Тема 3. Деловое и управленческое общение

Для анализа взаимоотношений и психологического климата в коллективе я опросила группу, состоящую из семи человек, четверо из которых специалисты ФМБ, управляющий и руководитель и двое – подчиненные.

Я провела тест: «Групповые роли» для изучения взаимоотношений внутри коллектива (Приложение И). На основе проведенного теста я определила групповые роли.

Рассмотрим микро-группу специалистов. По тесту «Групповые роли» (приложение И) выяснилось, что двое опрашиваемых относятся к Vроли – «Организатор работы», т.е. относятся к волевому типу личности, нуждаются в идеях и предложениях группы. Оставшийся работник относитсяVIIIроли – «Завершитель» - педантичный тип личности, нуждается в групповой ответственности, обязательности.

Получается, что «организатор группы» преобразует идеи в конкретные задания и организует их выполнение, а «завершитель» побуждает группу все делать вовремя и до конца.

Рассмотрим вторую микро-группу – подчиненных. По этому же тесту оба опрашиваемых работника относятся к VIIроли – «исследователь ресурсов», т.е. относятся к типу «напористого экстраверта», являются связующим звеном с внешней средой.

И третья микро-группа - это управленческий персонал. Здесь я протестировала управляющего и руководителя. В результате, управляющий относится к Iроли – «Председатель». Это спокойный, стабильный тип личности; вписывает все возможные мнения и принимает решения. А руководитель относится кIIIроли – «Генератор идей». Умен, богатое воображение, креативность, нестандартная личность, нуждается в мотивированном окружении, которое будет воспринимать его идеи.

После проведенного тестирования я сделала вывод, что взаимоотношения в коллективе хорошие. Таким взаимоотношениям способствовали морально-психологический климат, сплоченность коллектива, что является основой для эффективной работы всего предприятия.

Деловое общение – учитывают особенности личности, характера, возраста, настроение собеседника, но интересы дела наиболее значимы, чем возможные личностные расхождения.

В деловом общении следует различать 6 позиций или способов взаимоотношений:

1. Передача: предложение, сообщение, предоставление и распоряжение. Тот, у кого что-либо есть, делится имеющейся информацией с другими.

2. Принятие: получение, прием. При проявлении инициативы для получения информации – запрос, заимствование.

3. Сокрытие: удержание информации, непредставление ее для пользования другими.

4. Пассивность: выжидание, незаинтересованность, ни да, ни нет, пропуск информации мимо ушей.

5. Агрессивность: конфронтация, указание на слабости и ошибки, критика, проверка, обвинение, осуждение.

6. Отклонение: разграничение сфер, оправдания, протест, несогласие и т.д.

Деловое общение характеризуется тем, что партнеры объединены общим делом, общей заботой, совместной трудовой деятельностью. Общаясь на деловом уровне, люди выносят из контактов не только определенные результаты совместного труда, но также последствия личных взаимоотношений: чувства симпатии, доверия, теплоты. Однако в некоторых трудовых коллективах возможны и примитивный, и манипулятивный уровни общения, а также «контакты масок», что является не последней причиной межличностных конфликтов на предприятии. Поэтому в трудовом коллективе наиболее оптимален деловой уровень общения, связанный с развитием духа предприимчивости, сотрудничества и взаимопомощи.

Методы влияния

1. Убеждение. Передача своей точки зрения, т.е. подчиненный полностью понимает, что, почему и для чего он делает.

2. Участие трудящихся в управлении организацией:

• власть;

• компетентность;

• успех;

• самовыражение.

Способность влиять путем убеждения зависит от факторов:

• Руководитель должен заслужить доверие.

• Руководитель должен учитывать интеллектуальный уровень подчиненных.

• Цель руководителя не должна противоречить системе ценностей исполнителя.

• Черты характера и поведение руководителя должны нравиться подчиненным.

Законы управленческого общения

1. «Понять – это еще не значит принять».

Проблема состоит не только в достижении взаимопонимания, но и в достижении согласованности позиций.

Что нудно для соглашения?:

• Сообщение не должно противоречить взглядам и установкам партнера;

• Устранить противоречия, возникшие в силу различных установок, барьеров общения, предубеждений.

