов оценки гостиничных услуг).

Наиболее распространенными в мире являются следующие системы классификации услуг гостиниц:

7. Система «звезд» (Франция, Россия Федерация, Австрия, Египет, Китай (включая свою собственную 4-категорийную шкалу), Бельгия, Голландия, Венгрия и др.);

8. Система «корон» (характерна для Великобритании, в которой также распространена собственная классификация британских турагентств);

9. Система букв (Греция);

10. Система трех категорий (Италия и Израиль);

11. Система разрядов (США).

Это многообразие свидетельствует о том, что системы гостиничной классификации, применяемые в различных странах, значительно отличаются друг от друга. Поэтому сравнить по качеству предоставляемых услуг гостиницы даже одинаковой категории в разных странах достаточно сложно, ведь при любой классификации делается некоторая ограниченная выборка из огромного многообразия параметров, которые могут быть подвергнуты оценке.

С тех пор как туризм стал носить массовый характер, и проблема сертификации услуг гостиниц встала довольно остро, различные организации неоднократно предпринимали попытки принять единый мировой стандарт для их классификации, однако до сегодняшнего дня эти попытки так и не увенчались успехом. Таким образом, необходимо четко понимать, что единых международных стандартов (на которые так часто ссылаются недовольные туристы, предъявляя претензии турфирме) в настоящее время не существует.

Большую работу по разработке стандартов гостиничных услуг, которые могли бы быть использованы в национальных классификаторах, провела Всемирная Туристская Организация (ВТО). Региональными комиссиями этой организации были разработаны и одобрены системы гостиничной классификации для каждого туристского региона мира. Впоследствии эти стандарты были положены в основу документа «Межрегиональная гармонизация критериев гостиничной классификации на основе классификационных стандартов, одобренных региональными комиссиями», который был опубликован в ноябре 1989 г. Именно этот документ ВТО сегодня можно рассматривать как международный стандарт гостиничных услуг. Следует отметить, что он носит исключительно рекомендательный характер и, следовательно, не может быть использован для доказательства несоблюдения турфирмой своих обязательств перед туристом по обеспечению определенного уровня сервиса в гостинице.

Остановимся коротко на содержательной части классификатора, разработанного ВТО. В соответствии с ним все гостиницы делятся на пять категорий, обозначаемых звездами (самый низкий уровень гостиничных обозначается одной звездой, а самый высокий - пятью звездами). В рассматриваемом документе описываются требования, предъявляемые к зданию гостиницы и прилегающей к ней территории, водо- и энергоснабжению, отоплению, вопросам безопасности, техническому оборудованию, номерам и их оборудованию, сантехническому оборудованию, дополнительным помещениям гостиницы, кухне и ее оборудованию, предоставляемым гостям услугам, обслуживающему персоналу и т.д.

Каждый вид требований имеет две категории. Первая категория требований предъявляется ко всем классам гостиниц. Это требования, выполнение которых является необходимым условием для обеспечения безопасности проживания гостя. Таким образом, гостиница, получая сертификат соответствия какой-либо категории, тем самым признается органом по сертификации безопасной для проживания. Ко второй категории относятся требования, предъявляемые к конкретному классу гостиниц. Здесь отражен рост требований к качеству сервиса и разнообразию предоставляемых услуг в соответствии с ростом класса гостиницы.

Важно отметить, что внимательное изучение классификатора ВТО показывает, что гостиницы различных категорий отличаются друг от друга именно качеством и разнообразием предоставляемых гостям услуг. Так, например, сопоставление требований к оборудованию номеров различных категорий гостиниц показывает, что они мало отличаются друг от друга. В среднем более половины гостиниц в мире имеют три-четыре звезды, пятизвездных гостиниц около 15% и приблизительно 25% гостиниц имеют одну-две звезды.

В Российской Федерации обязательная сертификация услуг гостиниц была введена Госстандартом РФ в июле 1995 г. В соответствии с Государственным Стандартом Российской Федерации (ГОСТ Р 50645-94) «Туристско-экскурсионное обслуживание. Классификация гостиниц» все гостиницы делятся на пять категорий, обозначаемых звездами. Аналогично классификатору ВТО ГОСТ содержит требования, предъявляемые ко всем категориям гостиниц, а также требования, отличающиеся для разных категорий. Следует отметить, что требования российского стандарта по очень многим параметрам являются более жесткими, чем требования классификатора ВТО. Но его суть - зависимость категории гостиницы от качества оборудования и разнообразия предоставляемых услуг полностью соответствует сути классификатора ВТО. Порядок проведения сертификации услуг гостиниц установлен «Правилами сертификации туристских услуг и услуг гостиниц», утвержденными постановлением Госстандарта России от 14 октября 1994 г. №18. В соответствии с этим постановлением сертификация услуг гостиниц осуществляется органом по сертификации, аккредитованным в установленном порядке и зарегистрированным в Госстандарте РФ. Срок действия сертификата устанавливает орган по сертификации с учетом результатов оценки гостиничной услуги, но не более чем на три года. После выдачи сертификата не реже одного раза в год проводятся инспекционные проверки и, в случае выявления нарушений, действие сертификата может быть приостановлено или даже прекращено. Все услуги по проведению обязательной сертификации, включая инспекционные проверки, осуществляются на платной основе в соответствии с государственным тарифом, зависящим от минимального размера оплаты труда.

Но определенным недостатком большинства систем «звездной» классификации является то, что в них принят одинаковый подход к гостиницам, работающим на разных сегментах рынка. Поэтому при проведении сертификации за наличие бизнес-центра одинаковое число баллов получат и бизнес-отель, и курортный отель. Но последнему этот центр практически не нужен. Бизнес-центр принесет большее количество баллов городскому отелю, а наличие бассейна - курортному.

Существует целая таблица услуг, которые гостиница соответствующей категории должна предоставлять туристам. Но не только они являются определяющими при установлении принадлежности гостиницы к более высокой категории. Определяющими же являются качество оборудования и разнообразие сервиса и предоставляемых услуг.

Для посетителей наибольшее значение имеет уровень сервиса обслуживающего персонала, так как услуга, предоставляемая клиенту, не отделима от лица, ее исполняющего. В силу такого качества услуги к персоналу гостиницы предъявляются очень высокие требования, что в свою очередь является одним из важных параметров выбора именно данной гостиницы клиентом.

Система добровольной сертификации средств размещения.

Вступление в силу с 1 октября 2001 г. новой «Системы добровольной сертификации услуг гостиниц и других средств размещения на категорию», созданной Госстандартом России и разработанной Всероссийским научно-исследовательским институтом сертификации (ВНИИС), вызвало неоднозначные оценки. После отмены «Правил по сертификации туристских услуг и услуг гостиниц» Постановлением Госстандарта России от 28.07.2000 № 53 камнем преткновения стал вопрос о том, можно ли теперь присваивать «звезды» гостиницам в системе ГОСТ Р.

Ряд экспертов настаивает на том, что теперь, когда сертификация услуг гостиниц проводится по общим «Правилам сертификации работ и услуг в Российской Федерации», утвержденным постановлением Госстандарта России от 05.08.1997 № 17, органы по сертификации не могут проводить добровольную сертификацию отелей на категорию в рамках обязательной сертификации услуг гостиниц и прочих мест проживания. Такие выводы делаются на основании методического письма Госстандарта России от 14.08.2000, где проверка отелей на соответствие той или иной категории исключена из обязательных требований и указано, что отныне в рамках обязательной сертификации следует проверять гостиницы на соответствие не всему ГОСТ Р 50645-94 «Классификация гостиниц», а только пунктам 4.3.1. и 4.3.3. – 4.3.9. этого документа, содержащим требования, предъявляемые к гостиницам всех категорий. В рамках же системы добровольной сертификации ГОСТ Р нет возможности подтвердить категорию гостиницы из-за несовершенства изложения требований в ГОСТе. В выдаваемом сертификате, по правилам его оформления, необходимо указать, что отель соответствует ГОСТу в целом или его отдельным пунктам. Так как ГОСТ Р 50645-94 не разбит на разделы или пункты, определяющие требования к различным категориям гостиниц, а содержит их в единой таблице в Приложении А, указать «звезды» в таком сертификате невозможно. Следовательно, гостиницы не могут получить категорию по системе ГОСТ Р, а только по новой системе добровольной сертификации.

