Травмуючі фактори

1. Дорожньо-транспортні пригоди

2. Падіння людини з висоти

3. Падіння, обвали предметів, матеріалів, землі тощо

4. Дія предметів, деталей, що рухаються, розлітаються, обертаються

5. Ураження струмом

6. Дія екстремальних температур

7. Дія шкідливих речовин

8. Дія іонізуючих випромінювань

9. Фізичні перевантаження

10. Нервово-психічні навантаження

11. Ушкодження у результаті контакту з тваринами і комахами

12. Утоплення

13. Навмисне вбивство

14. Ушкодження внаслідок стихійного лиха

15. Інші

Причини нещасного випадку

1. Конструктивні недоліки, недосконалість, недостатня надійність машин, механізмів, обладнання

2. Експлуатація зіпсованих машин, механізмів, обладнання

3. Недосконалість технологічного процесу

4. Порушення технологічного процесу

5. Порушення вимог безпеки при експлуатації транспортних засобів

6. Порушення правил дорожнього руху

7. Незадовільна організація виконання робіт

8. Незадовільне утримання і недоліки в організації робочих місць

9. Незадовільний технічний стан будинків, споруд, території

10. Недоліки у навчанні безпечним прийомам праці

11. Незастосування засобів індивідуального захисту

12. Незастосування засобів колективного захисту

13. Порушення трудової і виробничої дисципліни

14. Використання працюючих не за спеціальністю

15. Інші

Менеджер не повинен залишати без покарання жодного порушення дисципліни, але дисциплінарний вплив має бути диференційованим.

Дисциплінарні стягнення передбачають:

• накладення відповідного покарання на порушника дисципліни;

• досягнення того, щоб порушення не повторювалися;

• попередження аналогічних дисциплінарних порушень з боку інших підлеглих.

Критерієм ефективної системи дисциплінарного впливу є створення комплексу попереджуючих профілактичних заходів недопущення порушень дисципліни.

Правила накладення дисциплінарних стягнень (дс):

1. Вид ДС повинен відповідати чинному законодавству.

2. Менеджер, який накладає стягнення, повинен мати відповідні повноваження; може діяти тільки в межах своєї компетенції.

3. ДС накладає безпосередній керівник.

4. ДС може бути винесено не пізніше 1 місяця після того, як про порушення стало відомо керівництву, але тільки протягом б місяців, як воно відбулося.

5. ДС повинно бути організаційно оформлено: доведено до порушника (під розпис) та інших працівників.

6. За одне порушення дисципліни може бути накладено тільки одне адміністративне дисциплінарне стягнення (воно може бути поєднано з економічними санкціями, що застосовуються всередині підприємства).

7. ДС можуть накладатися тільки за реальні порушення, менеджери повинні опиратися тільки на об'єктивну інформацію. При накладанні ДС менеджер не повинен принижати гідність працівника.

3. Управління плинністю кадрів

Управління плинністю кадрів.

Необхідна та надлишкова плинність кадрів, фактори, що їх зумовлюють.

Показники абсолютні та відносні.

Розробка заходів з регулювання плинності персоналу.

Вивчення та управління якістю трудового життя працівників організації.

Управління безпекою персоналу.

Організація навчання техніки безпеки та охорони здоров’я.

Профілактичні та протиепідемічні заходи в управлінні персоналом.

Проблеми руху персоналу конкретного підприємства виступають частиною загальної проблеми мобільності робочої сили. Якщо виходити з законів функціонування ринку праці, то мобільність виконує функцію розподілу пропозиції робочої сили між різними видами її використання.

Мобільність робочої сили носить двоякий характер: з одного боку, її можна розглядати як позитивне явище, що розширює можливості працівника і збільшує його здатність до адаптації, а з іншого боку – можна говорити про збої у виробничому механізмі підприємства, зниженні якості його трудових ресурсів, а також про проблеми людей, які відірвані від звичної роботи і несуть відповідні втрати.

Зміна роботи є досить складною операцією. Реакція працівників на імовірність зміни роботи ґрунтується не на простому розрахунку «витрата-прибуток», а на надіях на просування й особисте благополуччя. Характер роботи, рівень і тип професійної підготовки, соціальна рухливість працівника фактично визначають його схильність до зміни роботи й імовірність успіху при цій зміні. З цієї причини при рішенні питань мобільності робочої сили велика роль приділяється кадровій політиці підприємства, положенню працівника у фірмі, рівню якості трудового життя.

