менеджмент ответы

1. Управленческие роли менеджера, их содержание и взаимосвязь.

Менеджер – член организации, осуществляющий руководство людьми, определяющий цели работы и принимающий решения по эффективному взаимодействию в цепочке «люди-цели».

Главный смысл и содержание деятельности – постановка целей, разработка способов и приёмов их достижения, а также организация и стимулирование совместной работы подчинённых.

Управленческая деятельность менеджера может быть описана десятью основными ролями, которые подразделяют на три группы: межличностные, информационные и роли, связанные с принятием решений.

Межличностные роли:

-главный руководитель (обычные обязанности правового или социального характера);

-лидер (руководство и мотивация подчинённых, набор и подготовка кадров, коммуникация с подчинёнными);

-связующее звено (переписка, участие в совещаниях на стороне, другая работа с внешними организациями и лицами).

Информационные роли:

-приёмник информации (поиск и получение инфы, обработка почты, ознакомление с периодическими изданиями и отчётами, ознакомительные поездки, личные контакты);

-распространитель информации (передача инфы членам организации, рассылка напоминаний и отчётов, телефонные звонки, вербальные контакты для передачи инфы подчинённым (беседы, обзоры));

-представитель (информирование внешних субъектов о планах, действиях, результатах работы организации, участие в заседаниях, устные выступления);

Роли, связанные с принятием решений:

-предприниматель (инициация новых проектов, поиск новых идей, обсуждение стратегии);

-устраняющий нарушения (принятие корректирующих мер, разрешение конфликтов, адаптация к кризисам во внешней среде);

-распределитель ресурсов (решения о выделении ресурсов, составление графиков, бюджетов, расстановка приоритетов);

-участник переговоров (представительство организации на всех важных переговорах, представление интересов отделов).

Все эти роли определяют объём и содержание работы менеджера, независимо от характера конкретной организации. Отдельная личность может влиять на характер исполнения роли, но не на её содержание.

2.Понятие миссии организации, её значение.

Миссия – философия и предназначение организации, смысл её существования, в котором проявляется отличие организации от ей подобных.

Миссия предназначается для решения следующих задач:

-представить в явном виде то, для чего существует организация, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости её целей;

-определить, чем организация отличается от всех других организаций, действующих на том же рынке;

-создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в организации;

-согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией;

-способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Определение миссии может включать следующие элементы:

1) область конкуренции: кто наши клиенты? какие потребности клиентов мы можем удовлетворить? как мы это сделаем?

2)стратегическое намерение или видение, определяет качественные показатели,

которых организация стремится достичь в будущем. Стратегическое видение служит для мотивации работников, а также позволяет субъектам внешней среды оценить намерения организации относительно дальнейших действий на рынке и перспективы сотрудничества.

3)культура организации. Миссия может отражать общекорпоративные ценности, обеспечивающие организации конкурентные преимущества.

4)политика по отношению к заинтересованным группам. Миссия определяет круг лиц

иорганизаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию организации, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Миссией организации не может быть прибыль, хотя она является существенной целью.

Прибыль – внутренняя проблема организации, т.к. организация является открытой системой, она может выжить, если будет удовлетворять какую-то потребность извне.

3. Школа научного управления.

1885 – 1920 гг. Фредерик Тейлор, Генри Гантт, Генри Форд.

Данная школа занималась изучением труда отдельного работника и полагала,что, используя замеры, логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда, добиваясь их более эффективного применения.

Общий подход:

-разработка стандартных методов выполнения рабочих заданий;

-отбор работников, обладающих способностями для выполнения конкретных заданий;

-обучение работников стандартным методам труда;

-поддержка менеджментом выполнения заданий (планирование и устранение помех);

-использование материальных стимулов для увеличения производительности труда.

Достоинства:

-подтверждён тезис о значении высокой оплаты труда;

-проведены научные исследования процессов выполнения различных работ и задач;

-продемонстрирована важность отбора и обучения работников.

Недостатки:

-не учитывался социальный контекст работы и возрастающие потребности работников;

-менеджеры низко оценивали уровень профессионализма рабочих и часто игнорировали их идеи и предложения.

Оптимальные методы работы разрабатывались на основе научного изучения затрат времени, движений, усилий и т.п. На основе полученной инфы изменялись рабочие операции, устранялись лишние движения. Использование стандартных процедур и оборудования повышало эффективность работы. Тщательный анализ содержания работы

иусовершенствование операций позволили установить научно обоснованные нормы выработки.

