§ 1. Социальная природа конфликтов

Конфликты существуют ровно столько, сколько существует че­ловек, так как возникают они только в процессе общения людей. Большую часть времени человек проводит на работе, взаимодействуя с начальством и подчиненными, общаясь с сослуживцами, строя со­вместную деятельность с партнерами организации.

При таком плотном графике общения возникает масса причин, по которым люди не совсем правильно понимают друг друга, что и приводит к спорам. Если создавшаяся ситуация представляет собой угрозу достижению поставленных целей хотя бы для одного из участ­ников взаимодействия, то возникает конфликт.

Коллег, в отличие от друзей, не выбирают. Соседи по кабинетам часто раздражают друг друга своими действиями и привычками. Мно­гие сотрудники работают сегодня в помещениях с открытой плани­ровкой (open space), где бывает много людей. Психологи считают, что, оказавшись в толпе, каждый человек на подсознательном уровне ис­пытывает раздражение, чувствует себя неуютно и тревожно.

Конфликт: зло или благо?

Понятие "конфликт" происходит от латинского слова conflictus - столкновение. Конфликт – это противоречие в межличностных отношениях меж­ду субъектами, характеризующееся противоборством на основе про­тивоположно направленных мотивов (потребностей, интересов, целей, идеалов, убеждений) или суждений (мнений, взглядов, оценок и т.п.). Когда люди думают о конфликте, они чаще всего ассоциируют его с агрессией, угрозами, спорами, враждебностью, войной и т.п.

В результате, бытует мнение, что конфликт - явление всегда не­желательное, что его необходимо, по возможности, избегать и что его следует немедленно разрешать, как только он возникнет. Такое отно­шение четко прослеживается в трудах авторов, принадлежащих к школе научного управления, административной школе и разделяющих концепцию бюрократии по Веберу.

Эти подходы к эффективности организации в большей степени опирались на определение задач, процедур, правил, взаимодействий должностных лиц и разработку рациональной организационной струк­туры. Считалось, что такие механизмы, в основном, устранят условия, способствующие появлению конфликта, и могут быть использованы для решения возникающих проблем.

Авторы, принадлежащие к школе "человеческих отношений", тоже были склонны считать, что конфликта можно и должно избегать. Они признавали возможность появления противоречий между целями отдельной личности и целями организации в целом, между линейным и штабным персоналом, между полномочиями и возможностями од­ного лица и между различными группами руководителей.

Однако они обычно рассматривали конфликт как признак неэф­фективной деятельности организации и плохого управления. По их мнению, хорошие взаимоотношения в организации могут предотвра­тить возникновение конфликта.

Но даже в организациях с эффективным управлением некоторые конфликты не только возможны, но даже могут быть и желательны. Конечно, конфликт не всегда имеет положительный характер.

В некоторых случаях он может мешать удовлетворению потреб­ностей отдельной личности и достижению целей организации в целом.

Например, человек, который на заседании комитета по культуре спорит только потому, что не спорить он не может, вероятно, снизит степень удовлетворения потребности в принадлежности и уважении и, возможно, уменьшит способность группы принимать эффективные решения.

Члены группы могут принять точку зрения спорщика только для того, чтобы избежать конфликта и всех связанных с ним неприятно­стей даже не будучи уверенными, что поступают правильно.

Но во многих ситуациях конфликт помогает выявить разнообра­зие точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает вы­явить большее число альтернатив или проблем и т.д. Это делает про­цесс принятия решений группой более эффективным, а также дает людям возможность выразить свои мысли и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти.

Это также может привести к более эффективному выполнению планов, стратегий и проектов, поскольку обсуждение различных точек зрения на эти документы проходит до их фактического исполнения.

Открытый конфликт, в котором разногласия относятся к произ­водственной сфере и выражают, например, различные пути, ведущие к одной цели, относительно безобиден. Можно дискутировать и, так или иначе, прийти к общему решению.

Открытый конфликт чаще всего разворачивается на деловой ос­нове. Скрытый, тлеющий конфликт - человеческие взаимоотношения. Многие кажущиеся "деловыми" конфликты - на самом деле конфлик­ты, замешанные на чувствах и взаимоотношениях.

Результат: напряжение не устраняется, и если деловая часть безупречно отрегулирована, то это напряжение переносится на другой "театр военных действий".

Таким образом, конфликт может быть функциональным и вести к повышению эффективности организации. Или он может быть дис­функциональным и приводит к снижению личной удовлетворенности, группового сотрудничества и эффективности организации. Роль кон­фликта, в основном, зависит от того, насколько эффективно им управ­ляют.

Конфликты происходят в тех ситуациях, когда противополож­ные точки зрения, мнения, взгляды и оценки в решении производст­венных, кадровых, технологических и других вопросов приходят в жесткое столкновение между собой, и противоположные стороны не готовы уступать друг другу.

