3.2. Рекомендации по оптимизации управления женским коллективом организации

Проведенное исследование позволило установить, что в анализируемой организации отсутствует система обучения и повышения квалификации персонала, так как руководство компании считает данные мероприятия излишне затратными. Однако анализ осуществленный в параграфе 2.3 позволил выявить необходимость в данном виде немонетарных материальных стимулов. Поэтому, по мнению автора, применительно к исследуемой организации, целесообразно внедрениевнутрикорпоративных тренингов.

Внутрикорпоративные тренинги – форма обучения и развития персонала, в котором теоретические блоки материала минимизированы и основное внимание уделяется отработке навыков и умений.Основные направления тренингов, с учетом особенностей женского коллектива ООО «Кластер 11», можно рекомендовать следующие:

• «Стресс-менеджмент»;

• «Личностный рост»;

• «Тайм-менеджмент» (управление временем);

• «Управление конфликтами»;

• «Эффективное межличностное общение»;

• «Управление талантами»;

• Развитие навыка предоставления обратной связи»;

• «Мотивационный тренинг».

Организацию внутрикорпоративных семинаров для сотрудников ООО «Кластер 11» можно поручить начальнику отдела кадров, с привлечением внешних провайдеров. Проведение внутрикорпоративных семинаров является «……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..СОКРАЩЕНО……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. 3.3. Оценка эффекта от внедрения предложенных мероприятий

Для оценки эффективности предложенных рекомендаций требуются определенные экономические и социальные показатели. Социальная эффективность проекта проявляется в возможности достижения позитивных, а также избегания негативных с социальной точки зрения изменений в организации.

К числу позитивных можно отнести следующие изменения:

• Реализация и развитие индивидуальных способностей работников;

• Создание благоприятного социально-психологического климата в организации;

• Повышение мотивации сотрудников;

• Повышение преданности персонала организации;

• Обеспечение персоналу надлежащего жизненного уровня (высокая заработная плата).

К числу предотвращенных отрицательных моментов можно отнести следующее:

«……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………..СОКРАЩЕНО……………………………………………………………………………………………………………………………………………….. реализации предложенных мероприятий по совершенствованию процесса управления персоналом ООО «Кластер 11», которые позволят снизить текучесть кадров с 15,4% (см. табл. 2.5) до 13,4%.

Экономические результаты от реализации предложенных мероприятий рассчитываем по формуле 1:

Эс = (1)

где – среднегодовой ущерб от текучести кадров;

P_T1 – ущерб от недополучения продукции, когда увольняющиеся работники предупредили о желании уволится, но «дорабатывают» 2 недели;

P_T2 – ущерб от недополучения продукции от новичков;

P_T3 – затраты на обучение новичков (целевое или иное обучение);

P_T4 – дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению по собственному желанию;

P_T5 – другие расходы связанные с текучестью;

K_T2 - ожидаемый процент текучести рабочей силы после внедрения комплекса мероприятий, направленных на снижение текучести, повышение лояльности работников предприятию, улучшение отношения к труду;

K_T1 – фактический процент текучести рабочей силы, в связи с недостатками в организации труда на предприятии;

n – количество видов ущерба.

Для определения среднегодового ущерба от текучести кадров произведем расчет затрат на обучение новичков P_T3; дополнительные расходы, связанные с организацией работ по приему и увольнению сотрудников P_T4; работы связанные с поиском новых сотрудников P_T5.