Однако существует и другая точка зрения. Поскольку Закон РФ «О сертификации продукции и услуг» и новые «Правила по проведению сертификации в Российской Федерации», утвержденные Госстандартом России от 10.05.2000 № 26, содержат ссылку на то, что добровольная сертификация может проводиться в системе обязательной сертификации, делается вывод о том, что при проведении обязательной сертификации гостиница добровольно может получить «звездность», что, как и прежде, будет отражено в сертификате соответствия. Другое дело, что знак соответствия в системе ГОСТ Р не содержит графического изображения звезд, в отличие от знаков соответствия новой системы добровольной сертификации. В сертификате соответствия категория отеля указывается словами. Официальных комментариев по этому поводу от Госстандарта России пока не поступало, поэтому единой точки зрения среди экспертов нет.

В любом случае сам ВНИИС, назначенный Госстандартом органом по сертификации новой системы, не претендует на эксклюзивные права по подтверждению «звезд». Более того, институт намерен оставить за собой в основном методические функции, привлекая другие органы по сертификации на договорной основе к проведению сертификации гостиниц по добровольной системе.

Нужно отметить, что эта система добровольной сертификации отелей предложила ряд своевременных новшеств. Она построена на сочетании минимальных и дополнительных требований. Минимальные требования определяет ГОСТ Р 50645-94, а дополнительные регламентируются документом, разработанным ВНИИС «Требования к услугам средств размещения и номерам различных категорий». Как известно, сертификация гостиниц в системе ГОСТ Р не учитывает качественных показателей – категория отелей определяется на основании наличия - отсутствия требуемого оборудования и услуг. В результате, новые отели уравниваются в категории с некогда преуспевающими гостиницами, пришедшими в упадок. В системе добровольной сертификации гостиниц качественные показатели оцениваются по методике балльной оценки, и здесь большое значение имеет квалификация эксперта. При разработке системы были изучены национальные системы классификации отелей многих стран мира. Так что разработанная система оказалась даже более жесткой по сравнению со многими европейскими.

Кроме того, новой системой предусмотрено присвоение категории каждому номеру гостиницы. Разработанные в продолжение Прейскуранта К-05 и с учетом международного опыта стандарты предполагают подразделение номеров на четыре категории – высшая, первая, вторая и третья. К высшей категории будет относиться несколько типов номеров: «сюит» - номер свыше трех комнат с гостевым туалетом, «апартамент» – многокомнатный номер с кухонным оборудованием, «студия» – однокомнатный номер площадью свыше 25 кв. м, визуально разделенный на гостиную и спальню, «кинг-сайз» – номер с большой кроватью 2 на 2 м, «люкс» - двухкомнатный номер и «люкс кинг-сайз» – двухкомнатный номер с большой кроватью. К первой категории относят номера с полным санузлом, ко второй – с неполным, к третьей – с умывальником. Классификация номеров также предусматривает минимальные требования и качественные дополнительные. Если номер «не пройдет» по качественным показателям, которых, например, для номера первой категории насчитывается более 60, он останется без категории до тех пор, пока в нем не будет проведен соответствующий ремонт. Такая классификация номеров позволит унифицировать систему ценообразования и предоставить дополнительный ориентир потребителю. Добровольная система, в отличие от системы ГОСТ Р, предусматривает оценку каждого номера гостиницы, что не позволит отелям ограничиться демонстрацией «образцово-показательных» номеров, как это нередко происходило раньше.

В июне 2003 года в соответствии с Концепцией развития туризма в Российской Федерации, одобренной распоряжением Правительства РФ от 11.07.2002 N 954-р, Приказом Минэкономразвития утверждено Положение о государственной системе классификации гостиниц и других средств размещения.

Положение определяет цели, организационную структуру и порядок проведения работ в системе классификации гостиниц и других средств размещения на категорию «без звезд», «одна звезда», «две звезды», «три звезды», «четыре звезды», «пять звезд».

Установлено, что оценка соответствия средства размещения установленным требованиям проводится органом по классификации средств размещения, имеющим в своем составе квалифицированных экспертов, а аттестация на категорию осуществляется федеральным органом исполнительной власти в сфере туризма.

№ 4. Специфика технологий СКС и туризма. Туристский продукт.

Туризм является одной из ведущих и наиболее динамичных отраслей мировой экономики. За быстрые темпы роста он признан экономическим феноменом столетия.

Во многих странах туризм играет значительную роль в формировании валового внутреннего продукта, создании дополнительных рабочих мест и обеспечении занятости населения, активизации внешнеторгового баланса. Туризм оказывает огромное влияние на такие ключевые отрасли экономики, как транспорт и связь, строительство, сельское хозяйство, производство товаров народного потребления и другие, т. е. выступает своеобразным катализатором социально-экономического развития. В свою очередь, на развитие туризма воздействуют различные факторы: демографические, природно-географические, социально-экономические, исторические, религиозные и политико-правовые.

Туризм – один из немногих динамично развивающихся видов отечественного бизнеса. Интерес предпринимателей к туризму объясняется рядом факторов. Во-первых, для того чтобы начать заниматься туристским бизнесом, не требуется больших инвестиций. Во-вторых, на туристском рынке вполне успешно взаимодействуют крупные, средние и малые ( с небольшим количеством персонала) фирмы. При этом туристский бизнес позволяет быстро оборачивать капитал, а также (в сфере международного туризма) извлекать известные выгоды за счет валютных операций.

Для достижения положительного баланса между ввозимыми в страну деньгами (въездной туризм) и вывозимыми из страны (выездной туризм) необходимо всячески поддерживать и развивать внутренний туризм с тем, чтобы деньги тратились внутри страны, а не за ее пределами. Хорошо спланированная, динамичная и профессионально проводимая политика национального туризма проводит в конечном итоге к выгоде для страны. Если развитие туризма планируется недостаточно профессионально, может случиться так, что страна будет вкладывать в туризм больше, чем получать от него. Чтобы преуспеть в туристском бизнесе, требуются профессиональная, основанная на потребностях потребителя туристских услуг организация производства и реализации турпродукта, хорошее знание международных правовых норм и правил, практики туристского менеджмента и маркетинга, конъюнктуры туристского рынка.

В российском туризме наблюдается значительное несоответствие уровня и пакета услуг, предлагаемых потребителю, международным требованиям и стандартам. Этому в определенной степени способствует и низкая профессиональная подготовка работников индустрии туризма.

Федеральный закон РФ от 24 ноября 1996 г. «Об основах туристской деятельности в Российской федерации» определяет туризм как «временные выезды (путешествия) граждан России, иностранных граждан и лиц без гражданства с постоянного места жительства в оздоровительных познавательных профессионально деловых религиозный и иных целей без оплачиваемой в стране временного пребывания деятельностью», а туристскую индустрию как «совокупность гостиниц и иных средств размещения, средств транспорта, объектов и средств развлечения, объектов познавательного, делового, оздоровительного, спортивного и иного назначения, организаций, осуществляющих туроператорскую и турагентскую деятельность, а также организаций, предоставляющих экскурсионные услуги гидов-переводчиков». Под туристской деятельностью понимается туроператорская и турагентская деятельность, а также иная деятельность по организации путешествий¹.

Под туристским продуктом (турпродуктом) понимается совокупность вещественных (товара) и невещественных (услуги) потребительных стоимостей, необходимых для удовлетворения потребностей туриста, возникающих в период его туристского путешествия (поездки) и вызванных именно этим путешествием. В законе РФ «Об основах туристской деятельности в Российской Федерации» туристский продукт определяется как «право на тур, предназначенное для реализации туристу», а «тур – комплекс услуг по размещению, перевозке, питанию туристов, экскурсионные услуги, а также услуги гидов-переводчиков и другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия».

Под туристским товаром понимается продукт труда производственных сфер деятельности, созданный для продажи и предназначенный для использования преимущественно туристами или экскурсантами.

Туристская услуга – деятельность предприятий, организаций, учреждений или граждан-предпринимателей по удостоверению потребностей посетителей в путешествиях, отдыхе или экскурсиях.

