1900 1930 1940 1950 1980 1990

УСОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ

__ПРОДУКЦИИ______________________________

ПЕРЕДОВАЯ ТЕХНОЛОГИЯ

___________________________________________

Схема 2. Движущие силы успеха

Как показывает Схема 2, на протяжении первых 30 лет двадцатого века успех пришел к фирмам, которыми движет производство, использовавшим формулу микроэкономического успеха. Наиболее заметный пример таких фирм была Форд Мотор Компани, руководимая мистером Генри Фордом 1, являвшимся пионером в развитии массовой производственной технологии и настоявшим на продаже своих автомобилей “любого цвета, если только он будет черным”.

В тридцатые годы некоторыми фирмами, главным образом занятыми в потребительских индустриях, стал двигать рынок, переключив свое внимание на удовлетворение нужд потребителя и/или убеждая покупателя в превосходстве своих товаров над товарами конкурентов. Пионером в этом сдвиге была Дженерал Моторс Корпорэйшин под управлением Альфрэда П. Слоана.

Около 1940 года некоторые другие фирмы, преимущественно связанные с индустриями промышленных товаров, переключились на поведение усовершенствования продукции, основывая успех фирмы на постоянном улучшении своей продукции.

Появление Второй Индустриальной Революции в 1940ых годах привело к росту исследовательских фирм, которые успешно функционировали через продукцию рынка, объединяя последнее в искусстве технологии. Большинство таких фирм работало в оборонной и космической промышленности. Значительное число фирм, таких как фармацевтические и компьютерные, показали, что исследовательское поведение также может принести успех и в гражданских отраслях.

Четыре типа успешного поведения, обсужденных выше, имели одну общую черту. В каждой из них над поведением доминировал один из четырех функциональных видов деятельности, найденных во всех фирмах: производство, маркетинг, усовершенствование продукции или передовое исследование.

Как показано на Схеме 2, с 1950ых годов фирмы каждой категории начали переходить на поведение внешней среды.

Такие фирмы непрерывно оценивают критические факторы будущего успеха в своем бизнесе и узнают, что во внешней среде 1990ых ни одна функция не является определяющей в успехе. В результате всем функциям, которые являются важными для успеха фирмы, разрешено оказывать влияние на стратегию фирмы.

Следовательно, генеральный менеджмент, а не менеджмент одной из функций, является доминирующей ведущей силой в фирмах во внешней среде; и это балансирует вклады четырех функций так, что оптимизирует будущий прибыльный потенциал фирмы.

Далее, фирмы, которыми движет окружающая среда, в отличие от фирм, которыми движет одна из функций, не делают предположение о том, что их рынки будут продолжать расти и сохранять прибыльность в будущем. Они непрерывно изучают окружающую среду на признаки изменений спроса, замены технологии, структурных изменений в потребительском спросе, социальных и политических изменений и оценивают будущую прибыльность и рост в своих исторических рынках. И, если перспективы на каком-либо рынке угрожают неприбыльностью, такие фирмы ищут новые возможности, пока отделываются от ничего не обещающего рынка.

Примером таких фирм была Америкэн Телефон энд Телеграф Корпорэйшин, чье дерегулирование телекоммуникационной индустрии самостоятельно перешло из фирмы, которой движет производство, в фирму, которой движет внешняя среда. Аналогично Эппл компьютеры и Хеулетт Пэкард перешли из фирм, движимых технологией в фирмы, движимые внешней средой.

Как правило, такие фирмы становятся более успешными, чем они были до трансформации.

Как предполагает Схема 2, пока одни фирмы переключают свою ориентацию на внешнюю среду, другие сохраняют успешное использование своих формул исторического успеха. За прошедшие 10 лет Ансов собрал данные по формулам успеха больше чем с тысячи фирм в развитых и быстро развивающихся странах по всему миру, которые эти фирмы собирались использовать в 1990ых годах, чтобы преуспеть.

Результат этого исследования показывает, что в 1990ых около 85% фирм собираются стать движимыми внешней средой хотя бы в одной из своих Стратегических Бизнес Единицах (СБЕ). Сохранение СБЕ наиболее вероятно приведет к использованию одному из четырех типов поведения успеха.