Активные встречные действия каждой из конфликтующих сторон в реализации своих целей (достижение власти, приобретение ма­териальных ресурсов и т.д.) всегда окрашены сильными эмоциональ­ными переживаниями.

Жизнь коллектива учреждения культуры, как правило, женского по составу, многолика и разнообразна. Насколько конфликтна куль­турная среда? Что такое конфликт вообще?

Насколько управляемы процессы человеческих взаимоотноше­ний? На поставленный вопрос: конфликт является злом или благом? ответ напрашивается, казалось бы, один. Конечно, зло. Несомненное зло, если он становится источником эмоциональных бурных пережи­ваний.

Однако далеко не все руководители готовы тратить на это свое время, считая, что в коллективе, где все увлечены работой, сотрудни­ки не обращают внимания на неудобства.

Чужая энергетика всегда мешает, но если сотрудник успешен, то он думает о работе, а не об обстоятельствах. Зрелый сотрудник дол­жен отличаться низкой эмоциональностью.

Чтобы умерить желание сослуживцев спорить между собой, в некоторых, особенно западных, фирмах вводятся весьма солидные штрафы, взимаемые с участников конфликта "за совершение дейст­вий, ведущих к экономическим потерям компании".

С одной стороны, конфликты, безусловно, вредны, поскольку нередко ведут к беспорядку, нестабильности, замедляют принятие решений.

С другой, - они имеют очень серьезное позитивное значение, которое часто не принимается во внимание. По закону единства и борьбы противоположностей конфликты в организации являются ис­точником инноваций, стимулируют к изменениям.

Считается, что если удается полностью изжить конфликты, то коллектив утрачивает способности роста и развития, разрядки напря­жения между конфликтующими сторонами, диагностики возможно­стей оппонентов, выявления управленческих проблем в организации, появления новых правил поведения, сплочения коллектива в противоборстве с внешними трудностями. Конфликтные ситуации, которые не перерастают во враждебные отношения, сами по себе могут протекать в форме соперничества двух сторон и оказывают положительное воз­действие, так как заряжают участников энергией, способствуют более производительному и творческому труду. Позитивные функции конфликта:

• не дает окостенеть системе отношений, толкает к развитию;

• стороны лучше узнают друг друга;

• выявляются ранее скрытые достоинства и недостатки;

• стимулирует активность людей, растет чувство ответственно­сти и значимости;

• снимает напряженность, дает выход эмоциям;

• сплочение единомышленников;

• выдвижение и формирование лидеров;

• диагностика и прояснение ситуации.

Однако если конфликт, как говорят, "выходит за рамки", он на­чинает оказывать разрушительное влияние на коллектив: портятся от­ношения, нарушается здоровый обмен идеями и информацией. Необ­ходимыми и достаточными условиями возникновения конфликта яв­ляются наличие у сотрудников взаимодействия противоположно на­правленных мотивов или суждений, а также состояние противоборст­ва между ними.

Если же участники конфликта противодействуют, но не пережи­вают при этом негативных эмоций, или, наоборот, переживают нега­тивные эмоции, но внешне не проявляют их, то такие ситуации явля­ются предконфликтными.

Само противодействие участников конфликта может разворачи­ваться в трех сферах: общении, поведении или профессиональной дея­тельности.

Конфликтное взаимодействие (противостояние) имеет две ос­новные особенности:

• во-первых, конфликт характеризуется противодействием сто­рон, т.е. общением, поведением, деятельностью, одной из целей кото­рых является нанесение морального или материального ущерба оппо­ненту. При неконфликтном взаимодействии такая цель отсутствует;

• во-вторых, конфликт - это такое противодействие, которое со­провождается выраженными или скрытыми негативными эмоциями по отношению к оппоненту. Этот признак особенно характерен для межличностных конфликтов.

Если конфликт затрагивает сферу идей, то мы имеем ситуацию, которая знакома каждому. Вопрос состоит в том, что делать в этой ситуации, как вести себя в отношении своих же сотрудников? Если мы рассчитываем иметь дело с сотрудниками, имеющими собствен­ную позицию, которые не являются молчаливыми и бездумными ис­полнителями, действующими против собственной воли, но выпол­няющими все им предписанное, то конфликты неизбежны, но плодо­творны.

Речь идет о действительном сотрудничестве, при котором ра­ботник и управляющий соотносят свои представления, которые имеют равный вес и принимаются в расчет при принятии решений.

Возникающие дискуссии должны приводить к выработке совме­стных предложений, которые полезны всем сторонам.

Предложение и контрпредложение, в идеале, образуют совмест­ное решение (синтез). Если конфликт приводит к совместному поиску решений, к открытому обмену мнениями, к конфликту выдвигаемых концепций, то это неизбежно может привести к временной "потере стабильности".