2. «Главное – дело!».

При прочих равных условиях люди легче принимают позицию этого человека, к которому испытывают положительные эмоции (симпатию, дружбу и т.д.), и наоборот, труднее принимают позицию того человека, к которому испытывают отрицательное отношение (неприязнь, антипатию и др.).

Поэтому необходимо достичь расположенности партнера, путем формирования положительных эмоций:

• Необходимо устранять условия неприятия, и не оказывать давления на субъекты неприятия;

• Дальнейшее убеждение надо направлять только на устранение того рассогласования и не тратить силы и время на повтор;

• Показать партнеру, что сообщение не будет противоречить его принципам, а будет способствовать удовлетворению его каких-то потребностей.

Следовательно, нужно искать личный интерес партнера и увязывать его со своим замыслом, показать интерес с лучшей стороны.

В настоящее время задачи управления на всех его ступенях становятся все более сложными и комплексными, их невозможно решить без участия многих специалистов, без обсуждения и обмена информацией. Четкая организация совещания способствует повышению эффективности работы всех его участников.

Собрания и совещания представляют собой способы коллективного обмена информацией, заканчивающегося принятием конкретных решений. Обычно они различаются кругом участников (на совещаниях присутствуют специалисты, ответственные или заинтересованные лица, а на собраниях – весь персонал); кругом обсуждаемых проблем (на совещаниях рассматриваются текущие конкретные вопросы, а на собраниях – более общие, накопившиеся за определенный период времени); целью (совещания имеют оперативный характер и призваны вносить коррективы по совершенствованию текущей деятельности; на собраниях, прежде всего, подводятся итоги и определяются планы на будущее).

Собрания и совещания созываются тогда, когда нужно сделать важное сообщение, которое может породить значительное количество вопросов, требующих обсуждения; добиться согласованного решения принципиальной проблемы; получить одобрение тех или иных действий; проинструктировать группу людей по методам и процедуре выполнения предстоящей работы; публично разоблачить или опровергнуть какую-то ложную информацию или слух. Но даже в этих случаях по возможности предпочтительнее обмениваться мнениями заочно, например, по телефону, или принять единоличное решение.

Подготовка собраний и совещаний начинается с разработки повестки дня, которая заранее доводится до всех участников, а при необходимости с ними согласовывается, уточняется, корректируется и в окончательном варианте раздается им перед началом мероприятия.

Круг участников совещания стараются сделать максимально узким. Приглашаются только те люди, без которых вообще нельзя обойтись: кого непосредственно затрагивают принимаемые решения, конкретные их исполнители, специалисты в соответствующей области, а также лица, имеющие опыт действия в ситуациях, аналогичных обсуждаемой.

Собрание и совещание должно начаться точно в назначенный срок, удобный для большинства участников. Как правило, это бывает во второй половине дня, что обусловлено чисто практическим подходом: во-первых, с утра люди обычно занимаются важными и срочными делами, в основном заканчивая их к обеду, а во-вторых, после завершения мероприятия они из-за вызванного им возбуждения вряд ли могут продолжать нормальную работу на своих местах, и их лучше отпустить домой.

При проведении собраний и совещаний необходимо строго придерживаться регламента; мероприятие начинается в точно назначенный срок, без ожидания опаздывающих, и, если не случается непредвиденных событий, должно закончиться в предусмотренное время.

Итоги собрания или совещания оцениваются по количеству и качеству выработанных и принятых на них управленческих решений, в которые превращаются «домашние заготовки», сделанные перед их началом: справки, диаграммы, графики и т.п. Если решений не последовало, мероприятие считается бесполезным, а время на него - затраченным в пустую.

ПЛАН ПРОВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЯ:

1. В деловом совещании могут участвовать 7-9 человек, максимум 12, большее количество участников уже может снижать эффективность работы, поэтому необходимо четко определить участников совещания и оповестить их о намечающемся совещании.

2. Необходимо определить тему обсуждения и сообщить ее участникам, чтобы они могли профессионально подготовиться, продумать свои предложения, даже подготовить соответствующие доклады.

3. Подобрать материалы необходимые для проведения совещания.