Эти результаты предполагают объяснение парадоксальных требований универсальной применимости сторонниками формул своего успеха, показанных на Схеме 1. Объяснение простое и состоит в том, что во внешней среде 1990ых не существует единственной формулы, которая имеет универсальное обоснование.

Результаты также предполагают необходимость в формуле возможного успеха, которая состоит из серий разных формул и определяет условия, при которых каждая формула становится успешной. Напоминание этой работы посвящено представлению такой возможной формулы. Мы будем называть ее Возможная Формула Стратегического Успеха или ВФСУ.

Турбулентная Внешняя Среда

Возможная Формула Стратегического Успеха основана на трех ключевых переменных. Первая - это Турбулентность Внешней Среды, которая является мерой степени изменчивости (или прерывистости) и предсказуемость или внешняя среда фирмы.

В Возможной Формуле Стратегического Успеха Турбулентность Внешней Среды является внешней переменной, ее ценности подчеркивают тип поведения, необходимого для успеха. Это описано пятью разными уровнями турбулентности. Каждый уровень далее описан с помощью четырех факторов, которые и определяют уровень турбулентности:

(1) Сложность Событий, происходящих во внешней среде;

(2) Близость успешных событий;

(3) Быстрота, с которой события разворачиваются после их первоначального осознания; и

(4) Видимость последствий этих событий.

Описание этих четырех элементов для каждого уровня турбулентности показано на Схеме 3.

УРОВЕНЬ ТУРБУЛЕНТ-НОСТИ	1	2	3	4	5
СЛОЖНОСТЬ	Националь- ная Экономи- ческая	+	Региональная Технологичес-кая	+	Глобальная Социо- Политическая
БЛИЗОСТЬ СОБЫТИЙ	Близкие	Экстраполируемые		Непрерываю- щиеся Знакомые	Непрерываю-щиеся Новые
БЫСТРОТА ИЗМЕНЕНИЙ	Медленнее Чем Реакция	Сравнимы с Реакцией	Быстрее Чем Реакция		Намного Быстрее Реакции
ВИДИМОСТЬ БУДУЩЕГО	Повторяюще-еся	Прогнозируе-мое	Предсказуемое	Частично предсказуемое	Непредсказуе-мые Изменения

Схема 3. Шкала турбулентности окружающей Среды

Внешняя среда в первом турбулентном уровне существенно неизменна. Если изменение все-таки происходит, то оно очень медленное и реакция постепенна в течение большого промежутка времени.

На втором турбулентном уровне изменение медленно увеличивается. Изменение происходит медленно и фирма может прореагировать в промежутке времени между началом изменения и его полным воздействием.

Еще быстрее изменения увеличиваются в третьем турбулентном уровне. Будущее является логическим протягиванием исторического прошлого. Фирмы на этом уровне должны иметь долговременную стратегию для того, чтобы можно было прореагировать до начального воздействия.

На четвертом турбулентном уровне изменение происходит очень быстро и непрерывно, а будущее только частично предсказуемо. Из-за того, что будущее несет небольшое сохранение или вообще не сохраняет исторического прошлого, фирмы должны иметь как долговременную стратегию, так и систему сканирования внешней среды, которые не основаны на экстраполяции прошлого.

Пятый турбулентный уровень полон неожиданностей. Изменение протекает настолько быстро и внешняя среда настолько непредсказуема, что даже хорошо управляемые фирмы будут испытывать стратегические сюрпризы.

В определенной среде турбулентный уровень определяется использованием Схемы 3 для отбора переменных (сложность, близость, быстрота и видимость), которые лучше всего характеризуют внешнюю среду, и затем рассчитывается их средняя.

Стратегическая Агрессивность

Второй переменной в формуле является Стратегическая Агрессивность поведения фирмы во внешней среде. Уровень стратегической агрессивности определяется двумя элементами:

(1) Степенью изменчивости между стратегически успешными шагами фирмы во внешней среде.