Если эта система административно-командного управления, то принята одна концепция, все молчат, трений и конфликтов не бывает. Но конфликт остается. Он смещается в другую плоскость.

Он становится глубже и сложнее, потому что человек, как ему представляется, может предложить что-то лучшее, не находит аудито­рии, уходит в "подполье", и тем решительнее, чем более он охвачен своей идеей.

Типы конфликтов

Конфликтное столкновение возникает там, где противостоят разные желания, разные альтернативы, что затрудняет принятие решений. Конфликты можно классифицировать по различным основани­ям. Например, в зависимости от длительности течения их делят на ко­роткие, конфликты средней длительности и продолжительные.

Анализ социально-культурной практики показывает, что у начи­нающих менеджеров примерно 30% конфликтов длятся менее месяца, еще 35% конфликтов продолжаются от одного до шести месяцев, от шести месяцев до полутора лет длится каждый третий конфликт.

Конфликты можно классифицировать и по другим основаниям, например:

• по содержанию: возникающие в общении деловые, нравствен­ные, бытовые конфликты;

• по объему: широкие (затрагивающие интересы значительной части коллектива) и локальные (касающиеся интересов двух или не­скольких оппонентов;

• по силе воздействия на участников: сильные - затрагивающие их коренные интересы, слабые - не затрагивающие их существенных интересов.

- по объективным, субъективным, истинным (реальным) и лож­ным (иллюзорным) причинам возникновения;

Понимание сущности конфликтов в коллективе и причин их возникновения поможет менеджеру более эффективно вести работу по их предупреждению и своевременному разрешению.

Конфликты возникают и там, где сталкиваются разные школы, разные манеры поведения. Чем разнообразнее варианты принятия ре­шений, тем острее разрастается конфликт.

Мотивационные конфликты связаны с системой потребно­стей, мотивационными и гигиеническими факторами в производст­венной деятельности и поведения в целом.

Они включают такие мотивы, как безопасность, принадлежность к определенному сообществу, престиж, чувство собственного досто­инства, самореализацию.

Сотрудник всегда примеряет на себя ситуации производствен­ной "перегрузки" или "недогрузка", свой социальный статус и поло­жение в коллективе.

Другими словами, чувство собственного достоинства является регулятором спокойствия человека, и когда достоинство и самоощу­щение ущемляется, может пробуждаться огромная энергия несогла­сия, провоцирующая острый конфликт.

Коммуникационные конфликты возникают в процессе получе­ния любой словесной или бессловесной информации, которая в пер­вую очередь перерабатывается в сознании на оценочном уровне: "Можно ли так поступать?", "Справедливо ли это?", и только потом анализируется собственно деловое содержание информации.

У разных людей реакции на коммуникативные вызовы протека­ют своеобразно. Одни из-за усталости или интеллектуальной слабости впадают в эмоциональный транс, другие вступают в "борьбу".

В том и другом случае регулирующим фактором выступает уро­вень культуры, воспитание, которые по-своему модифицируют реак­цию на тех людей, которые ведет себя "не так, как надо". Коммуника­ционный конфликт усиливается, когда отсутствуют обратные комму­никации с руководителем, когда сотрудник не информируется о том, что его признают и уважают.

Тот человек, который не слышит слов признания, становится все более неуверенным в себе и податливым к втягиванию в конфликт. Ситуация непонимания, неверная интерпретация той или иной ин­формации также могут спровоцировать конфликт.

Внутриличностный конфликт имеет различные формы. Одна из самых распространенных форм - ролевой конфликт, когда к одно­му сотруднику предъявляются противоречивые требования по поводу того, каким должен быть результат его работы. Такой конфликт воз­никает в результате того, что служебные требования не согласуются с личными потребностями и ценностями, конфликт связан с низкой сте­пенью удовлетворенности работой, малой уверенности в себе и в ор­ганизации, частыми стрессами.

Конфликты власти и безвластия возникают на почве иннова­ционных преобразований, когда руководитель встречает сильную оп­позицию части коллектива своим новациям.

Новые идеи чаще всего вызывают отторжение у людей, при­выкших работать "по старинке", и стремление поставить палки в коле­са этим идеям.

Сильный руководитель будет искать новые доказательства и ар­гументы, чтобы убедить противников, слабый же руководитель может уйти в себя, замкнуться и потерять интерес к инновациям.

Межличностный конфликт представляет собой наиболее рас­пространенный тип конфликтов.

В учреждениях культуры чаще всего - это столкновение лично­стей с различными чертами характера, взглядами и ценностями, кото­рые часто не в состоянии ладить друг с другом из-за различных взгля­дов на проблемы творчества, организации управления, на цели учреж­дения, содержание деятельности, величины заработной платы, мето­дов стимулирования и т.д.

