менеджмент ответы

23. Понятие власти, формы власти.

Власть – это возможность влиять на поведение других. Пять основных форм власти:

1.Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказать, помешав удовлетворению какой-то насущной потребности.

2.Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность.

3.Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить насущную потребность.

4.Эталонная власть (власть примера). Характеристики влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же.

5.Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что его долг – подчиниться им, так как по традиции подчинение приводит к удовлетворению потребностей исполнителя. Все руководители пользуются законной властью, потому что им делегированы полномочия управлять другими людьми.

24.Методы влияния, условия их применения.

Двумя формами влияния, побуждающими исполнителя к активному сотрудничеству,

является убеждение и участие.

Влияние через убеждение. Убеждение – это эффективная передача своей точки зрения. Оно основано на власти примера и эксперта.

Способность руководителя убеждать зависит от ряда факторов:

1)он должен заслуживать доверия;

2)его аргументация должна учитывать интеллектуальный уровень слушателя;

3)его цель не должна противоречить системе ценностей исполнителя;

4)желательно, чтобы черты его характера и поведения нравились подчинённым. Сильной стороной убеждения является то, что выполнение работы человеком, на

которого влияют, не нужно проверять. Кроме того, он постарается выполнить больше, чем минимальные требования, так как считает, что это поможет удовлетворить его потребности на многих уровнях.

Слабыми сторонами убеждения являются: медленное воздействие, неопределённость, одноразовое действие.

Влияние через участие. Участие в принятии решений апеллирует к потребностям более высокого уровня – власти, компетентности, успехе или самовыражении. Этот подход используют в тех случаях, когда эти потребности являются активными мотивирующими факторами и при условии, что исполнитель будет работать на цели, который сам выбрал.

Участие, как правило, имеет положительное воздействие на удовлетворённость работой и производительность труда. Однако оно годится не для всех ситуаций. Иногда рабочие предпочитают жёстко контролируемые авторитарные ситуации.

Условия эффективного использования методов влияния:

Потребность, к которой апеллируют, должна быть активной и сильной.

Человек, на которого влияют, должен рассматривать влияние как источник удовлетворения или неудовлетворения какой-то потребности.

Человек, на которого влияют, должен считать достаточно высокой вероятность того, что исполнение приведёт к удовлетворению/неудовлетворению потребности.

Человек, на которого влияют, должен верить, что его усилия имеют хороший шанс оправдать ожидания руководителя.

25. Линейно-функциональная структура, её преимущества и недостатки.

Линейно-функциональная организационная структура – это структура, в которой одна категория работников образует прямую иерархию соподчинения (с высшего уровня

донизу), а другая – составляет аппарат, который предоставляет вспомогательные услуги линейному руководству различных уровней, но подотчётна непосредственно высшему руководству.

При данной структуре организация делится на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою чётко определённую, конкретную задачу и обязанности. Традиционными функциональными блоками являются отделы производства, финансов, маркетинга и др.

Достоинства данной структуры:

Стимулирует деловую и профессиональную специализацию;

Уменьшает дублирование и потребление ресурсов в функциональных областях;

Улучшает координацию в функциональных областях;

Работники каждого операционного подразделения имеют схожие профессиональные интересы, понимают друг друга;

Операционное подразделение способно добиться высокой компетентности в своей области, что может дать преимущество перед конкурентами.

Недостатки:

Отсутствие звеньев, занимающихся стратегическим планированием;

Непонимание стратегических перспектив руководителями многих уровней;

Операционные подразделения могут быть более заинтересованы в реализации своих, а не общих целей организации;

Недостаточная гибкость и низкая степень адаптивности к динамике внешних факторов;

Может возникнуть нездоровая конкуренция вокруг выделения ресурсов;

Трудности в согласовании деятельности и определении ответственности при решении проблем, требующих участия нескольких подразделений;

«Перегрузка» высшего руководства;

Ощущение разобщённости между работниками различных подразделений.

26.Ситуационный подход к лидерству (примеры моделей).

Воснове ситуационного подхода лежит положение о том, что выбор адекватного стиля

руководства определяется в результате анализа природы управленческой ситуации и определения её ключевых факторов.

Ситуативная модель руководства Херсея и Бланшарда.

Согласно данной модели эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей (способности нести ответственность за своё поведение, желания достичь цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи). Зрелость не является постоянным качеством, а характеристикой ситуации.