Власне підприємство в силу прагнення до найвищої продуктивності праці зацікавлено в стабільному колективі і займає позицію суб'єкта, що приймає з економічних розумінь енергійні заходи по обмеженню числа звільнень.

Дійсно, змінюваність персоналу приводить до ряду економічних утрат, з числа яких можна виділити прямі втрати, викликані неукомплектованістю робочих місць виконавцями.

Крім того, як правило, відбувається зниження продуктивності праці в групі працівників, що збираються залишити підприємство, у силу зміни їхньої орієнтації. Продуктивність праці в групі працівників, що недавно прийшли на підприємство, також нижче, ніж у середньому по підприємству, через тимчасову непристосованість до нової робочої ситуації й у зв'язку з проблемами соціальної адаптації.

Відомо, що в мобільному колективі менше передумов ефективної праці, чим у стабільному, оскільки відсутні загальні норми поведінки, не формується система взаємних очікувань і вимог, розмита неформальна структура. Реакція такого колективу на управлінські впливи погано передбачувана, отже, управління ним утруднено.

Висока плинність кадрів знижує ефективність витрат на навчання працівників, тому що у випадку їх звільнення ефект від навчання виникає або поза підприємством, яке вклало в це кошти, або взагалі не виникає, якщо звільнення зв'язане зі зміною професії.

У той же час не можна розглядати проблеми, зв'язані зі зміною місця роботи, тільки в негативному плані. Так, зміна місця роботи може привести до підвищення ефективності праці в силу того, що нова робота в більшому ступені відповідає інтересам і здібностям працівника. Крім того, зміна праці знижує його монотонність, а зміни в складі трудового колективу можуть поліпшити соціально-психологічний клімат.

Неоднозначність оцінки результатів руху персоналу змушує говорити не про абсолютне обмеження руху, а про розумне його регулювання, тим більше що, як показує практика, прямі адміністративні спроби перешкоджати зміні праці мають сумнівний успіх.

Будь-яке підприємство представляє відкриту систему, і його персонал знаходиться в постійному русі. Відбувається плинність кадрів – зміна працівників у результаті звільнень по їх власній ініціативі або в результаті розірвання трудового договору з ініціативи адміністрації. Постійно йде демографічний рух кадрів – переміщення працівників, викликані віковими змінами. Працівники змінюють місце роботи усередині фірми (внутрівиробничий рух) у зв'язку з просуванням по службі або бажанням змінити професію або навколишнє оточення, а також за рішенням адміністрації.

Фактори, що викликають рух персоналу, різноманітні, мають різні джерела, сила їх впливу різна, мінлива і найчастіше важко піддається кількісній оцінці.

За ступенем керованості фактори можуть бути розділені на 3 групи:

1. фактори, що виникають на самому підприємстві (величина заробітної плати, умови праці, рівень автоматизації праці, перспектива професійного росту і т.п.);

2. особистісні фактори (вік працівників, рівень їх освіти, досвід роботи і т.п.);

3. фактори, зовнішні стосовно підприємства (економічна ситуація в регіоні, сімейні обставини, поява нових підприємств і т.п.).

У свою чергу, у кожній з цих груп можна виділити фактори, що відрізняються за силою і характером їх впливу на мобільність працівників.

При рішенні задач управління рухом персоналу насамперед варто мати на увазі, що інтенсивність і спрямованість цього руху в основному визначаються плинністю працівників, яка є найменш передбачуваною і важко регульованою частиною загального потоку переміщень працівників.

Рівень плинності кадрів (ТК) оцінюється співвідношенням числа працівників, що звільнилися з підприємства за власним бажанням або з ініціативи адміністрації (Ртк), з середньосписочним числом працівників (Рсс). При великих масштабах виробництва таке співвідношення може бути визначене для підприємства в цілому і для окремих категорій працівників:

Співвідношення загального числа що звільнилися (Ру) або надійшли (Рп) на підприємство працівників з середньосписочним числом працівників представляє відповідно коефіцієнт обороту кадрів по вибуттю (Кв) або надходженню (Кп):

Для того щоб виявити, у якій частині можливе скорочення плинності кадрів, варто мати у своєму розпорядженні повну і своєчасну інформацію про мотиви звільнень працівників. Для виявлення структури мотивів звільнень звичайно використовується анкетне опитування.