Важным вкладом школы было использование экономического стимулирования работников для увеличения производительности. Тейлор ввёл понятие дневной нормы выработки. Рабочие, которые превышали её, должны были получать большую оплату, т.е.

дифференцированную сдельную оплату труда.

Научное управление выступало за отделение управленческих функций от фактического выполнения работы. Признавалась важность отбора людей, которые физически и интеллектуально соответствовали работе, подчёркивалось большое значение обучения.

Генри Форд первым применил конвейерный метод сборки автомобилей, в котором были реализованы такие принципы, как замена ручной работы машиной, максимум разделения труда, расстановка оборудования по ходу технологического процесса, регламентированный ритм производства.

4. Классическая (административная) школа.

1920 – 1950 гг. Анри Файоль, Линдалл Урвик, Джеймс Муни.

Данная школа попыталась определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью было создание универсальных принципов управления,

обеспечивающих эффективность организации.

Универсальные принципы управления:

1)разделение труда (специализация работ для эффективного использования труда рабочего);

2)полномочия и ответственность (делегирование полномочий каждому работающему, ответственность за выполнение работы);

3)дисциплина (выполнение условий соглашения между рабочими и руководством, применение санкций к нарушителям дисциплины);

4)единоначалие (получение распоряжений и отчёт только перед одним непосредственным начальником);

5)единство действий (объединение действий с одинаковой целью в группы и работа по единому плану под руководством одного начальника);

6)подчинённость личных интересов (преимущество интересов организации перед индивидуальными интересами);

7)вознаграждение (получение справедливого вознаграждения за работу);

8)централизация и децентрализация (достижение лучших результатов при правильном их соотношении);

9)скалярная цепь (передача распоряжений и осуществление коммуникаций между уровнями иерархии как непрерывная цепь команд);

10)порядок (всё и все на своём месте);

11)справедливость ( справедливое проведение в жизнь правил и соглашений на всех уровнях скалярной цепи);

12)стабильность персонала;

13)инициатива;

14)корпоративный дух (создание духа единства, развитие командной формы работы). Анри Файоль впервые рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий

из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация, распорядительство, координация и контроль. Файоль сформулировал универсальные принципы управления, следование которым должно привести организацию к успеху.

5. Школа человеческих отношений.

1930 – 1950 гг. Мари Паркер Фоллет, Элтон Мэйо.

Движение за человеческие отношения зародилось в ответ на неспособность осознать

человеческий фактор как основной элемент эффективности организации.

В основу школы были положены достижения психологии и социологии, именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что, сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного стимулирования труда.

Организация – это социальная система, где взаимодействуют отдельные личности, формальные и неформальные группы. Социальные и психологические факторы оказывают на производительность труда более сильное влияние, чем физические условия работы, если сама организация работ уже достаточно эффективна.

Если руководство проявляет заботу о работниках, то и уровень удовлетворённости работников должен возрастать, что будет вести к росту производительности. Для этого необходимы более эффективные действия непосредственных начальников, консультации с работниками, предоставление им более широких возможностей общения на работе.

Данная школа считает первостепенными следующие принципы:

-развитие и всестороннее использование организацией способностей работников и удовлетворение их разносторонних потребностей;

-использование механизмов самоорганизации и внутреннего (группового и личностного) контроля за поведением и деятельностью работников;

-стимулирование процессов групповой динамики;

-демократизация управления;

-гуманизация труда.

Смысл взглядов школы человеческих отношений на природу человека сводится к следующим положениям:

- человек – социальное животное, которое может быть свободно и счастливо только в группе;

-человек обладает большими способностями, которые очень слабо используются в современных технологизированных организациях;

-организация – это сфера не только приложения трудовой деятельности, но и удовлетворения социальных потребностей человека;

-для повышения эффективности деятельности организации необходимо отказаться от принципов управления, основанных на постулатах о властных отношениях, иерархии, жестком программировании и специализации труда, поскольку они противоестественны и противоречат природе человека;

-проблема установления социальной гармонии и сотрудничества есть не только сфера деятельности государства и общества, но и организации.

6.Школа поведенческих наук.

1950 – по наст.время. Дуглас МакГрегор Развитие психологии и социологии содействовало развитию поведенческого

(бихевиористского) направления. Школа поведенческих наук ставила целью повышение эффективности организации за счёт повышения эффективности её человеческих ресурсов. Данный подход стремился помочь работнику осознать свои возможности. Наиболее известным представителем данного направления был Дуглас МакГрегор, сформулировавший теорию Х и теорию Y.