(2) Базой данных, используемых в выборе шагов.

Описание двух элементов на соответствующих уровнях турбулентности показано в нижней части Схемы 4. Стратегический уровень агрессивности фирмы определяется так же, как уровень турбулентности, за исключением того, что внимание фокусируется теперь на фирме, а не на внешней среде.

ТУРБУЛЕНТ-НОСТЬ СРЕДЫ	ПОВТОРЯЮ-ЩАЯСЯ нет изменений	РАСШИРЯЮ-ЩАЯСЯ медленно увели- чивающиеся изменения	ИЗМЕНЯЮ-ЩАЯСЯ быстро уве-личивающиеся изменения	ПРЕРЫВАЮ-ЩАЯСЯ прерывистые предсказуемые изменения	НЕОЖИДАН-НАЯ прерывистые непредсказуемые изменения
АГРЕССИВ-НОСТЬ	СТАБИЛЬНАЯ	РЕАКТИВНАЯ	ПРЕЖДЕВРЕ-МЕННАЯ	ПРЕДПРИНИ-МАТЕЛЬ-СКАЯ	ТВОРЧЕСКАЯ
СТЕПЕНЬ ИЗМЕНЕНИЯ	нулевая	увеличиваю-щаяся	увеличиваю-щаяся	прерывистая знакомая	прерывистая новая
БАЗА ДАННЫХ	исторические прецеденты	исторический опыт	экстраполи-руемые	будущие возможности	творчество

Схема 4. Сравнение агрессивности и турбулентности

Ответные Действия Генерального Менеджмента

Третьей переменной в ВФСУ являются Ответные Действия Генерального Менеджмента Фирмы. Описание ответных действий показано в нижней части Схемы 5. Для выполнения целей этой работы ответные действия генерального менеджмента измеряются отдельной переменной: Способом Фирмы Управлять Изменениями.

УРОВЕНЬ	1	2	3	4	5
ТУРБУЛЕНТ-НОСТЬ СРЕДЫ	ПОВТОРЯЮ-ЩАЯСЯ нет изменений	РАСШИРЯЮ-ЩАЯСЯ медленно увели- чивающиеся изменения	ИЗМЕНЯЮ-ЩАЯСЯ быстро уве-личивающиеся изменения	ПРЕРЫВАЮ-ЩАЯСЯ прерывистые предсказуемые изменения	НЕОЖИДАН-НАЯ прерывистые непредсказуемые изменения
ОТВЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ГЕ НЕРАЛЬНОГО МЕНЕДЖМЕН-ТА	ПОИСК СТАБИЛЬНОС-ТИ	ДВИЖИ-МОСТЬ ЭФФЕКТИВ-НОСТЬЮ	ДВИЖИ-МОСТЬ РЫНКОМ	ДВИЖИ-МОСТЬ СРЕДОЙ	СОЗДАНИЕ СРЕДЫ
ИЗМЕНЯЕ-МЫЙ МЕНЕД- ЖМЕНТ	подавляет изменения	адаптируется к изменениям	ищет знакомые изменения	ищет относящиеся изменения	ищет новые изменения

Схема 5. Сравнение ответных действий и турбулентности

Формула Возможного Успеха

Схема 6 объединяет Схемы 3, 4 и 5 и представляет формулу в виде таблицы. Словами формула будет гласить:

Для оптимальной прибыльности уровни как стратегической агрессивности так и ответных действий генерального менеджмента фирмы должны выравниваться с уровнями турбулентности внешней среды.

