6. Формулювання місії та цілей підприємства

Місія - мета, задля якої існує підприємство. Це загальне "бачення" призначення підприємства та його ролі в системі суб'єктів ринкових відносин в довгостроковому періоді.

При формулюванні місії треба відповісти на такі питання:

1. Хто ми? 2. Що ми бажаємо? 3. Що ми можемо дати оточуючому середовищу?

Наприклад:

Ми - виробники будівельних виробів з композиційних матеріалів.

Ми бажаємо забезпечити багатопланове використання виробів для об'єктів різноманітного призначення та доступними композиційними матеріалами.

Ми забезпечимо зростання потреб сировинних ресурсів та обсягів виробництва продукції, залучення прихильних інвестицій для підвищення науково-технічного рівня виробництва та соціально-економічного розвитку регіону.

З урахуванням цього висловлювання місією може бути: забез­печення за доступними цінами різнобічних бажань широкого кола споживачів композиційних виробів та будівельних матеріалів.

Після визначення місії згідно з констатованими в попередньому розділі основними стратегічними напрямками розвитку підприємства, стає можливим сформулювати стратегічні цілі, які можуть бути спрямовані на:

затвердження або посилення позиції підприємства на внутрішньому та зовнішньому ринках;

завойовування твердих позицій на нових ринках;

розвиток нових сегментів ринку основних видів продукції;

диверсифікацію продукції та диверсифікацію виробництва;

інтенсифікацію зусиль по виробництву диференційованої продукції;

зростання прибутковості за рахунок підвищення якості продукції, керування запасами, зниження витрат.

В роботі необхідно розробити "дерево цілей" підприємства на стратегічний період, використовуючи принцип декомпозиції і розділяючи цілі за окремими функціональними напрямами. Доцільно сформувати трьохрівневе "дерево цілей".

7. Визначення стратегічних альтернатив та вибір загальної стратегії

Аналіз зовнішнього середовища, в якому функціонує підприємство, а також його внутрішніх ресурсів та можливостей має двояку мету: визначити можливі стратегічні альтернативи і сформулювати критерії вибору найкращого варіанту з цих альтернатив.

При визначенні стратегічної альтернативи на основі результатів аналізу зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства доцільно використовувати матрицю А.Томпсона і А.Стрікленда для вибору загальної стратегії розвитку.

Основні завдання щодо визначення стратегічних альтернатив пов'я­зані насамперед зі стратегіями досягнення конкурентних переваг, які дають відповіді на запитання: як конкурувати?

Які базові стратегії досягнення конкурентних переваг найбільш адекватні ситуації, що існує на ринку і можливостям підприємства ?

Які функціональні стратегії повинні бути реалізовані? Які ресурси і сфери діяльності підприємства необхідно залу­чити до реалізації стратегії?

Важливою проблемою щодо вибору стратегії конкуренції є координація функціональних та інших стратегій, їх направленість на досягнення загальної мети.

У кожного підприємства існує декілька стратегічних альтернатив, вибір яких є нелегкім завданням. Можливі критерії вибору альтернативних стратегічних рішень можна поєднати в 5 груп (табл.3). Для досягнення конкурентних переваг, що являються частиною або основою загальної стратегії, необхідно використати ресурси і сфери діяльності підприємства. Тому обрана стратегія повинна відповідати зовнішньому оточенню, цілям підприємства, бути реалізуємою і не суперечити іншим стратегіям підприємства.

Обрана загальна стратегія повинна бути спрямована на затвердження позиції підприємства в оточуючому середовищі конкретної галузі діяльності.

Таблиця 3

Критерії вибору

Реакція на можливості (загрози зовнішнього середовища) Отримання конкурентних переваг: - використання сильних сторін підприємства, слабких сторін конкурентів; - нейтралізація слабких сторін підприємства, сильних сторін конкурентів. Відповідність цілям підприємства: - досягнення заданих довгострокових показників; - поєднання цілей з місією. Здійсненність стратегії: достатність наявних ресурсів; Поєднання стратегії з внутрішньою організацією. Урахування взаємозв'язків з іншими стратегіями підприємства: - досягнення портфельного балансу; - урахування здійсненності стратегії; - використання ефекту синергізма.

В межах оточуючого середовища це можливо шляхом злиття з іншими підприємствами або їх поглинання; придбання акцій інших підприємств та їх інтеграції; відкриття філіалів; налагоджування ділових контактів та інших дій.

В галузевій діяльності загальна стратегія визначає домінуючий спосіб формування конкурентних переваг: мінімізація затрат, диференціація; фокусування продукції на вузький сегмент споживачів та потреб; інновації в нові товари і технології; оперативне регулювання на зміни виробництва та ринкової кон'юнктури.

Загальні стратегії відрізняються за своєю активністю. Вони можуть носити наступаючий характер, захисний та компромісний. Вибір стратегії здійснюється з урахуванням її спрямованості на досягнення кінцевих результатів.

На недиверсифікованому підприємстві загальна стратегія спрямована безпосередньо на забезпечення його конкурентоспроможності та підвищення конкурентного потенціалу.

Стратегія диверсифікованого підприємства спрямована на комплексне рішення низки стратегічних завдань, пов'язаних з визначенням перспективних сфер діяльності в галузі маркетингу, НДДР, виробництва, інвестування, кадрової політики; вибором пріоритетних напрямків в діяльності; переоцінкою та організацією нових виробів; глобальним керуванням фінансовими ресурсами та ін. Проблеми в цих напрямках діяльності повинні вирішуватись у відповідних функціональних стратегіях.

Оскільки усяка мета може бути досягнута різними шляхами, то кожен з них є основою розробки конкретної функціональної стратегії: маркетингової, виробничої, інвестиційної, кадрової, фінансової стійкості та інших.

Перед вибором стратегії доцільно виконати портфельний аналіз.

Аналіз перспектив розвитку окремих видів товарної продукції підприємства чи сфер діяльності слід виконати за допомогою однієї з матриць портфельного аналізу – Бостонської консалтингової групи (БКГ) або фірми "Мак-Кінзі".