Конфликт между личностью и группой сотрудников - это противоречие между ожиданиями группы сотрудников и ожиданиями отдельной личности.

Конфликт может возникнуть и между отдельной личностью и группой, если эта личность займет позицию, отличающуюся от пози­ции группы. Такого сотрудника чаще всего рассматривают как источ­ник конфликта.

В этих случаях руководитель, чаще всего, вынужден принимать дисциплинарные меры к одной из сторон, которые могут оказаться непопулярными среди другой части сотрудников, которые могут сде­лать ответный шаг - изменить отношение к руководителю и, возмож­но, еще больше дестабилизировать обстановку, включив в объект про­тивоборства и самого руководителя.

По составу участников конфликты можно классифицировать на: внутриличностные; межличностные; групповые; организационные (внутри организации и между несколькими организациями); социаль­ные (в т.ч. культурные, политические, религиозные).

У каждой из сторон свои представления о сложившейся ситуа­ции. Элементы конфликта (стороны, зона разногласий) могут изме­няться: увеличиваться, уменьшаться, трансформироваться. Рисунок 2.

Рисунок 2

Социальные

Организационные

Групповые

Межличностные

Внутриличностные

Структуру конфликта составляют: стороны, участвующие в конфликте (конфликтанты, сочувствующие, провокаторы, при­мирители, консультанты, невинные жертвы); зона разногласий (предмет спора, факт, вопрос обсуждения); представления о си­туации; мотивы; действия.

Развитие конфликта проходит через несколько стадий.

1. Предконфликтная ситуация (т.е. положение дел накануне кон­фликта). Обычно уже тогда существуют предпосылки конфликта. На­пряженность отношений - это потенциальный или латентный (скры­тый) конфликт.

2. Инцидент (завязка, последняя капля, первая стычка, искра конфликта).

3.Эскалация (дальнейшие действия, противодействия сторон). Виды эскалации: непрерывная (прямая), вялая (логарифм), крутая (экспонента), волнообразная (синусоида).

4. Кульминация (вершина эскалации, взрыв).

5.Завершение конфликта. Цена продолжения конфликта (затра­ты энергии, времени и сил, ущерб от действий другой стороны, ухуд­шение общей ситуации).

6. Постконфликтная ситуация (горечь, стресс, утрата веры, гор­дость, самоутверждение, опыт).

Психология конфликтов

Если исходить из психологической сущности кон­фликта, то он может быть рассмотрен как один из типов трудных ситуаций, возникающих в процессе трудовой деятельности сотрудников и профессио­нальных групп. Признаками трудной ситуации выступают:

• осознание личностью угрозы, препятствия на пути реализации каких-либо целей, мотивов;

• состояние психической напряженности как реакции личности на трудность, преодоление которой значимо для нее;

- заметное изменение привычных параметров деятельности, по­ ведения, общения, выход за рамки "обыденности" и др.

Представленные трудности, как правило, возникают:

• в ситуации деятельности;

• в ситуации социального взаимодействия;

• в ситуации внутри личностных противоречий.

В зависимости от того, как воспринимается угроза, трудные си­туации могут иметь три уровня:

• трудность как потенциальная угроза (проблемные ситуации деятельности, взаимодействия и внутренние затруднения);

• трудность как непосредственная угроза (критические, аварий­ные ситуации деятельности, предконфликтные ситуации взаимодейст­вия, внутриличностные конфликты);

• трудности как реализующаяся угроза (экстремальные, в том числе и производственные, ситуации, конфликтные ситуации и внут­риличностные кризисы).

В трудной (проблемной) ситуации деятельности сотрудника противостоит среда. В трудной ситуации взаимодействию человеку противостоит другой человек или группа. В трудной внутриличност-ного ситуации человек противодействует сам себе. Рисунок 3.

Рисунок 3

Проблемные ситуации деятельности отличаются новой задачей, которая решается в обычных обстоятельствах. Такие ситуации требу­ют мобилизации познавательных способностей человека и его эмо­циональной устойчивости.

В свою очередь критические ситуации связаны с быстро ме­няющимися условиями, в которых протекает деятельность. Экстре­мальные ситуации представляют собой крайнее проявление трудных ситуаций, требуют максимального напряжения психических и физи­ческих сил человека для выхода из них.

Проблемная ситуация взаимодействия характеризуется наличи­ем противоречия и положительным или нейтральным отношением субъектов взаимодействия друг к другу. В этом случае межличностная напряженность невелика. Предконфликтная ситуация взаимодейст­вия отличается от проблемной более высокой степенью психической напряженности. Сторонами или одной из сторон допущены действия, которые рассматриваются оппонентом как нанесение морального или физического ущерба.