Попередження реальних звільнень працівників повинне ґрунтуватися не тільки на аналізі мотивів звільнень, які вже відбулися, але і на даних про мотивації потенційної плинності – готовності працівників до зміни місця роботи. Такий підхід відповідає принципам випереджального управління. Тільки знаючи фактори готовності працівника до відходу з підприємства, можна визначити, чим викликана незадоволеність місцем роботи і як знизити ступінь цієї незадоволеності, запобігши тим самим звільнення працівника.

Особливу увагу потрібно приділяти працівникам, що надходять на підприємство. Коли нова людина приходить на підприємство, він приносить із собою раніше придбаний досвід і погляди, а також визначені очікування, які деякою мірою є нереалістичними. У початковому періоді працівник проходить через соціальну і професійну адаптацію. Адаптація в даному випадку – це процес пізнання норм і традицій, прийнятих на підприємстві, процес професійного навчання або перепідготовки, усвідомлення того, що є важливим у даному підприємстві або на даній ділянці роботи. Проблеми адаптації різко загострені в перші 5-6 місяців роботи в новому колективі, на новому робочому місці, а термін повної адаптації різний для різних категорій працівників і іноді досягає 3 років.

Існує можливість обмеження реальної плинності кадрів шляхом раціонального регулювання внутріфірмових переміщень працівників (внутрівиробничого руху персоналу). Чіткі перспективи таких переміщень, у тому числі і просувань по службі, підвищують зацікавленість працівників, підсилюють їхню прихильність до підприємства. Якщо працівники вірять в існування залежності їх просування по службі від ефективності праці, то вони працюють із кращими результатами. Однак повне заміщення надходжень працівників ззовні внутрівиробничими переміщеннями може привести до застою, відсутності свіжих ідей.

Основою управління рухом персоналу є встановлення закономірностей процесу плинності кадрів. Знання цих закономірностей уможливлює визначення найбільш ефективних управлінських впливів.

Відомо, наприклад, що інтенсивність звільнень «за власним бажанням» різна в різних соціально-демографічних групах працівників. Висока інтенсивність плинності характерна, як правило, для молодих працівників. Суттєво відрізняється інтенсивність плинності в групах працівників з різним стажем на підприємстві. Після трьох років роботи на підприємстві відбувається різке зниження інтенсивності плинності.

Остання обставина зв'язана як з фактором віку, так і з проблемами адаптації, про що вже говорилося вище. Крім того, немаловажним є те, що в працівника, що надходить, можуть виникнути необґрунтовані чекання стосовно майбутньої роботи. Це може порозуміватися і низкою інформованістю кандидата, і тим, що наймач, прагнучи вигідніше представити своє підприємство, може завищити позитивні моменти і занизити труднощі роботи в компанії. Виникнення необґрунтованих чекань при найманні веде надалі до росту незадоволеності місцем роботи і, отже, до майбутніх звільнень. Тому доцільно впровадження на підприємствах програм реалістичного знайомства кандидатів з їхньою майбутньою роботою.

Залежність інтенсивності плинності кадрів від соціально-демографічних характеристик настільки суттєва, що зневажити нею не можна. Знання закономірностей впливу особистісних характеристик працівника на його схильність до переміщень дозволяє, по-перше, прогнозувати кількість звільнень і, по-друге, знаходити шляхи зм'якшення негативного впливу названих факторів. Відомий, наприклад, досвід визначення майбутнього рівня плинності кадрів у залежності від часу перебування працівників на підприємстві.

Для попередження звільнень працівників використовується інформація про мотиви вибору працівниками, що надходять, даного підприємства як кращого місця застосування праці. Аналізуючи мотиви вибору нового місця роботи, визначаючи значимість кожного з них, підприємець може виявити структуру попиту, з яким приходять працівники, що пропонують свою робочу силу.

Отже, процес управління рухом персоналу можна представити як сукупність управлінських впливів, спрямованих, по-перше, на формування задоволеності працівника підприємством у цілому і конкретному робочому місці, а по-друге, на цільову організацію визначеної частини руху персоналу. Друге безпосередньо зв'язано з професійним навчанням працівників.