Туристские товары и услуги включают комплексные поездки – пакеты услуг (туры), услуги размещения, питания, транспортные услуги, культурные, спортивные, рекреационные, экскурсионные и другие, в том числе специальные услуги, туристические товары и сувениры, потребляемые в месте пребывания (карты, схемы, очки от солнца, рюкзаки и т.д.).

Пакеты услуг (туры) состоят из:

- услуг размещения;

- услуг питания (включая напитки);

- услуг транспорта;

- трансфера (встречи, проводы, поднос или подвоз багажа и туриста до места проживания);

- организация и оказание экскурсионных, рекреационных, культурных и спортивных услуг;

- услуг по организации посещения магазинов;

- прочих услуг (оформление паспортов, виз, медицинских и ветеринарных сертификатов, проката автомобилей, страхования и др.).

Туристские услуги при этом делятся на основные (включенные в договор и оплаченные посетителем) и дополнительные (оплачиваемые в момент потребления во время путешествия или в месте пребывания).

Таким образом, тур – это комплекс услуг по размещению, перевозке и питанию туристов, экскурсионному обслуживанию, включая услуги гидов-переводчиков и турменеджеров (руководителей групп), а также другие услуги, предоставляемые в зависимости от целей путешествия.

В любом случае путешествия (пребывания, поездки, туры) проводятся по заранее выбранным маршрутам и программам пребывания и имеют определенную продолжительность и цель.

Маршрут – путь следования туриста, обозначенный перечнем всех географических пунктов и мест, последовательно посещаемых им во время путешествия, с указанием видов транспорта, используемых туристом для передвижения между пунктами остановок (пребывания) на маршруте. Исходной и конечной точками маршрута служат пункты начала и окончания путешествия. Начало маршрута – место оказания туристу первой туристической услуги, оговоренной в договоре. Конец маршрута – место оказания последней туристской услуги.

Экскурсионная деятельность – деятельность по организации ознакомления путешественников с туристскими ресурсами в стране (месте) временного пребывания, которая не предусматривает предоставление услуг размещения (ночевку)².

Деление экскурсий на четко определенные группы имеет большое значение для практической деятельности. Использование особенностей проведения экскурсий данного вида, группы способствует тому, что каждая экскурсия становится более эффективной.

Обзорные экскурсии строятся на показе самых различных объектов. Обзорные экскурсии дают общее представление о городе или пригородах, о тех замечательных людях, которые здесь жили. Хронологические рамки, например, для городской экскурсии в большинстве случаев – история развития города, с первого упоминания о нем и до сегодняшнего дня.

№ 5. Технология планирования деятельности в сфере СКС и туризма.

Цели, задачи и миссия туристского предприятия. Стратегический менеджмент начинается с установления це­лей и задач туристского предприятия, ради достижения которых оно формируется, функционирует и развивается как целостная система. Жизненный цикл предприятия начинается с определе­ния его целей и задач, специализации, размеров, ресурсов, рын­ков потребителей продукции, услуг и т. д.

Определение цели начинается с установления миссии пред­приятия, выражающей его философию, смысл существова­ния и статус. В ней декларируются принципы работы и обще­ственно-социальная ценность его продукции (услуг).

Наукой менеджмента пока не выработаны универсальные правила, которые применялись бы при определении миссии. Поэтому существует множество разных подходов к определе­нию миссии, отражающих оценку роли и значения предприятия в первую очередь для потребителей.

Законы рыночной экономики требуют определенных правил действия. Обычно принимают миссию, дающую представление о фирме, необходимости и полезности ее деятельности для по­требителей, окружающей среды, общества в целом. Между мис­сией организации (предприятия) и целями общества, частью которого она является, не должно быть противоречий. Центральным моментом миссии является ответ на вопрос:

какова главная цель туристского предприятия? На первом месте должны стоять интересы, ожидания и ценности потребителей, причем не только в настоящее время, но и в перспективе.

Приведем один из вариантов подхода к формулированию миссии как философии компании, ориентированной на каче­ство:

• Достижение высокого мастерства во всех сферах - в турах, услугах, обслуживании, гарантиях потребителям, в достоверной информации и стиле обслуживания.

• Цель - стать компанией, обеспечивающей высокий уровень обслуживания.

• Качество - неотъемлемая часть продукции.

• Профессиональный менеджмент, полное доверие людям, высокая квалификация и полная информированность персонала.

• Принятие управленческих решений менеджерами всех уровней при четко определенных полномочиях и ответствен­ности.

• Честность и открытость, работа в единой команде, свобод­ный обмен информацией.

• Желание, чтобы люди имели возможность сказать, что в этой компании высокий уровень обслуживания и она пред­ставляет собой превосходное место для работы.

Такая формулировка, раскрывающая качество с разных сто­рон, дает представление о компании, ее продукции, стиле руко­водства и менеджмента, характере работы и отношений между людьми. Четко определенная и сформулированная миссия турист­ской организации часто находит отражение во вступительных текстах к генеральным каталогам и другим рекламным изданиям компании. В качестве примера можно привести формулировку миссии туристской компании «Зевс Трэвел»:

• деятельность компании - туризм и отдых;

• основное направление деятельности - предоставление лю­дям разнообразного отдыха в Греции;

• потребители продукции - люди (первичные, повторные и постоянные клиенты);

• ориентация - на широкий круг потребителей. Такая формулировка миссии способна оказать решающее влияние на стратегию и тактику компании, а также на общест­венную поддержку ее деятельности. Это видно из вступительно­го текста к каталогу фирмы «Греция. Бело-голубая мечта 1999», который приводится полностью, чтобы можно было сформули­ровать примерный состав базовых направлений в философии компании.

Рекламный текст раскрывает философию компании и ее миссию на российском туристском рынке:

• качественное обслуживание туристов, начиная с информи­рования, реализации туров и заканчивая обслуживанием во вре­мя путешествия - гарантия повторных обращений и формирова­ния постоянной клиентуры;

• серьезный подход к подбору турагентов и к работе с ними;

• формирование имиджа доверия к компании;

• стремление к лидерству на рынке по своему направлению;

• разработка и неукоснительное выполнение собственных стандартов обслуживания;

• квалифицированный персонал и личное участие каждого в обслуживании клиентов;

• достоверность информации и гарантии;

• внимательное отношение к клиентам.

Такая философия может быть базовой при разработке и оп­ределении миссии для любой туристской фирмы.

При работе по формулированию миссии следует помнить, что она не должна зависеть от текущего состояния органи­зации, форм и методов работы, так как в целом выражает уст­ремленность в будущее, показывая, на что будут направляться усилия и какие ценности будут при этом приоритетными. По­этому в миссии не принято указывать в качестве главной цели получение прибыли, несмотря на то, что прибыльная работа является важнейшим фактором жизнедеятельности коммерче­ской организации. Но прибыль как миссия может существенно ограничить спектр рассматриваемых организацией путей и на­правлений ее развития и в конечном счете приведет к неэффек­тивной работе.

Учитывая эти рекомендации, можно сформулировать миссию туристской фирмы следующим образом: «Наша цель - это решение ваших проблем по организации отдыха приятного и с комфортом. Мы предлагаем широкий спектр путешест­вий и туристских услуг высокого качества и обеспечиваем надежность предоставляемых услуг».

Каждая турфирма может дополнить или конкретизировать эту базовую формулировку.

Общая цель туристского предприятия и цели его подразделений. Миссия образует фундамент для установления общей цели туристского предприятия. Его подразделения и функциональные подсистемы ставят свои определенные цели, логически выте­кающие из общей цели предприятия.

Цели - это конкретизация миссии организации в форме, дос­тупной для управления процессом их реализации. Для целей характерны:

• четкая ориентация на определенный интервал времени;

• конкретность и измеримость;

• непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами;

• адресность и контролируемость.

Как правило, предприятия ставят перед собой не одну, а не­сколько целей, которые важны для их функционирования и раз­вития. Наряду со стратегическими им приходится решать мно­го текущих и оперативных целей и задач. Кроме экономиче­ских, перед предприятиями стоят социальные, организацион­ные, инновационные и технологические задачи. Наряду с регу­лярно повторяющимися, традиционными проблемами, предпри­ятия должны принимать решения по непредвиденным ситуаци­ям и т. д.