Характеризуется началом формирования негативного отношения к другому человеку, готовностью противодействовать. В этом случае высока вероятность перерастания сложившейся ситуации в конфликт. Для конфликтной ситуации взаимодействия свойственно противо­действие в виде общения, поведения или деятельности, направленных на защиту своих интересов путем ограничения активности оппонента, нанесения ему морального или материального ущерба, а также нега­тивное отношение друг к другу.

Эмоции доминируют в определении поведения и манеры обще­ния. В результате стресса все ресурсы индивида мобилизуются для достижения победы над оппонентом.

Внутриличностные трудности (проблемы) представляют со­бой психические состояния сомнения, нерешительности, ненайденно­го выхода, отсутствие решения проблемы. При этом внутриличност­ные конфликты - наиболее обширный тип внутриличностных труд­ных ситуаций.

Острота протекания внутриличностного конфликта зависит от восприятия сотрудником значимости трудной ситуации, ее психоло­гической устойчивости. Выделенные типы трудных ситуаций редко возникают в изолированном виде. Обычно они как бы наслаиваются друг на друга. Трудность ситуации в значительной степени определя­ется субъективной составляющей:

• объективной угрозы может и не быть, а человек, ошибаясь, воспринимает ситуацию как трудную. Причиной может быть его не­подготовленность, искаженное восприятие;

• могут существовать реальные объективные факторы (угроза здоровью), но человек не знает об их существовании и не осознает ситуацию как трудную;

• сотрудник может осознавать трудность ситуации, но неоправ­данно считать ее не слишком трудной для себя;

• ситуация может быть очень значима для личности, но, не на­ходя ее решения, человек может прибегнуть к психологической защи­те и уйти от ее реального противодействия;

• ситуация может быть объективно сложной, но наличие знаний и опыта позволит сотруднику преодолевать ее без особых трудностей.

Специфической реакцией личности на трудную ситуацию мож­но считать психическую напряженность, которая характеризуется активной перестройкой и интеграцией психических процессов в направ­лении доминирования мотивационных и эмоциональных компонен­тов. В зависимости от влияния напряженности на психические функ­ции выделяют следующие формы внутриличностных конфликтов:

• перцептивную (возникающую при затруднении в восприятии);

• интеллектуальную (человек затрудняется решить задачу);

• эмоциональную (возникают эмоции, дезорганизующие пове­дение и деятельность);

• волевую (человек не может управлять собой);

■ мотивационную (связанную с борьбой мотивов).

Психологическая устойчивость - это характеристика личности сотрудника, состоящая в сохранении оптимального функционирова­ния психики в условиях фрустрирующего и стрессогенного воздейст­вия трудных ситуаций. Она не является врожденным свойством лич­ности, а формируется одновременно с ее развитием и зависит от:

• типа нервной системы человека;

• опыта сотрудника, уровня его профессиональной подготовки;

• навыков и умений поведения и профессиональной деятельно­сти;

- уровня развития основных познавательных структур личности.

Среди компонентов психологической устойчивости выделяют:

эмоциональный, волевой, интеллектуальный (познавательный), моти-вационный и психомоторный. Психологическая устойчивость - это не просто их сумма, а интегративное образование.

Эффективность профессиональной деятельности в трудных си­туациях всецело зависит от уровня психологической устойчивости и профессионального мастерства. Однако с ростом трудности ситуации эффективность деятельности все больше и больше начинает зависеть от психологической устойчивости, а не только от профессионального мастерства.

Источники конфликтов

Застраховаться от конфликтов практически невозможно, так как в любой организации существует масса объективных причин, которые могут способствовать обострению обстановки. Так, любая си­туация, связанная с ограничением ресурсов, подлежащих распределе­нию, ведет к возникновению напряженности. Появление информации, приемлемой для одной стороны и неприемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудни­ков.

Примером такой ситуации может служить проведение аттеста­ции в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров.

Существуют коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям ок­ружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, вла­стных полномочий, ответственности и т.д.

Американские ученые утверждают, что в любом учреждении и организации третья часть сотрудников испытывают постоянное раз­дражение, направленное против коллег. Одному не нравятся чьи-то духи, другого раздражает прическа соседа, третий стучит ручкой по столу.

Источники конфликта кроются повсюду. Начиная от потрясений государственного масштаба до некачественной пасты в авторучке. Бесконфликтным считается состояние удовлетворенности и ритмич­ный деловой темп деятельности.

Следовательно, внутренние человека оказываются более разру­шительным фактором для психики, чем профессиональные проблемы или неполадки с техникой. При этом 25% сотрудников заявляют, что устают от работы в "открытом пространстве", где в течение всего ра­бочего дня их окружают люди.

По статистике, 75-80% межличностных конфликтов возникает по причине материальной неудовлетворенности отдельных сотрудни­ков, хотя внешне это может проявляться как несовпадение характеров или личных взглядов.