Основные предположения теории Х:

Средний индивид обладает врождённой неприязнью к труду и по возможности избегает его;

Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчинённых к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями;

Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

Основные предположения теории Y:

Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врождённой неприязни к труду среднего индивида ошибочно;

Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль;

В определённых условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства;

Большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства;

В рамках системного подхода организации рассматриваются как сложные открытые системы, характеризующиеся взаимодействием с внешней средой. Они зависят от энергии, информации и материалов, поступающих извне. Кроме того, открытая система имеет способность приспосабливаться к изменениям во внешней среде и должна делать это для того, чтобы продолжить свое функционирование.

Крупные составляющие сложных систем, человек или машина, зачастую сами являются системами. Эти части называются подсистемами. Посредством подразделения организации на отделы руководство намеренно создает подсистемы внутри организации, что облегчает управление.

Теория систем помогает руководителям понять взаимозависимость между отдельными частями организации и между организацией и внешней средой.

Модель организации как открытой системы: материалы, инфа, капитал, человеческие ресурсы → обработка и преобразование → продукция/услуги, прибыль, доля рынка, рост. удовлетворённость работников.

9. Характеристики факторов внешней среды организации.

Руководитель должен учитывать внешнее окружение в целом, поскольку организация является открытой системой, зависящей от взаимообмена вводимыми ресурсами и результатами деятельности с внешним миром. Внешняя среда оказывает влияние на организацию, предоставляя благоприятные условия и возможности для эффективного функционирования либо создавая угрозы для её существования.

К основным характеристикам внешней среды, описывающим как факторы прямого,

так и косвенного воздействия, относятся:

1)взаимосвязанность факторов внешней среды – уровень силы, с которой изменение одного фактора воздействует на другие;

2)сложность внешней среды – число и разнообразие фактров, на которые организация обязана реагировать;

3)подвижность внешней среды – скорость, с которой происходят изменения в окружении организации;

4)неопределённость внешней среды – относительное количество инфы о среде и уверенность в её точности.

Можно выделить две составляющие внешней среды, по-разному влияющие на организацию: макросреда и микросреда (более подробно см. №15).

10.Стратегии интеграционного роста организации.

Интеграционный рост обеспечивается диверсификацией (выход за рамки существующего бизнеса).

В рамках связанной диверсификации применяются стратегии вертикальной и горизонтальной интеграции. При этом новый бизнес организации связан с её прежним бизнесом.

Вертикальная интеграция означает рост контроля организации над потребителями и поставщиками за счёт приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании, потребляющие услуги/продукцию данной организации, это называется интеграцией вперёд. Если приобретаются или создаются компании, являющиеся поставщиками каких-либо ресурсов для данной организации, это интеграция назад.

Горизонтальная интеграция предполагает покупку или установление контроля над конкурентами.

11. Цели организации: понятие, классификации, требования к целям.

Цели – это конкретные конечные состояния организации в целоми её отдельных характеристик. Наиболее распространёнными являются классификации целей по времени

ипо функциональным областям.

Всоответствии с периодом времени, который требуется для достижения целей, выделяется 3 группы целей:

стратегические (долгосрочные), устанавливаемые на длительный срок (до 5-10 лет);

тактические (среднесрочные), устанавливаемые на более короткие периоды (до 3-5 лет);

оперативные (краткосрочные), которые должны достигаться в течение одного года конкретными исполнителями в своей повседневной работе.

Классификация целей по функциональным областям:

рыночные цели (объём продаж в натуральном выражении, число клиентов, доля рынка);

производственные цели (объём производства, капитальное строительство, новая технология);

организационные цели (управление, структура, персонал);

финансовые цели (объём продаж в стоимостном выражении, издержки, прибыль, рентабельность).

Наукой и практикой управления выработаны специальные требования, известные как SMART-принцип, в соответствии с которым цели должны быть: конкретными,

измеримыми, согласованными с миссией организации и между собой, достижимыми, определёнными во времени.

Таким образом правильная формулировка цели должна конкретизировать конечный результат в качественном или количественных выражениях, уточнять заданный срок достижения цели, конкретизировать максимальную величину допустимых затрат и ограничений на выделяемые ресурсы.

Также цель должна утверждаться в качестве управленческого решения, фиксироваться письменно в определённом документе, доводиться до исполнителей.

12. Стратегии диверсификационного роста организации.