Различают четыре стиля лидерства, соответствующих конкретному уровню «зрелости» исполнителей:

1)«давать указания» - он годится для подчинённых, которые не хотят и не способны отвечать за задачу, им требуются инструкции и строгий контроль (низкий уровень зрелости);

2)«продавать» - подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем «зрелости». Руководитель даёт конкретные инструкции подчинённым (ориентация на задачу) и в то же время поддерживает их желание выполнить задачу под свою ответственность (ориентация на отношения);

3)«участвовать» - характеризуется умеренно высокой зрелостью – подчинённые могут, но не хотят отвечать за задание. В этом случае руководитель сочетает низкую степень ориентации на задачу (так как подчинённые знают, что и как делать) и высокую степень ориентации на отношения (с тем, чтобы подчинённые осознали свою причастность к выполнению задачи);

4) «делегировать» - подчинённые могут и хотят нести ответственность. Руководитель позволяет действовать подчинённым самим: им не нужны ни поддержка, ни указания.

27. Продуктовая структура организации, её преимущества и недостатки.

При этой структуре полномочия по руководству производством и сбытом какого-либо продукта или услуги передаются одному руководителю, который является ответственным за данный тип продукции. Руководители вторичных функциональных служб (производственной, технической, бухгалтерии и сбыта) должны отчитываться перед управляющим по этому продукту. Организации с продуктовой структурой способны быстрее реагировать на изменение условий конкуренции, технологии и покупательского спроса; улучшается координация работ.

К основным недостаткам относят дублирование ресурсов и высокие издержки функционирования самостоятельных отделов, возникают проблемы с согласованием совместных действий бизнес-единиц, может иметь место борьба за выделяемые ресурсы.

28. Региональная структура организации, её преимущества и недостатки.

Если деятельность организации охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может использоваться структура, построенная по территориальному принципу. Она облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей.

Достоинства:

высокая гибкость, быстра реакция на изменение внешней среды;

повышенное внимание к потребностям потребителей;

чёткое распределение ответственности в рамках подразделения;

акцент на товар в целом и цели подразделения;

развитие навыков общего руководства.

Недостатки:

дублирование ресурсов в подразделениях;

слабая координация взаимодействий подразделений;

ограничение контроля над деятельностью подразделений со стороны высшего руководства;

конкуренция за корпоративные ресурсы.

29.Рыночная структура организации, её преимущества и недостатки.

Такую структуру используют фирмы, производящие большой ассортимент товаров и услуг, отвечающих запросам нескольких рынков или крупных групп потребителей. Если некоторые рынки (группы покупателей) приобретают особую важность для фирмы, в ее структуре выделяются автономные отделения, ориентирующиеся на данный рынок (группу).

Рыночная организация службы маркетинга целесообразно для предприятий, выпускающих однородную продукцию, предназначенную для рынков различного типа, где наблюдаются неодинаковые товарные предпочтения, а товары требуют специфического обслуживания. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей. Введение должности управляющего по рынку ставит запросы покупателей в центр внимания. Основные рынки закрепляются за управляющими по рынкам, последние сотрудничают со специалистами функциональных подразделений в разработке планов по различным направлениям функциональной деятельности. Для каждого рынка должна быть выработана своя стратегия маркетинга.

Преимущества:

Лучше координация служб при выходе на рынок;

Возможность разработки комплексной программы выхода на рынок;

Более достоверный прогноз рынка с учетом его спецификации;

Концентрация деятельности вокруг потребностей конкретных рыночных сегментов, а не вокруг отдельных продуктов.

Недостатки:

Сложная структура;

Низкая степень специализации работы отделов службы;

Возможность дублирования функций;

Плохое знание товара.

30.Организационные структуры типа конгломерата.

Адаптивность таких организаций обеспечивается тем, что дочерние компании, входящие в конгломерат, сохраняют собственные организационные структуры и почти полностью автономны в оперативных решениях. Это позволяет быстро свёртывать и развёртывать деловую активность в различных областях с минимальным нарушением сложившихся связей. Материнская фирма может покупать и продавать дочерние фирмы в соответствии со своей стратегией развития.

31. Теория иерархии потребностей А.Маслоу.

Абрахам Маслоу разделил основные потребности людей на пять групп:

1.Физиологические потребности: еда, вода, сон, продолжение рода, физич. активность.

2.Потребности в безопасности: стремление к защищённости, стабильности, знакомому окружению, отсутствию страха, тревоги; потребность сохранения физического

ипсихического здоровья и.т.д.

3.Социальные потребности: желание любви, дружбы, принадлежности к группе.

4.Потребности в уважении: желание статуса, превосходства, престижа, уважения со стороны окружающих и к самому себе.

5.Потребность в самоактуализации: стать тем, кем человек способен стать, обогащение опыта.