Для того чтобы иметь возможность объективного и струк­турно-адекватного планирования, следует четко представлять себе классификацию целей по разным критериям и уметь опре­делять принадлежность каждой своей цели к определенным классификационным группам.

Классификация целей позволяет конкретизировать задачу их определения и использовать соответствующие механизмы и ме­тоды, наработанные для разных групп целей.

В качестве примера рассмотрим установление целей по функциональным подсистемам (структурным подразделениям, отделам) туроператора.

Классификация целей

Критерии классифи­кации	Группы целей
Период ус­тановления	Стратегические	Тактические	Оперативные
Содержание	Экономические Социальные	Организационные Технические	Научные Политические
Функцио­нальная структура	Маркетинговые Производст­венные	Инновационные Финансовые	Кадровые Администра­тивные
Среда	Внутренние	Внешние
Приоритет­ность	Особо приори­тетные	Приоритетные	Прочие
Измери­мость	Количествен­ные	Качественные
Повторяе­мость	Постоянные (повторяющие­ся)	Разовые
Иерархия	Организации	Подразделений
Стадии жизненного цикла	Проектирова­ние и создание объекта	Рост объекта Завершение жиз­ненного цикла объекта	Зрелость объ­екта

Примерные формулировки целей функциональных подсистем туроператора

Функциональная подсистема	Ключевая цель
Маркетинговая служба	Занять первое место по продаже туров и услуг на конкретном рынке
Отдел планиро­вания и разра­ботки турист­ских программ	Обеспечить разработку качественных программ обслуживания, имеющих свои особенности, привлекая для этого наиболее надежных по­ставщиков услуг
Функциональная подсистема	Ключевая цель
Финансовая служба	Сохранять и поддерживать на необходимом уровне все виды финансовых ресурсов
Отдел цен и тарифов	Обеспечивать расчет привлекательных, конку­рентоспособных и рентабельных цен, дающий туристам возможность пользования льготами и скидками по разным категориям
Технологиче­ские отделы обслуживания (по направлени­ям или по видам туризма)	Достичь наивысшего уровня производительно­сти труда при производстве туров и их оформ­лении для индивидуальных, корпоративных клиентов и турагентов. Поддерживать хорошие партнерские взаимоотношения с поставщика­ми услуг, мотивируя повышение качества их работы
Транспортный отдел	Обеспечивать высокое качество предоставления транспортных услуг туристам; эффективные взаимоотношения с транспортными компания­ми, предоставляющими качественное обслужи­вание по специальным льготным тарифам
Рекламно-информационный отдел	Обеспечивать высокое качество рекламно-информационной продукции, удобных в использо­вании и достоверных каталогов. Проведение эффективных мероприятий в области паблик рилейшнз, выставочном движении, учитываю­щих цели, задачи, а также финансовые возмож­ности предприятия
Отдел кадров	Обеспечить подбор и наем высококвалифици­рованных туристских кадров, постоянное по­вышение квалификации работников
Общий менеджмент	Определить критические области управленче­ского воздействия и приоритетные задачи, обеспечивающие получение намеченных ре­зультатов; обеспечить условия, необходимые для развития творческого потенциала работни­ков и повышения уровня удовлетворенности и заинтересованности в работе (последнее мо­жет быть выделено в крупной компании в зада­чи службы «менеджмент персонала»)

Разнообразие целей и задач менеджмента настолько велико, что без комплексного, системного подхода к определению их состава не может обойтись ни одна организация независимо от ее размеров, специализации, вида и формы собственности. Для примера возьмем целевую модель в виде древа целей .

Посредством древа целей раскрывается их иерархия, после­довательное распределение главной цели на подцели по сле­дующим правилам:

• общая цель, находящаяся на вершине древа, должна содер­жать описание конечного результата;

• при развертывании общей цели в иерархическую их струк­туру исходят из того, что реализация подцелей каждого после­дующего уровня является необходимым и достаточным услови­ем достижения цели предыдущего уровня;

• при формулировке целей разных уровней необходимо опи­сывать желаемые результаты, но не способы их получения;

• подцели каждого уровня должны быть независимыми и не вытекающими одна из другой.

Количество уровней иерархии зависит от масштабов и слож­ности поставленных целей, от принятой в организации структу­ры и построения ее менеджмента. На рис. 1.2 представлен пример построения древа целей для туристской фирмы - инициативного туроператора.

Важным при установлении целей является моделирование не только их иерархии, но и динамики в аспекте развития за опре­деленный период времени. Все это воплощается в виде состав­ления так называемых целевых динамических моделей.

Составление целевых моделей - это начальный этап процесса управления по целям, т. е. концепции, широко используемой современным менеджментом. Ее суть состоит в следующем. Менеджмент как целостная система управления ориентируется на достижение всей совокупности целей и задач, стоящих перед предприятием. Поэтому каждый руководитель, от высшего до низшего звена, должен иметь четкие цели в рамках возложен­ных на него обязанностей. Соответствующую целевую ориента­цию работы своего подразделения он должен обеспечивать в течение планового периода времени.

Цели и задачи менеджмента не только доводятся до менед­жеров всех уровней, но и согласуются (путем предварительного обсуждения) с ними.

Процесс менеджмента по целям состоит из четырех этапов:

1. Определение круга полномочий и обязанностей руководи­телей всех уровней.

2. Разработка и согласование целей и задач управления в рамках установленных обязанностей.

3. Составление реальных планов достижения поставленных целей.

4. Контроль, измерение, оценка работы и по каналам обрат­ной связи - корректировка заданий, что может потребовать но­вого согласования целей.

Таким образом, если установление целей — это начало вся­кой управленческой деятельности, то ее обязательным про­должением является определение видов работ, необходимых для достижения этих целей.

Менеджеры не только составляют планы, но и организуют их выполнение путем формирования структур, процессов и мето­дов, с помощью которых организуется совместный и эффектив­ный труд.

Важное место в деятельности менеджеров занимает разра­ботка систем показателей, с помощью которых измеряются и оцениваются результаты труда каждого работника, подраз­деления, службы и предприятия в целом. Выполняя перечис­ленные виды работ, менеджеры создают необходимые пред посылки для производительного и эффективного труда сотруд­ников всех подразделений предприятия. Поэтому нередко ме­неджеров называют людьми, умеющими добиваться постав­ленных целей, используя труд, интеллект и мотивы поведе­ния других людей. И это одна из причин того, что к их профес­сионализму и личностным качествам предъявляются высокие требования.

Достоинство концепции управления по целям заключается в том, что повышение эффективности работы происходит из-за того, что руководитель подразделения имеет четкое представле­ние о целях не только своих, но и организации в целом. В ре­зультате непосредственного участия руководителей всех уров­ней в установлении и согласовании целей усиливается мотива­ция к работе. Каждый руководитель в этих условиях чувствует личную заинтересованность в их достижении. Немаловажное значение имеет и возможность продвижения к конечному ре­зультату «малыми шагами». Как правило, при реализации этой концепции улучшаются взаимоотношения между руководите­лями и подчиненными, совершенствуются системы контроля и оценки работы каждого члена организации.

При использовании этой системы выявились и некоторые ог­раничения эффективного применения управления по целям Так система не приносит успеха на плохо организованном и плохо управляемом предприятии, где принято за правило «спускать» цели сверху, не привлекая к их согласованию руководителей других уровней. Ее трудно использовать при отсутствии лич­ной мотивации, а также при неудовлетворительной организации контроля. Кроме того, необходимо учитывать, что это трудоем­кий, сложный и длительный процесс, который дает результат только там, где руководители подразделений сами решают, как действовать, чтобы достичь цели. В противном случае адми­нистрирование подменяет инициативу, бюрократия ограничива­ет творчество, цели превращаются в принудительные задачи, а любые перемены рассматриваются как нежелательные. Из этого следует, что система управления по целям дает эффектив­ный результат только там, где есть для этого соответствующие условия.

Опыт также показывает, что при управлении по целям вни­мание руководителей rонцентрируется на достижении текущих и краткосрочных результатов, нередко в ущерб долгосрочным Этот недостаток пытаются обойти путем планирования резуль­татов по всему спектру времени, включая долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. В этом случае оценка полу­ченных результатов также должна производиться таким обра­зом, чтобы учитывать их в повседневной работе, планах отчет­ного периода и при стратегическом планировании.