Диверсификационный рост обеспечивает несвязанная диверсификация. В этом случае прежние и новые продукты организации не имеют прямой связи. Основными стратегиями диверсификационного роста являются:

Стратегия концентрической (центрированной) диверсификации – это пополнение номенклатуры изделиями, которые с технической и/или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары организации. Существующее производство остаётся

вцентре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые заключены в освоенном рынке, используемой технологии, специализированной системе распределения.

Стратегия горизонтальной диверсификации – это пополнение ассортимента изделиями, которые никак не связаны с выпускаемыми ныне, но могу вызвать интерес существующей клиентуры.

Стратегия конгломератной диверсификации – это пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никаких, даже косвенных связей с её нынешними товарами, рынками или технологиями.

Вероятность успеха стратегии диверсификации – всего лишь 5%, при этом расходы в

12-16 раз выше, чем при проникновении на рынок. Главной опасностью диверсификации является распыление сил.

13. Базовые стратегии организации.

Классический подход выделяет следующие стратегии в зависимости от характера развития компании:

1.Ограниченный рост (стабилизация). Данной стратегии придерживается большинство организаций. Для неё характерно установление целей от достигнутого уровня, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия применяется в зрелых отраслях со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Это наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.

2.Рост.Стратегия роста осуществляется путём ежегодного значительного повышения уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года. Она применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро изменяющимися технологиями.

3.Сокращение. Уровень целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. К стратегиям сокращения прибегают, когда показатели деятельности компании ухудшаются

вусловиях спада экономики. В рамках сокращения возможны ликвидация, отсечение лишнего и переориентация.

4.Сочетание представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий – ограниченного роста, роста и сокращения. Стратегию сочетания выбирают крупные фирмы, действующие в нескольких отраслях.

14. Подходы к процессу принятия решений.

Организационное решение – это выбор, который должен сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Различают следующие подходы к принятию решений:

1.Интуитивные решения – это выбор, сделанный только на основе внутреннего ощущения руководителя, что он правилен.

2.Решения, основанные на суждениях или прошлом опыте – это выбор, обусловленный знаниями или накопленным опытом. Поскольку многие ситуации повторяются, опыт как основа организационного решения полезен. Однако из-за чрезмерной ориентации на опыт можно упустить новую, более эффективную альтернативу, чем знакомые варианты выбора.

3.Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Этот процесс предусматривает диагностику проблемы, формулировку ограничений и критериев принятия решения, определение альтернатив, их оценка и выбор.

15.Факторы макро- и микросреды организации.

Макросреда (среда косвенного воздействия) находится вне сферы непосредственного влияния организации. Эти факторы оказывают косвенное влияние на организацию в основном через факторы непосредственного окружения. К основным факторам среды косвенного воздействия относятся политические (законодательство), экономические (общие изменения состояния экономики), социокультурные (традиции, образ жизни) и технологические (развитие науки и техники) факторы.

Микросреда (среда прямого воздействия) включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе прямое влияние организации. Этими факторами среды прямого воздействия являются поставщики, потребители и конкуренты.

16. Виды нематериальных стимулов.

Термин нематериальные стимулы не означает, что их использование ничего не стоит организации. Эти стимулы требуют определённых затрат, но представляют собой неденежную форму поощрения работников.

Виды нематериальных стимулов: квазинематериальные, коммуникативные и организационно-управленческие стимулы.

Квазинематериальные стимулы – неденежное поощрение работника, для которого привлекаются материальные и финансовые ресурсы организации. Содержание: предметное отображение оценки результатов деятельности. Примеры: грамота, доска почёта, переходящий вымпел, фирменные сувениры и символика.

Коммуникативные стимулы - неденежное поощрение работника, для которого привлекаются ресурсы времени, внимания и квалификации руководителя. Содержание: обмен значимой информацией, эмоциями, действиями. Примеры: похвала, доверие, внимание к личности и её интересам, сочувствие, совет, дружеское похлопывание по плечу и т.п.

Организационно-управленческие стимулы - неденежное поощрение работника,

связанное с расширением его влияния на происходящие в организации процессы. Содержание: участие в принятии управленческих и кадровых решений. Примеры: карьерный рост, расширение полномочий, выполнение особых поручений.

17. Этапы рационального решения проблем.