УРОВЕНЬ	1	2	3	4	5
ТУРБУЛЕНТ-НОСТЬ СРЕДЫ	ПОВТОРЯЮ-ЩАЯСЯ нет изменений	РАСШИРЯЮ-ЩАЯСЯ медленно увели- чивающиеся изменения	ИЗМЕНЯЮ-ЩАЯСЯ быстро увеличивающиеся изменения	ПРЕРЫВАЮ-ЩАЯСЯ прерывистые предсказуемые изменения	НЕОЖИДАННАЯ прерывистые непредсказуемые изменения
АГРЕССИВ-НОСТЬ	СТАБИЛЬНАЯ стабильность, основанная на прецедентах	РЕАКТИВНАЯ увеличивающися изменения, основанные на опыте	ПРЕЖДЕВРЕ-МЕННАЯ увеличивающися изменения, основанные на экстраполяции	ПРЕДПРИНИ-МАТЕЛЬ-СКАЯ непрерывные но-вые стратегии, основанные на примечательных возможностях	ТВОРЧЕСКАЯ непрерывные неизведанные стратегии, ос- нованные на творчестве
ОТВЕТНЫЕ ДЕЙСТВИЯ ГЕНЕРАЛЬ-НОГО МЕНЕДЖ-МЕНТА	ПОИСК СТАБИЛЬНОС-ТИ отказывается от изменений	ДВИЖИ-МОСТЬ ЭФФЕКТИВ-НОСТЬЮ адаптируется к изменениям	ДВИЖИМОСТЬ РЫНКОМ ищет знакомые изменения	ДВИЖИМОСТЬ СРЕДОЙ ищет относящиеся изменения	СОЗДАНИЕ СРЕДЫ ищет новые изменения

Схема 6. Сравнение турбулентности, агрессивности и ответных действий

Обоснование Формулы Возможного Стратегического Успеха

Ключевые понятия Формулы Возможного Стратегического Успеха были разработаны Ансоффом за 25-летний период.

В течение этого периода Ансов представил формулу во многих случаях старшим менеджерам, включил ее в консультационные инструменты и использовал ее в консультационной практике.

Во всех этих случаях формула получила большое признание. Однако, через такую проверку вероятности прошли другие формулы успеха, описанные в Схеме 1 и позже оказались обоснованными в одних случаях и необоснованными в других. Тем не менее, большое признание теста вероятности не гарантирует, что любая формула будет оптимизировать прибыльность фирмы, использующей ее.

Имея это ввиду, с 1984 по 1992 годы автор этой работы провел серии эмпирических проверок ВФСУ в Докторской Программе Стратегического Менеджмента в Международном Университете США в Сан Диего, Калифорния. Эти проверки - тесты обобщены ниже.

Схемы 3, 4 и 5 были переработаны в детализированный опросник, выраженный на управленческом языке. Опросник был прописан девяти разным организациям старшим менеджерам предприятий семи типов фирм в пяти странах. Всего было изучено 420 фирм. Список организаций дан в Схеме 7.

ФОРМУЛА СТРАТЕГИЧЕСКОГО УСПЕХА

СТАТИСТИЧЕСКИ ДОКАЗАНА В

СЛЕДУЮЩИХ ОРГАНИЗАЦИЯХ

(ВСЕГО В 420 ФИРМАХ)

Соединенные Штаты (всего 210)

* Производственные фирмы (43)

* Фирмы по торговле и обслуживанию (16)

* Федеральное Сервисное Агентство (69)

* Региональные банки в Сан Диего (15)

* Главные банки США (28)

* Сберегательные и заемные банки (39)

Объединенные Арабские Эмираты (всего 25)

* Западные банки

Алжир (всего 34)

* Государственные предприятия

Индонезия (всего 97)

* Частные производственные фирм

Эфиопия (всего 54)

* Государственные производственные фирмы

Схема 7. Исследуемые организации

Менеджеры использовали опросник для выявления средней турбулентности внешней среды, стратегическую агрессивность и способность генерального менеджмента к ответным действиям за пять лет до администрации опросника. В добавление к ответам на вопросник каждая фирма давала свои усредненные данные по финансовому положению дел.

Следующим шагом выравнивание стратегии фирмы и способности с турбулентностью среды было подсчитано и сравнено с финансовым положением фирмы.

Выравнивание турбулентности внешней среды и ответы фирмы измерялись соответствующими разрывами между уровнем турбулентности и уровнем стратегической агрессивности с одной стороны и ответными действиями генерального менеджмента с другой.

Схема 8 иллюстрирует применение концепции разрыва для измерительного выравнивания.