Наряду с системой управления по целям в последнее время начинает все шире использоваться и другой подход к их уста­новлению - так называемый менеджмент-аудит. Он представ­ляет собой исследование всех аспектов работы предприятия и его подразделений с целью разработки рекомендаций по изме­нению практики менеджмента и выявлению сфер деятельности, в которых имеются возможности роста доходов и сокращения расходов. Менеджмент-аудит позволяет руководству предпри­ятия устанавливать новые приоритеты в области целей и про­грамм. Осуществление аудита производится с помощью под­робного перечня вопросов, ответы на которые дают необхо­димый материал для глубокого анализа положения дел пред­приятия.

Перспективный анализ потенциального туристского предприятия. Структура управления (менеджмент) и стратегия фирмы ус­танавливаются еще на этапе ее создания. В процессе функцио­нирования задачи, а значит, и структура менеджмента, и ее стратегия могут быть скорректированы. Однако грамотно сфор­мулированные на начальном этапе они во многом определяют последующие удачи в туристском предпринимательстве.

Управление туристским предприятием начинается с опреде­ления места предприятия на туристском рынке, на основе чего принимаются решения по созданию или модификации продукта, методов его продвижения, структуры управления персоналом.

На международном рынке туристских услуг существует дос­таточно жесткая конкуренция как с точки зрения уровня обслу­живания, так и по его содержанию. Важно найти свою нишу на рынке, которая соответствует вашим возможностям и еще не за­полнена конкурентами. При создании туристской фирмы (пред­приятия) необходимо предусмотреть и просчитать все возмож­ные стороны ее деятельности (организационную, финансовую, содержательную, кадровую и др.), выявить генеральные пути ее развития, главные вопросы, проблемы и пути их решения.

Комплексным подходом к организации туристского предпри­ятия является его перспективный анализ. Рассмотрим пример­ную структуру анализа деятельности турфирмы, представлен­ную в виде вопросов, ответив на которые будем знать характе­ристики продукции, конкурентов, процесса производства, а так­же необходимого кадрового обеспечения и финансирования.

Структура анализа деятельности потенциального предприятия

А. Продукт или вид услуги

Анализ реальных возможностей:

• форма собственности;

• природные условия;

• материальная база (с кем можем работать?);

• инфраструктура.

Изучение спроса на продукт (услугу):

• общая потребность (есть ли желающие?);

• определение спецификации рынка (каковы социаль­ный, возрастной состав потребителей, уровень доходов и др.

Перспективная емкость рынка (сколько найдется покупа­телей?).

Определение уровня цены:

• предварительные финансовые расчеты цены;

• маркетинговые исследования конъюнктуры цен на ана­логичные услуги (захотят ли люди покупать по уста­новленной цене?);

• соответствие предполагаемой цены рыночной ситуации.

Средства продвижения продукта на рынок (определение потенциальных покупателей).

Мотивация спроса (почему люди хотят купить данный продукт?).

Б. Аналогичные продукты и услуги конкурентов

Наличие конкурентов (производят ли данный продукт дру­гие фирмы?):

• региональное размещение (месторасположение конку­рирующей фирмы);

• аналогичность продукта.

Возможность возникновения конкурентов (могут ли другие фирмы оказывать туруслуги?):

• по времени (как скоро?);

• по содержанию (как полно?);

• по территории (где?).

Особенности продукта (есть ли в продукте или услуге фирмы нечто такое, что конкурентам трудно было бы исполь­зовать?).

В. Производство продукта или услуги

Вербальная модель туристского продукта (услуги):

• программа тура (какие услуги и в каком порядке будут предоставляться туристам?);

• технология обслуживания клиентов на туре (работа с партнерами и поставщиками услуг: сроки заказов, подтверждений, бронирования, ожидания).

Поставщики услуг (как найти партнеров, обеспечивающих туристское обслуживание?).

Товарно-методическое обеспечение туристского продукта:

• наличие сувениров, карт, проспектов, инвентаря во вре­мя обслуживания туристов;

• источники снабжения.

Контроль качества (соответствует ли турпродукт (услуга) своему функциональному назначению как по содержанию про­граммы, так и по составу и качеству оплаченных услуг?).

Технология организации обслуживания:

• комплектование туров (кто, на какое время будет ком­плектовать тур?);

• организация обслуживания на туре;

• заказ и подтверждение услуг (кто будет оперативно работать с поставщиками услуг на действующих турах?);

• назначение анимационных кадров.

Контроль текущих затрат:

• документированный (какие маршрутные документы бу­дут служить отчетными, подтверждающими произве­денные затраты при обслуживании?);

• кадровый (кто и как часто будет их проверять?).

Приобретение продукта (возможно ли, чтобы кто-то другой производил продукт для вашей фирмы?).

Г. Персонал

Консультационные услуги, повышение квалификации (сто­ит ли пользоваться услугами других и можно ли самому повы­сить свою квалификацию?).

Решение кадровой проблемы:

• где найти необходимый персонал?

• нужно ли специально готовить? ^ какая обстановка на рынке труда?

• чем привлечь работников?

Оплата труда (сдельная форма, почасовая, от доходов, от прибыли).

Д. Финансирование

Первоначальные затраты на организацию фирмы (сколько потребуется средств, чтобы открыть свой бизнес?).

Источники покрытия расходов (где можно взять средства для открытия своего бизнеса?).

Потенциальная кредитоспособность предприятия (как вы­плачивать взятые взаймы деньги?).

Дополнительная проблема

Сезонность. Что надо делать в несезонные периоды при снижении спроса (дополнительные виды деятельности, состав услуг).

Полный анализ деятельности потенциального предприятия дает представление о предполагаемом бизнесе не только с фи­нансовой точки зрения, но и с точки зрения его содержания и с организационной. После получения положительного резуль­тата можно приступить к созданию туристской фирмы, опреде­лив структуру управления, а также сформулировав на основе данного анализа цели и миссию туристского предприятия. Затем необходимо проанализировать верность предполагаемой страте­гии. Это можно сделать с помощью вопросов, направленных на исследование стратегии в определенной сфере предпринима­тельства (в туризме);

• Какова выбранная стратегия (ценовой лидер, упор в бизне­се на различия товаров и услуг, разработка определенной ни­ши и др.)?

• Каково положение данной сферы предпринимательства? Ка­кие тенденции и движущие силы существуют на данном рынке?

• Каковы ключевые факторы успеха? Насколько они отраже­ны в стратегии?

• Какова структура выбранной сферы предпринимательства?

• Кто главные конкуренты?

• Каковы виды конкуренции? Является ли конкурентной уг­розой потенциальный вход на рынок новых фирм? Как сильна конкуренция товарозаменителей?

• Какова стратегия конкуренции у других фирм в данной

• сфере предпринимательства?

• Каковы позиции рыночных лидеров и ближайших конку­рентов?

• Какой конкурентный способ должен быть применен? Како­вы его особенности? Чем могут ответить конкуренты?

• Какова оценка сильных и слабых сторон своей фирмы, ее

• возможностей и рисков (угроз)?

• Что нужно сделать, чтобы выбранная стратегия работала

• лучше? В чем следует улучшить план действий и что нужно радикально изменить?

Данные такого анализа позволят скорректировать структуру менеджмента, стратегию туристской фирмы, исходя из внешних условий конкурентной среды. Анализ слабых и сильных сторон туристского предприятия. Довольно часто требуются изменения или корректировка стратегии в уже действующей фирме. Это может быть связано с изменившимися условиями внешней среды, усилением конку­ренции, изменением структуры спроса, неудачами в предпри­нимательстве.

Для того чтобы скорректировать стратегию действующей туристской фирмы, необходимо провести тщательный анализ ситуации. Для этого применяется метод SWOT-анализа, кото­рый предусматривает анализ сильных и слабых сторон пред­приятия. В ходе этого анализа проверяется, в какой области фирма наиболее компетентна, а в какой - нет. На основании SWOT-анализа определяется или уточняется стратегическая линия предприятия в производстве и на рынке SWOT-анализ - это оперативный диагностический анализ предприятия (фирмы) и его среды, который осуществляется с целью: выявления потенциала силы (S), слабости (W); уста­новления возможностей (О), предоставляемых организации ее внешней средой; выявления угроз (T) для фирмы со стороны внешней среды.