Отношение руководства к конфликтам априори негативное. Считается, что они нагнетают напряженность в коллективе, снижают показатели работы каждого сотрудника или целых отделов.

Представление о конфликте как о негативном социально-психо­логическом явлении, скорее всего, связано с отрицательным влиянием его на настроение оппонента, а также на социально-психологический климат коллектива и качество его работы.

В 85% ситуаций настроение даже правого оппонента в ходе конфликта заметно ухудшается. У неправого оппонента ухудшение происходит в 70% конфликтов. Конфликт продолжает оказывать нега­тивное влияние на настроение участников и после его разрешения примерно в 50% ситуаций.

Таким образом, конфликт оказывает заметное негативное влия­ние на психическое состояние сотрудников. Если конфликт оказывает в большей степени отрицательное влияние на жизнь и деятельность оппонентов и коллектива, то он является деструктивным. Если влия­ние в итоге положительное, то конфликт конструктивен. Какие из этих функций преобладают, зависит от того, как будут вести себя участники конфликта, правильно ли поймет суть конфликта и окажет ли на него регулирующее влияние руководитель.

Модели развития конфликта в трудовом коллективе имеют свои характерные особенности.

1. Трудовой спор. Разногласия по отдельным вопросам, общая заинтересованность сторон в решении проблемы, уверенность в дос­тижении согласия, хорошие личные отношения, доброжелательность. Воздействие на партнера производится посредством аргументации и убеждения. Высока вероятность благополучного исхода конфликта.

2. Формализация отношений. Зона разногласий более широка, у сторон есть сомнения в достижении согласия, общение ограничива­ется, уходят личные, неформальные аспекты. Стороны обращаются к официальным процедурам и структурам: служебные записки, принцип "как решит руководство". Исход конфликта неоднозначен.

3.Психологический антагонизм. Зона разногласий не опреде­лена и имеет тенденцию к расширению. Оппоненты преувеличивают разногласия, не хотят искать согласия. Общение сводится к миниму­му, присутствует постоянный дух враждебности. Взаимное психоло­гическое неприятие, в том числе "переход на личности". Высока веро­ятность деструктивного исхода конфликта.

Причины возникновения конфликтов

Время от времени в каждом коллективе, независимо профессиональной направленности, возникают крупные и мелкие кон­фликтные ситуации между сотрудниками. За­страховаться от конфликтов практически невозможно, так как в лю­бой организации существует масса объективных причин, которые мо­гут способствовать обострению обстановки. Так, любая ситуация, свя­занная с ограничением ресурсов, подлежащих распределению, ведет к возникновению напряженности.

Появление информации, приемлемой для одной стороны и не­приемлемой для другой (слухи, сплетни), стимулирует неадекватное поведение некоторых сотрудников.

Примером такой ситуации может служить проведение аттеста­ции в коллективе, когда работников не поставили в известность об изменении системы отбора и возможных сокращениях. Расхождение ценностей и целей сотрудников с целями организации является весьма существенной причиной для развития споров.

Сегодня для управленца нет недостатка в литературе по данному вопросу. Конфликты происходят ежедневно. Наиболее распростра­ненная причина конфликта - состояние или действие, не соответ­ствующее эталону. Если встретился кто-либо в плохом настроении -повод заподозрить конфликтную ситуацию. Слезы, возмущение, жалоба, угроза мести, неприязненные взгляды и т.д. - это явные прояв­ления последствий конфликта.

Более опасная по последствиям ситуация - молчаливое согласие, внешнее спокойствие и даже подчинение.

Люди разные и по образованию, и по темпераменту, по состоя­нию здоровья, по социальному статусу, по восприятию руководителя. Перед ними единая цель и широкий спектр задач. Усилия многих должны объединиться, привести к получению означенного результата.

С одной стороны, задача менеджера ясна: обозначить цель, рас­пределить роли, определить степень ответственности, предоставить ресурсы, организовать деятельность специалистов, обеспечить дос­тойное вознаграждение за труд. Это и есть наиболее частая причина конфликтной ситуации.

Существуют и коммуникативные или поведенческие причины, включая поведение сотрудников, несоответствующее ожиданиям ок­ружающих, а также вопросы собственности, социального статуса, вла­стных полномочий, ответственности и т.д.

Однако при равных обстоятельствах разные люди по-разному выражают отношение к действительности. Одни - бурно протестуют, другие - равнодушно молчат, третьи - активно действуют с намерени­ем изменить ситуацию. То есть "человеческий фактор" - основа основ любых взаимоотношений.