4. Определить человека, который будет вести это совещание: вначале он должен высказать надежду, что совещание будет носить деловой и конструктивный характер, в течение совещания следить за регламентом, «удерживая» выступающих в рамках обсуждаемой темы, вовлекая «малоактивных», останавливая «словоохотливых», определяя порядок предоставления слов, задавая необходимые вопросы, осуществляя перефразирование и подведение промежуточных итогов, давая заключительный комментарий проведенного совещания.

5. Накануне подготовить зал для совещания.

6. Проведение совещания: при проведении совещания выполняются три этапа:

- постановка вопроса: введение в курс дела, формулировка вопроса, формулировка исходной позиции, постановка вопроса,

- формирование мнения о путях решения вопроса: сбор данных, изучение всех сторон вопроса, новая формулировка основной проблемы, поиск альтернативных решений, выдвижение предложений, подведение предварительных итогов обсуждения, выработка основных направлений, обсуждение последствий различных возможностей решения вопроса;

- принятие решения: выводы из второго этапа, договоренности, решения.

ТЕКСТ СООБЩЕНИЯ

Уважаемые дамы и господа! Сегодня наше собрание посвящается одной из важнейших и интереснейших тем нашего времени: «Менеджмент и история его развития». Позвольте мне начать рассказ истории менеджмента с предпосылок его возникновения:

Вопросы управления всегда волновали людей, но теоретические подходы к нему, начались в эпоху становления капитализма. Основные вопросы, которые волновали исследователей: что движет людьми в процессе работы, как обеспечить дисциплину труда, как лучше организовать производство?

Английские исследователи Стюарт и Гоббс в 17-18 вв. доказали, что основной мотив человеческого поведения, заключается в стремлении к власти. Английский экономист Смит разработал принцип «экономического человека», главной целью которого является стремление к обогащению и удовлетворению личных потребностей. В 19 столетии с развитием промышленного производства, основные исследования проводились повопросам организации производства и труда. Основы индустриального управления были заложены английским исследователем Р. Аркрайтом, он разработал принцип разделения труда, планирования, размещения оборудования, а так же «кодекс дисциплины». Большой вклад в вопросы управления внес английский ученый Р.Оуэн, он считал, что для работников необходимо создавать хорошие условия труда и отдыха, обучать их, сократить рабочий день до 8-10 часов. Своими экспериментами Оуэн на практике опробовал идею социального партнерства в современное время получившую распространение в развитых западных странах. Однако до 20 века не было создано целостной системы управления.

Но в начале 20 века в производстве произошли крупные изменения: возросли масштабы предприятий, увеличилось количество оборудования, рабочие стали более грамотными и образованными. Возникла необходимость обновления организации производства и управления, планером в области управления стал Ф.Тейлор (американский инженер). Результатом его работы стали научные труды: «Управление предприятием», «Принципы научного управления». В них рассматривались вопросы: нормирования труда, вознаграждения и стимулирования, роли менеджеров. Последователями Тейлора были его соотечественники Л. и Ф.Гилберты, они разрабатывали принципы повышения производительности труда, за счет организации труда. Заслуга Тейлора и его последователей состояла в том, что они добились признания менеджмента в качестве самостоятельной сферы деятельности и создали первую школу. Затем возникли такие школы менеджмента как: классическая школа управления; школа «человеческих отношений», поведенческих наук и науки управления; отечественные школы управления и современные подходы к управлению.

Подробнее об этом Вам расскажет наш менеджер по персоналу, талантливый человек и высококвалифицированный специалист.

Деловое общение является необходимой частью человеческой жизни, важнейшим видом отношений с другими людьми. Вечным и одним из главных результатов в этих отношениях выступают этические нормы, в которых выражены наши представления о добре и зле, справедливости и несправедливости, правильности или неправильности поступков людей. И, общаясь в деловом сотрудничестве со своими подсиненными, начальником или коллегами, каждый, так или иначе, сознательно или стихийно опирается на эти представления.

Но в зависимости от того, как человек понимает моральные нормы, какое содержание в них вкладывает, в какой степени он их вообще учитывает в общении, он может как облегчить себе деловое общение, сделать его более эффективным, помочь в решении поставленных задач и достижении целей, так и затруднить это общение или даже сделать его невозможным.