Осмысление возможных ситуаций осуществляется по мат­рице SWOТ-анализа, которая строится на двух векторах: состоянии внешней среды (горизонтальная ось) и со­стоянии внутренней среды (вертикальная ось). Каждый век­тор разбивается на два раздела: наличие возможности и угро­зы, исходящей от внешней среды; уровень силы и слабости по­тенциала фирмы. На пересечении 2*2 получаем четыре поля (квадранта).

		Внешняя среда фирмы
		Возможности (О)	Угрозы (Т)
Внутренняя среда фирмы	Сила (S)	Поле (SO)	2. Поле (SТ)
Оценка потенциала	Слабость (W)	4. Поле (WО)	3. Поле (WТ)

Общий вид матрицы SWOT-анализа

1. Поле SO (сила / возможности) фиксирует те сильные сто­роны потенциала организации, которые обеспечивают ей ис­пользование представившихся возможностей. Если по какой-либо открывающейся возможности позиции организации стано­вятся сильными, то это поможет принять соответствующую стратегию ее развития..

Например, туристская компания является крупным туроператором по определенному направлению и занимает лидирую­щее положение на рынке. У компании имеется обширная сеть агентств, обеспечивающая стабильную реализацию туристского продукта. Складываются возможности для внедрения собствен­ной компьютерной системы бронирования и разработки инно­вационных проектов продвижения продукта.

2. Поле SТ (сила / угрозы) определяет потенциал организа­ции, который может быть не использован по причине угроз. Здесь могут рассматриваться стратегии развития потенциала.

Например, позиция технологического лидера в отрасли, вы­сокий научно-технический инновационный потенциал турист­ской фирмы дают ей устойчивую позицию на рынке. Но требо­вания к качеству туристских услуг со стороны потребителей и государства (стандартизация и сертификация продукта), а так­же требования по финансовым гарантиям профессиональной от­ветственности, заложенные в новом Положении о лицензирова­нии, требуют корректировки стратегии развития предприятия. В данной ситуации .создания совместных с зарубежными парт­нерами предприятий недостаточно. Туристской компании необ­ходима стратегическая ориентация на разработку новых продук­тов повышенного качества, неповторимого содержания, только это, поможет ей сохранить лидирующие позиции.

3. Поле WT (слабость / угрозы) показывает худшее положе­ние для организации, поэтому важно обратить на него особое внимание. Снижение угроз возможно лишь при разработке стра­тегии развития своего потенциала.

Например, средняя туристская фирма имеет ограниченные возможности по разработке туристских продуктов, и сбытовая сеть ее неразвита. В данном случае необходимо усиливать пози­ции на внутреннем рынке, развивая не только сбытовую сеть, но и туристские маршруты. Можно создать с зарубежным партне­ром совместное предприятие (СП) с целью укрепления позиций на выездном туристском рынке. Возможны консолидация с дру­гими малыми и средними туристскими фирмами, создание СП, ассоциаций, способных укрепить позиции туристской фирмы.

4. Поле WО (слабость / возможности) фиксирует открываю­щиеся возможности при определенной слабости предприятия. Руководству следует определить целесообразность использова­ния возможностей при наличии таких слабых сторон своего предприятия. Однако целесообразен поиск стратегии развития его потенциала.

Например, если малое или среднее туристское предприятие успешно работает только в одном направлении (по одной стра­не) и не имеет широкого выбора туристских маршрутов, то его сбытовая сеть развита довольно слабо. В данной ситуации мож­но применить стратегию ценообразования «снятие сливок», по­скольку работа по одной стране создает условия лидерства именно в этом направлении. В стратегическом плане необходимо или самостоятельно, или консолидируясь с другими компа­ниями, развивать иные направления туристского продукта (соз­давать СП, вступать в ассоциации, корпорации, альянсы, фран­шизные связи и т. д.), а также сбытовую сеть.

На основании SWOT-анализа составляется матрица, которая дает наглядное представление о силе и слабости, возможностях и угрозах предприятия. Пример такой матрицы приведен на рис. 1.3.

Составив матрицы (рис. 1.4, 1.5) возможностей и угроз, по­лучим еще один вариант развития предприятия.

В процессе SWOT-анализа выявляются факторы отличи­тельной компетенции компании, т. е. то, что компания делает лучше конкурентов (производство, сервис, ноу-хау, дизайн, про­движение и продажа, учет вкусов потребителей и т. д.). При этом необходимо определить, к чему относятся эти отличия -к силе или слабости компании. Затем производятся анализ за­трат и оценка конкурентной позиции компании.

Очень важно определить, обладает ли фирма внутренними силами и какие ее слабости могут вызвать проблемы, связанные с внешними опасностями, какие внутренние и внешние действия необходимо предпринять для укрепления позиций.

Рассмотрим преимущества и недостатки работы туроператора-франшизополучателя.

Преимущества:

• отсутствие у оператора основных навыков и специализиро­ванных знаний преодолевается благодаря программе обучения, проводимой франчайзером;

• владея собственным предприятием, оператор имеет стимул получать постоянную поддержку головной фирмы и использует ее репутацию. Ему потребуется меньше капитала, чем для соз­дания своего бизнеса, так как франчайзер производит ненужные затраты;

• оператор получает преимущества в использовании реклам­ных мероприятий франчайзера в рамках всего региона (страны). Он выигрывает, получая доступ к возможностям франчайзера и всей его сети в области закупок, ведения переговоров;

• риск бизнеса оператора ниже, чем у самостоятельного предприятия, поскольку он имеет преимущество в использова­нии торговой марки франчайзера, его фирменных услуг, автор­ских материалов. Он может пользоваться результатами науч­ных разработок франчайзера, его программами развития и ин­формацией;

	(О) Возможности: расширение производствен­ной линии увеличение разнообразия во взаимосвя­занных про­дуктах добавление со­путствующих продуктов вертикальная интеграция	(Т) Угрозы: возможность по­явления новых конкурентов возрастающее конкурентное давление затухание делово­го цикла изменение по­требностей и вку­са потребителей неблагоприятные демографические изменения
(S) Сильные стороны: адекватные финансо­вые ресурсы хорошая репутация у покупателя известный лидер рынка защищенность от сильного конкурент­ного противника правильно выбранная технология преимущества в об­ласти издержек преимущества в об­ласти конкуренции	Поле S и О (сила/возможности)	Поле S и Т (сила/угрозы)
(W) Слабые стороны: отсутствие ясности в стратегических на­правлениях, компе­тенции отставание в области исследований и раз­работок узость производст­венной линии	Поле W и О (слабость/возможность)	Поле W и Т (слабость/угрозы)

Рис. 1.3

Вероятность использования возможностей	Влияние
	сильное	умеренное	малое
Высокая	Увеличение разнообразия во взаимосвя­занных про­дуктах Вертикальная интеграция	Добавление сопутствую­щих продук­тов	Расширение производст­венной линии
Средняя	Выход на но­вые рынки	Совершенст­вование тех­нической базы	Повышение квалификации сотрудников
Низкая	Ускорение роста рынка	Возможность перехода в группу с лучшей стра­тегией

Рис. 1.4. Матрица возможностей туристской фирмы

Вероят­ность реа­лизации угрозы	Возможные последствия
	Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие ушибы
Высокая	___	—	—	Затухание делового цикла
Средняя			Появление новых конкурен­тов	Неблаго­приятная политика правитель­ства
Низкая	Рост продаж замещающе­го продукта Форс-ма­жорные обстоятельства	Возрас­тающее конкурент­ное давле­ние	Замедле­ние роста рынка

Рис. 1.5. Матрица угроз туристской фирмы

• в необходимых случаях проводится территориальный раз­дел, чтобы защитить оператора от конкуренции с франчайзером или другим оператором;

• оператор пользуется признанием банками преимуществ

• в финансировании предприятий, работающих в условиях льгот­ного предпринимательства.