Зависит он от простого - уровня развития коммуникативных способностей, культуры взаимоотношений между людьми. Конфлик­ты в коллективах учреждений культуры могут быть порождены целым комплексом причин, среди которых выделяются объективные и субъ­ективные. К объективным причинам конфликтов относятся сле­дующие:

• недостаточная обеспеченность коллектива всем необходимым для нормальной профессиональной деятельности и выполнения стоя­щих задач;

• несоответствие нормативного (закрепленного уставом) харак­тера отношений сотрудников тому типу отношений, которые возни­кают в процессе профессиональной деятельности;

• сложность и динамичность социокультурной деятельности;

• нарушения социальной справедливости при распределении ма­териальных и духовных благ;

• слабая разработанность правовых путей разрешения межлич­ностных противоречий, возникающих во взаимоотношениях сотруд­ников;

• сложность социальной и профессиональной адаптации начи­нающих руководителей к своему должностному статусу.

Среди субъективных причин возникновения конфликтов вы­деляются управленческие и психологические. Управленческие причины:

• неумение некоторых руководителей подчеркнуть престижность первичных руководящих должностей;

• излишняя опека высшими руководителями подчиненных руко­водителей среднего звена в выполнении ими своих должностных обя­занностей;

• принятие необоснованных или ошибочных решений;

• примерное равенство руководителей и подчиненных;

• недостаточная профессиональная подготовка некоторых руко­водителей.

Психологические причины:

- отношения, превышающие установленные нормы;

• низкая культура общения, проявление грубости, нетактично­сти, нетерпимости к чужому мнению;

• стремление руководителя утвердить свой авторитет среди под­чиненных любой ценой;

• предвзятое отношение руководителя к подчиненному;

• сложные взаимоотношения между сотрудниками;

• завышенная самооценка отдельных сотрудников;

• стремление стать лидером в коллективе любыми путями;

• негативизм в поведении;

• повышенная агрессивность и раздражительность;

• эмоциональная неустойчивость, излишняя тревога, низкое са­моуважение.

В основе возникновения острых конфликтов лежат и другие причины: низкий уровень управления коллективом; непродуманный подбор и расстановка кадров; стрессовые ситуации, вызванные чрез­мерно высокими служебными нагрузками; вялотекущая производст­венная деятельность, низкая загруженность работой сотрудников, по­зволяющие отвлекаться на обсуждения вопросов и проблем, не свя­занных с основными рабочими функциями.

В последние годы, в результате реорганизаций, сокращений и быстрых изменений, возросла степень неопределенности не только в отношении путей достижения планируемых показателей деятельно­сти, но и уверенности сотрудника в том, что он сохранит за собой ме­сто работы.

Риски возрастания конфликтов в коллективах обусловлены и увеличивающимся многообразием рабочей силы - принятием на рабо­ту и включением в коллективы индивидов, обладающих различными человеческими качествами или принадлежащих к разным культурным группам. С точки зрения отдельного человека, первичной характери­стикой многообразия является включение в коллектив людей, отли­чающихся от него самого по таким характеристикам, как возраст, на­циональность или этническая индивидуальность, пол, физические возможности.

Вторичной характеристикой многообразия является: образова­ние, служба в армии, место проживания, доход, опыт работы, наличие детей, семейное положение. Еще одним результатом многообразия являются отношения между мужчиной и женщиной на рабочем месте.

Коллектив, как правило, негативно воспринимает близкие взаи­моотношения между сотрудниками противоположных полов из опа­сения, что они приведут к нарушению баланса власти, психологиче­ского климата и конфликтам.

Такое мнение базируется на предположении о том, что основа функционирования учреждения - рациональность и эффективность, а их, скорее всего, можно достичь в среде, в которой нет места чувст­вам. А дружба между мужчиной и женщиной может перерасти в ро­мантические или сексуальные отношения, способные повредить нор­мальным рабочим взаимоотношениям.

Некоторые исследования на тему дружбы в организации проли­вают свет на этот вопрос¹⁹¹. Руководителей и рядовых работников оп­росили об отношении к эмоционально близким взаимоотношениям с коллегами своего и противоположного пола.

Многие мужчины и женщины заявили, что имеют близкие взаи­моотношения с сотрудниками противоположного пола. Названная "неромантической любовью" дружба выливается в доверие, уважение, конструктивную обратную связь и поддержку в достижении профес­сиональных целей.

Близкая дружба далеко не всегда перерастает в романтические отношения и, как правило, положительно влияет на карьеру и работу каждого человека.

Согласно результатам исследования, "неромантические любов­ные отношения" не вызывают проблем, а, наоборот, позитивно влияют на работу в коллективах, поскольку способствуют уменьшению кон­фликтов.

В любом случае тесные психологические и эмоциональные взаимоотношения между мужчиной и женщиной на рабочем месте -здоровое и полезное явление.