Рациональные решения обосновываются с помощью объективного аналитического процесса. Этот процесс предусматривает ряд этапов:

-диагностика проблемы. Первой фазой является установление симптомов затруднений или имеющихся возможностей. Для выявления причин возникновения проблемы необходимо собрать и проанализировать релевантную внутреннюю и внешнюю инфу;

-формулировка ограничений и критериев принятия решения. Ограничения зависят от ситуации и конкретных руководителей. Примеры ограничений: неспособность закупить ресурсы по приемлемым ценам, острая конкуренция, недостаточное число работников.

Необходимо также определить критерии, по которым будут оцениваться альтернативные варианты выбора. Например при покупке авто критериями могут выступать стоимость, вместимость и т.д;

-определение альтернатив. Т.е. следует учесть достаточно широкий спектр возможных решений;

-оценка альтернатив. Измерение вероятных результатов реализации каждой альтернативы относительно выбранных критериев. Следует выражать в определённой форме, например в баллах или денежном выражении;

-выбор альтернативы. Выбирается та альтернатива, которой соответствует наилучшее количественное значение.

18.Стратегия лидерства в затратах.

Основной идеей стратегии лидерства в затратах является ориентация всех действий и решений предприятия на сокращение затрат. Организация активно использует новые методы повышения производительности труда, проводит тотальное сокращение расходов, жёстко контролирует издержки. Низкий уровень затрат позволяет продавать товар, не уступающий по качеству продукции конкурентов, по более низким ценам, получая целевую прибыль.

Ключевые навыки: разработка процесса, наблюдение за процессом труда, легко производимые продукты, низкозатратное распределение. Необходимы: строгий контроль расходов, детальные отчёт, чётко структурированные задачи, количественные цели.

19. Понятие и виды стимулов.

Стимул – это внешнее обстоятельство, которое, затрагивая основные потребности человека, становится значимым для него и побуждает его к деятельности. Под стимулированием понимают создание у сотрудников желания действовать в интересах организации и выполнять задачи, закреплённые за ними. Виды стимулов: материальные и нематериальные.

Примерный перечень стимулов:

1)Денежное вознаграждение (доплата, премия);

2)Непосредственное удовлетворение материальных потребностей (страхование,

предоставление жилья, питания, путёвок в санатории и т.п.);

3)Официальное признание заслуг (почётные грамоты, значки, медали, доска почёта);

4)Предоставление возможностей для творчества (освобождение от рутинных обязанностей, расширение содержания труда, перевод на интересный участок работы);

5)Наказание/принуждение (издание приказов и распоряжений, дисциплинарное взыскание, понижение или увольнение);

6)Привлечение работников к управлению;

7)Изменение статуса работника (приём на работу, увольнение, назначение на руководящую должность, присвоение категории);

8)Улучшение условий труда и режима работы (свободный график, новые технологии);

9)Стиль управления, позволяющий удовлетворить сотрудникам их потребности в причастности, самореализации, признании;

10)Организационная культура (стиль одежды, вид офиса, идеология компании).

20. Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференцирования предполагает, что продукт предприятия должен отличаться своими качественными характеристиками от продукции конкурентов и иметь уникальность с точки зрения потребителей. В этом случае можно установить высокую цену и рассчитывать на высокую прибыль.

Для данной стратегии ключевыми навыками являются: разработка продукта, маркетинг, склонность к творчеству, исследовательские возможности, корпоративный имидж. Необходимы: менее жёсткий контроль, сильная координация, интенсивная работа с потребителями.

21. Подходы к эффективному лидерству.

Выделяют четыре подхода к лидерству в организации:

1)подход, основанный на анализе лидерских качеств, необходимых эффективному лидеру в любом организационном контексте (теории лидерских качеств, теории Х и Y МакГрегора);

2)поведенческий подход, рассматривающий лидерство как набор образцов поведения, присущих лидеру также в любом организационном окружении (три стиля управления Левина: авторитарный, демократический и либеральный);

3)ситуационный подход. В его основе лежит положение о том, что выбор адекватного стиля руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации

иопределения её ключевых факторов (модель принятия решений руководителем ВрумаЙеттона);

4)новый подход к лидерству пытается соединить идеи прежних подходов, т.е. провести ситуационный анализ эффективного лидерства как совокупности лидерских черт и их проявления в поведении.

22. Принципы рациональной бюрократии.

Большинство современных организаций имеют бюрократическую организационную структуру, в основу которой заложены:

чёткое разделение труда;

иерархичность уровней управления;

наличие правил и норм поведения персонала, обеспечивающих однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач;

подбор кадров по их деловым и профессиональным качествам;

защищённость служащих от произвольных увольнений.