Недостатки:

• оператор является собственником, его бизнес осуществля­ется по лицензии в рамках контракта. Следовательно, он под­вергается контролю со стороны франчайзера и платит головной фирме первоначальные и текущие выплаты;

• потенциальному оператору может быть сложно определить

• качество франчайзера;

• в контракте на право льготного предпринимательства, как

• правило, содержатся некоторые ограничения в отношении про­дажи или передачи этого права;

• возможно появление иждивенческих настроений у опера­торов, которые ошибочно считают, что франчайзеры должны постоянно обеспечивать их потоком покупателей и повседневно

• участвовать в их работе;

• политика, проводимая франчайзером, может повлиять на

• прибыльность предприятия-оператора;

• франчайзер может допустить ошибки в своей политике, ко­торые нанесут вред деятельности предприятия-оператора.

Стратегические аспекты деятельности туристского предприятия. Для определения стратегии туристской фирмы, кроме анали­за сильных и слабых сторон и выявления параметров, влияющих на них, необходимо более детально, углубленно изучить ситуа­цию. Возможно, у фирмы слабо действует маркетинг, недоста­точно внимания уделяется производству, работе с персоналом, слаба финансовая деятельность и т. д.

С целью определения стратегических направлений менеджмен­та необходимо тщательно проанализировать все аспекты деятель­ности фирмы, чтобы выявить проблемные стороны, оказывающие негативное влияние на остальную деятельность предприятия.

Основными стратегическими аспектами деятельности компа­нии являются: маркетинг (выделяются семь основных элементов исследования марке­тинга - доля рынка и конкурентоспособность; разнообразие и качество ассортимента; ценовая политика; рыночная демография; предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов; сбыт, реклама, продвижение товара; прибыль) финансы, производство, персонал, ор­ганизационная культура и имидж. Комплексный подход к ана­лизу ситуации в компании дает возможность адекватного стра­тегического планирования.

№ 6. Проведение рекламной компании в сфере СКС и туризма.

Рекламные кампании. Основой рекламной деятельности в маркетинге является рекламная кампания. Это несколько рекламных мероприя­тий, объединенных одной целью (целями), охватывающих определенный период времени и распределенных во времени так, чтобы одно рекламное мероприятие дополняло другие.

Мероприятия рекламной кампании можно сравнить с на­бором матрешек. Как матрешки, рекламные мероприятия дол­жны "входить" одно в другое, иметь одну форму, стиль, со­ставлять вместе единое целое. Более того, в ходе проведения рекламной кампании для достижения поставленных целей часто используются приемы и методы других элементов мар­кетинговых коммуникаций: пропаганда, стимулирование сбы­та, участие в выставках и т.п.

Рекламные кампании отличаются большим многообрази­ем. Их можно классифицировать по следующим признакам:

• целям (поддержка конкретного туристского продукта; формирование имиджа фирмы и т.д.);

• территориальному охвату (локальные — город, район; региональные; национальные, международные);

• срокам проведения (краткосрочные —до года; долгосроч­ные — более года);

• направленности (целевые — конкретные сегменты рынка; общественно-направленные — широкие слои обще­ственности);

• диапазону использования средств распространения рекламы (монокампании — одно средство; поликампании — более одного средства);

• интенсивности (ровные, нарастающие, нисходящие).

При проведении ровной рекламной кампании мероприя­тия распределяются равномерно во времени. Например, мо­гут чередоваться через примерно равные интервалы публика­ции в прессе, радиообъявления и т.д. Такая рекламная кампа­ния имеет смысл при достаточной известности туристского предприятия, для поддержания его имиджа, а также при на­поминающей рекламе.

Нарастающая рекламная кампания строится по принци­пу усиления воздействия на целевую аудиторию. Пик мероп­риятий может, например, приходиться на период, предшеству­ющий сезону.

Нисходящая рекламная кампания предполагает постепен­ное снижение интенсивности рекламного воздействия на це­левую аудиторию.

Рекламная кампания оказывается эффективной при соблю­дении следующих условий:

• ее подготовка и проведение основываются на глубо­ких маркетинговых исследованиях, с учетом динамичной при­роды рынка;

• создание обоснованной, запоминающейся и должным образом воздействующей на заранее выбранную целевую ауди­торию рекламной продукции;

• использование наиболее целесообразных для решения поставленных задач и учитывающих специфику целевой ауди­тории средств распространения рекламы.

Данный комплекс условий обеспечивается в результате совместных согласованных действий

• рекламодателя, как заказчика рекламной кампании;

• рекламного агентства, как создателя, организатора и координатора рекламной кампании;

• средств распространения рекламы, как канала дове­дения рекламной информации до целевой аудитории.

Основные этапы осуществления рекламной деятельности. Реклама — самый дорогостоящий элемент комплекса мар­кетинговых коммуникаций. От того, насколько правильно бу­дут определены цели рекламы, выбраны средства ее распрост­ранения, разработаны рекламные обращения с учетом целевой аудитории и многого другого зависит конечный результат рек­ламных мероприятий, окупаемость вложенных средств и по­лучение того эффекта, на который рассчитывает туристское предприятие. Следовательно для того, чтобы усилия и затраты принесли необходимый результат, необходим системный и ком­плексный подход к осуществлению рекламной деятельности.

Исходя из вышеизложенного, рекламная деятельность ту­ристского предприятия должна иметь черты целостного ло­гического процесса с выделением ряда этапов.

Основные этапы осуществления рекламной деятельности

1.	2.	3.	4.	5.
Опреде­ление целей рекламы	Принятие решения о рекламном обращении	Планирование средств рас­пространения рекламы	Разработка рекламного бюджета	Оценка эф­фективности рекламной деятельности

Остановимся на каждом из выделенных этапов реклам­ной деятельности, которая имеет непрерывно развивающий­ся, творческий, постоянно обогащающийся опытом характер. Определение целей рекламы. Цели рекламы определяются принятой на туристском предприятии общей стратегией маркетинга и его коммуника­ционной стратегии. Огромное разнообразие возможных це­лей можно свести к двум большим группам:

цели в области сбыта, которые должны привести к ощутимому приросту объемов продаж или побудить потребите­лей к приобретению туристских услуг;

цели в области коммуникаций, направленные на передачу определенных идей, формирование имиджа предприятия, из­менение потребительских привычек, что способствует рос­ту уровня продаж в долгосрочном периоде. В то же время не всегда оказывается достаточно просто определить характер выдвинутой цели. Это обусловлено отсутствием четко выра­женных различий между отмеченными выше двумя группа­ми целей. Предприятия при осуществлении рекламной дея­тельности чаще всего обращаются к их комбинации.

Реклама в области коммуникаций выполняет информатив­ную и напоминающую функции, а в области сбыта направле­на главным образом на увещевание (убеждающая функция). В разрезе этих трех функций могут быть выделены наиболее типичные цели рекламы.

Типичные цели рекламы

Вид рекламы	Цели рекламы
Информативная	Формирование имиджа фирмы Формирование имиджа продукта Предоставление информации о продукте Корректировка представлений о деятельности фирмы
Убеждающая	Изменение отношения к продукту Побуждение к приобретению продукта Увеличение продаж Противодействие конкуренции
Напоминающая	Подтверждение имиджа Поддержание осведомленности и спроса

Реклама, имеющая целью формирование имиджа фир­мы, как правило, направлена на внушение общественности желаемого образа туристского предприятия. Обычно турист­ские фирмы стремятся к тому, чтобы их название ассоциировалось у людей с надежностью, уверенностью, качеством пре­доставляемых услуг. Реклама такой направленности предназ­начается для создания дифференциации между отдельными туристскими предприятиями.

Для многих туристских продуктов необходим собствен­ный, отличный от аналогичных продуктов конкурентов, об­раз. Реклама, направленная на формирование имиджа продук­та, стремится подчеркнуть его отличительные особенности.

Цель, состоящая в предоставлении информации о про­дукте, может выдвигаться при необходимости ознакомления целевой аудитории с особенностями конкретных туристских услуг. Такая реклама должна вызвать у туристов интерес к ним и желание реализовать этот интерес посредством туристской поездки. Кроме того, предоставление информации о продукте может носить разъяснительный характер и выдвигаться в каче­стве цели рекламы при ознакомлении рынка с продуктами-но­винками или новыми чертами предлагаемых услуг.