Стресс - причина и следствие конфликтов

Стресс определяется как физическая и эмоцио­нальная ответная реакция сотрудника на требова­ния, ограничения и возможности, которые приво­дят к возникновению неопределенности и ведут к утрате личного контроля в ситуациях, когда на карту поставлены значимые результаты. Наиболее очевидным источником стресса практически для всех менеджеров яв­ляется нестабильность внешнего окружения, включая угрозу потери работы в связи с сокращением, сдвигами в корпоративной стратегии, реорганизациях.

У сотрудников с характерными лидерскими качествами, ориен­тированных на действия и соперничество, наиболее часто проявляют­ся стрессовые симптомы, провоцирующими нетерпением, избытком энергии и стремлением заниматься несколькими программами сразу, раздражительностью и чрезмерной потребностью руководить в любой группе или коллективе.

У большинства же сотрудников источниками стрессов в работе являются:

Перегруженность работой и давление предельных сроков Неритмичные рабочие графики ра­бот, необходимость брать работу на дом Двусмысленность рабочих заданий, рабочей территории и собственной роли Постоянные изменения, непостоян­ство повседневных заданий Ролевые конфликты (например, с непосредственным руководителем) Нестабильность задач, возможность увольнения

Избыточная конкуренция Необходимость тщательного анали­за получаемых рабочих заданий Непрерывный контакт с "носителя­ми стресса" Размытое восприятие достоинств собственной личности Форсированное продвижение по карьерной лестнице Плохие внешние условия (вентиляция, шум, невозможность уединиться)

К общеизвестным симптомам стресса относятся тревога и на­пряжение, депрессия, агрессивность и конфликтность и такие физиче­ские недомогания, как головная боль, боль в нижней части спины, по­вышенное артериальное давление и желудочно-кишечные проблемы. В число поведенческих симптомов входят бессонница, низкая творче­ская активность, потеря аппетита, злоупотребление алкоголем.

Для того, чтобы справиться со стрессом, можно предпринять собственные действия:

• регулярно делать физические упражнения;

• научиться говорить слово "нет" перегрузкам, не пасовать перед начальством, делегировать ответственность подчиненным;

• научиться расслабляться и заниматься медитацией (два раза в день нужно удобно устраиваться в тихом помещении, закрыть глаза, расслабить мышцы, медленно и естественно дышать в течение 10-20 минут);

• соблюдать режим сна и питания, выделять время для отдыха;

• разобраться со своими приоритетами, больше времени отво­дить работе, которая нравится.

Такие факторы управленческого контроля, как обратная связь по результатам деятельности, чувство юмора, сохранение формы и ба­ланса жизни, решение не позволять ничему раздражать себя и не от­носиться к проблемам слишком серьезно, позволят в значительной степени совладать со стрессом и избежать конфликтных ситуаций.

К настоящему времени психологами разработаны различные приемы и способы регуляции эмоциональных состояний: аутотренинг, медитация, применение медицинских препаратов, регулярные упраж­нения и тренировки, многократное использование тренингов, участие в деловых и ситуационных играх и т.д.

Чем больше человек повторяет упражнения, тем совершеннее и прочнее будут его навыки, тем увереннее он станет чувствовать себя в разных непредвиденных конфликтных инцидентах.

Каждый из приемов, используемых для регуляции своих состоя­ний, преследует одну цель - снизить влияние эмоциональной сферы на рассудочную, повысить адекватность восприятия конфликтной си­туации. В связи с этим весьма существенной выглядит роль психоло­га. Одновременно со снижением негативных эмоций по отношению к оппоненту целесообразно перестать видеть в нем врага, противника, изменить свое мнение о нем.

Важно понять, что проблему, из-за которой возник конфликт, предпочтительнее решать сообща, объединив усилия. Этому способ­ствует, во-первых, критический анализ собственной позиции и дейст­вий, что ведет к фиксации справедливых, правильных и несправедли­вых, необдуманных действий.

Практика показывает, что в ходе конфликта зачастую оба оппо­нента предпринимают шаги, которые сомнительны с правовой или нравственной точки зрения. Выявление и признание собственных ошибок и просчетов снижают негативное восприятие оппонентом другого участника конфликта.

Во-вторых, целесообразно выделить рациональное, конструк­тивное начало в поведении или даже в намерениях оппонента. Извест­но, что не бывает абсолютно плохих или абсолютно хороших людей или социальных групп. В каждом есть что-то положительное, и на не­го необходимо опереться при разрешении конфликта.

Контрольные вопросы и задания

1. Признаки трудной ситуации.

2. Психологическая устойчивость менеджера.

3. Понятие "конфликт ".

4. В каких случаях конфликт является злом, а в каких благом?

5. Особенности конфликтного противостояния.

6. Источники конфликтов.

7. Причины возникновения конфликтов.

8. Объективные и субъективные причины конфликтов.

9. Являются ли причиной конфликтов близкие отношения на работе сотруд­ников противоположного пола?

10. Стресс как причина и следствие конфликтов.