Рекламные мероприятия, направленные на корректиров­ку представлений о деятельности фирмы, предназначены для исправления сложившегося мнения о туристском пред­приятии и предлагаемых им продуктах. Достижение подоб­ной цели, как правило, существенно облегчается, когда сло­жившиеся искаженные представления не имеют под собой ре­альной основы. В противном случае от фирмы потребуются предварительные усилия по устранению недостатков.

В случае необходимости переломить негативный взгляд и сформировать у целевой аудитории предпочтительное отно­шение к предлагаемым фирмой услугам перед рекламой выд­вигается цель изменения отношения к продукту.

Реклама, направленная на побуждение к приобретению продукта, чаще всего применяется по отношению к новым услугам. Однако ее используют и при внедрении туристского предприятия на новые рынки. Основной акцент в подобной рекламе делается на выгодах, которые получит клиент от по­требления продукта. Для этого предлагаются меры по сти­мулированию сбыта. Как правило, подобные рек­ламные мероприятия призывают клиента обратиться на фир­му, не откладывая.

Когда предлагаемый на рынке туристский продукт реали­зуется не полностью, реклама призвана содействовать увеличению продаж. Это, чаще всего, достигается усилением рек­ламного воздействия на целевую аудиторию.

Цель рекламы, состоящая в противодействии конкурен­ции, направлена на преодоление рекламной деятельности кон­курентов. Это может быть достигнуто за счет выделения в рок-ламе преимуществ предлагаемого туристского продукта, осо­бого творческого замысла рекламного обращения, а также пу­тем увеличения охвата, частоты и силы воздействия рекламы.

Реклама, преследующая цель подтверждения имиджа, носит, как правило, подкрепляющий характер и направлена на вселение уверенности клиентов в правильности выбора туристской фирмы и ее продуктов.

Для регулярного напоминания клиентам о том, что отдель­ные фирмы предлагают определенные туристские услуги, ис­пользуется реклама, направленная на поддержание осведом­ленности и спроса. Кроме того, такая реклама способствует укреплению позиций предприятия на рынке. Дело в том, что со временем первоначальный потенциал спроса даже по самым популярным турам начинает снижаться. В этом случае реклама должна не только поддерживать интерес клиентов по обьявленым турам, но и обеспечивать рост спроса на них.

Вполне естественно, что рассмотренные цели являются наиболее общими. В зависимости от особенностей, потреби­тельских свойств туристского продукта, рыночной ситуации, методов сбыта цели рекламы могут иметь как более широкое, так и узкое конкретное содержание. Четкая их постановка яв­ляется залогом эффективности рекламной деятельности.

Принятие решений о рекламном обращении. Цели рекламы определяют подходы к разработке реклам­ного обращения.

Рекламное обращение — средство представления инфор­мации рекламодателя (туристской фирмы) потребителю, име­ющее конкретную форму (текстовую, визуальную, символи­ческую и т.д.).

Рекламное обращение является центральным элементом рекламы, так как именно оно:

• представляет рекламодателя целевой аудитории;

• фокусирует большинство элементов рекламных ком­муникаций;

• способствует привлечению внимания потенциальных туристов и формированию у них положительного отноше­ния как к самой туристской фирме, так и к предлагаемым ею продуктам;

• является основным инструментом достижения целей рекламной деятельности.

Туристская реклама отличается чрезвычайным разно­образием, формой и направленностью рекламных обраще­ний. Поэтому в огромном потоке рекламной информации обращение, состоящее из простого перечня достоинств того или иного продукта, вряд ли может быть замечено потен­циальными клиентами. Тем более у него будут крайне не­большие шансы на возбуждение интереса потребителя к прочтению (просмотру, прослушиванию) рекламы до кон­ца. Совершенно ясно, что заставить кого-либо прочитать рекламное объявление попросту невозможно. Поэтому в самом обращении должно быть "нечто", чтобы побудило потребителя сделать это. Этим "нечто" в практике марке­тинга являются признаки уникального торгового предло­жения (УТП). Признанный во всем мире специалист Россер Ривс в своей книге "Реальность в рекламе" вывел сво­его рода закон об УТП: "Реклама есть искусство внедре­ния уникального торгового предложения в сознание наи­большего числа людей при наименьших затратах". Следо­вательно, главное — показать уникальность рекламируемо­го продукта, помочь потребителю оценить степень его не­обходимости.

Уникальное торговое предложение имеет трехкомпонент­ную структуру:

1. Оно не должно содержать необоснованных заключе­ний, доводов и заверений, а четко говорить о выгодах и пре­имуществах, которые получает потребитель, приобретая дан­ный товар;

предложение должно быть эксклюзивным либо пото­му, что конкуренты не используют его для рекламы товаров данного вида, либо потому, что они не могут этого делать в силу особенностей своих товаров;

2. Предложение оказывается действенным только при ус­ловии, что оно достаточно мотивировано и убедительно для потенциальных потребителей.

Пример уникального торгового предложения:

"Нужны мужчины для опасного путешествия.

Зарплата маленькая.

Холода страшные.

Долгие месяцы кромешной тьмы.

Постоянная опасность.

Благополучное возвращение сомнительно.

Почести и признание в случае успеха".

В ответ на эту рекламу — более 2 тысяч предложений.

При разработке рекламного обращения проявляется твор­ческая индивидуальность его создателей, не связанная с ка­кими-либо универсальными правилами, рецептами и подхода­ми. Вместе с тем следует четко представлять, что в этом сугубо творческом процессе существуют общие положения.

Прежде всего необходимо провести анализ специфических свойств предлагаемых продуктов и разработать перечень дос­тоинств и выгод, извлекаемых клиентом из их потребления. Далее следует четко определить целевые аудитории, на кото­рые будет направлено рекламное обращение. При этом важное значение имеет оценка основных нужд, потребностей и моти­вов потребителей избранного сегмента. Дело в том, что желаемая с точки зрения рекламодателя ответная реакция потребителя возможна только в том случае, если используе­мый в обращении мотив будет совпадать с его нуждами и вы­зывать определенный интерес. Следовательно, рекламное об­ращение должно иметь свою мотивацию и адресата.

Реклама, направленная на туриста как конечного потре­бителя рекламируемого туристского продукта, должна отли­чаться от той, целевой аудитории, которой являются специа­листы туристского бизнеса.

В рамках мероприятий по непосредственному формирова­нию рекламного обращения необходимо принятие решений о:

• теме и девизе рекламы;

• структуре рекламного обращения;

• форме рекламного обращения;

• стиле рекламного обращения.

В первую очередь необходимо четко подобрать тему и девиз всей предстоящей рекламной кампании.

Очень часто допускается серьезная ошибка: рекламодате­ли с самого начала увлекаются разработкой отдельных рекламных элементов, в то время как разработка рекламного обраще­ния должна начинаться с определения рекламной идеи, стро­гой концепции или рекламной темы. Тема рекламы должна со­ответствовать целям рекламной кампании и продукту, который рекламируется. Основой ее разработки является предваритель­но проведенный мотивационный анализ, который позволяет оценить преимущества фирмы и мотивы клиентов с точки зре­ния требований рынка. Для этого необходимо добиться того, чтобы потребитель запомнил хотя бы название продукта и фир­мы, связал его с наиболее важным качеством (достоинством) и с основным мотивом для покупки. Данными обстоятельства­ми и определяется рекламная тема. Она выражается в качестве яркого заголовка —девиза, называемого рекламным слоганом.

Рекламный слоган — короткий лозунг или девиз, отража­ющий качество продуктов, обслуживания, направления дея­тельности фирмы, иногда в прямой, чаще в иносказательной или абстрактной форме. Слоган может быть удачным и неудач­ным, веселым или скучным, может принести как коммерчес­кий успех, так и неудачи. Очень сложно сформулировать об­щие универсальные правила выбора слогана, однако попыта­емся сформулировать несколько требований, которым он дол­жен удовлетворять.

Требование 1. Четкое соответствие общей рекламной теме.

Требование 2. Краткость (короткая фраза легко запомина­ется, в данном случае — это главное). Например, туристская фирма "Санни Трэвел" использует следующий слоган "Искус­ство путешествий".

Требование 3. Слоган должен легко произноситься (ни в коем случае в нем не должны присутствовать труднопроизно­симые слова и словосочетания).

Требование 4. Использование по возможности оригиналь­ной игры слов.