Первичными потребностями являются потребности первых двух уровней. Прежде чем потребность следующего уровня станет определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Процесс мотивации через потребности бесконечен. Для того, чтобы более высокий уровень иерархии начал влиять на поведение, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью.

32. Двухфакторная теория Ф.Герцберга.

Фредерик Герцберг пришёл к заключению, что факторы, действующие в процессе работы, по-разному влияют на удовлетворение потребностей. Если «факторы здоровья» (размер оплаты, условия труда, межличностные отношения, правила, распорядок и режим работы, характер контроля со стороны начальника) в норме, они всего лишь не дают развиться чувству неудовлетворённости работой. Для достижения удовлетворённости необходимо обеспечить воздействие мотивирующих факторов, таких как ощущение успеха, продвижение по службе, признание со стороны окружающих, ответственность, рост возможностей.

При наличии у работников чувства неудовлетворённости менеджер должен обращать первостепенное внимание на факторы, которые его вызывают, и делать всё для того, чтобы устранить это чувство. После того как достигнуто состояние отсутствия неудовлетворенности, пытаться мотивировать работников с помощью «факторов здоровья» – практически бесполезное дело. Поэтому менеджер должен сконцентрировать внимание на приведение в действие мотивирующих факторов и пытаться добиться высоких результатов труда через механизм достижения работниками состояния удовлетворенности.

33. Теория потребностей МакКлелланда.

Полагая, что классификация потребностей Маслоу не полна, Дэвид МакКлелланд дополнил её, введя понятия потребности успеха, власти и причастности.

Люди с выраженной потребностью в успехе склонны принимать решения и отвечать за выполнение задачи, они легко берут на себя персональную ответственность и нацелены на результат. Им трудно заниматься работой без ощутимого результата и они не любят делиться работой с другими.

Люди с высокой потребностью в успехе редко достигают высших уровней в управленческой иерархии, так как там требуется принимать более рискованные решения и ставить более высокие цели, а они не готовы ставить трудные цели с высокой степенью риска.

Потребность причастности проявляется в виде стремления к дружеским отношениям с окружающими. Люди с высокой потребностью в причастности стараются устанавливать и поддерживать хорошие отношения, стремятся получить одобрение и поддержку, обеспокоены тем. что о них думают окружающие. Индивиды с высокой потребностью соучастия предпочитают работу, которая позволяет им находиться в активном взаимодействии с людьми.

Потребность власти состоит в том, что человек стремится контролировать ресурсы и процессы, протекающие в окружении. Основной направленностью является стремление контролировать действия людей, оказывать влияние на их поведение, брать на себя ответственность за действия и поведение других людей.

Лица с высокой потребностью власти делятся на две группы: те, кто стремится к власти ради властвования; и те, кто стремится к выполнению ответственной руководящей работы, связанной с решением организационных групповых задач.

34. Классификация стилей руководства К.Левина.

Курт Левин изучал эффект от использования трёх лидерских стилей: авторитарного,

демократического и либерального (пассивного).

Авторитарный стиль. Природа стиля: Сосредоточение всей власти и ответственности в руках лидера. Прерогатива в установлении целей и выборе средств. Коммуникационные потоки идут преимущественно сверху.

Сильные стороны: Внимание к срочности, порядку, возможность предсказать результат. Слабые стороны: тенденция к сдерживанию индивидуальной инициативы.

Демократический стиль. Природа стиля: Делегирование полномочий с удержанием ключевых позиций у лидера. Принятие решений разделено по уровням на основе участия. Активная коммуникация в двух направлениях.

Сильные стороны: Усиление личных обязательств по выполнению работы через участие в управлении. Слабые стороны: требует много времени.

Либеральный стиль. Природа стиля: Снятие лидером с себя ответственности и отречение от власти в пользу группы. Возможности самоуправления в желаемом для группы режиме. Коммуникации в основном в горизонтальной основе.

Сильные стороны: позволяет начать дело и без вмешательства лидера. Слабые стороны: группа может потерять скорость и направление движения без вмешательства лидера.

35. Теория ожиданий В.Врума.

При анализе мотивации к труду эта теория учитывает три фактора:

ожидания индивида в отношении затрат труда – результатов (достижимость цели);

ожидания в отношении результатов – вознаграждений;

валентность – относительная степень удовлетворения или неудовлетворения, возникающая вследствие получения определённого вознаграждения.

Если значение любого из этих факторов будет мало, то будет слабой мотивация и низки результаты труда.

Менеджеры должны сформировать высокий, но реалистичный уровень результатов, ожидаемых от подчинённых, и внушить им, что они могут их добиться.

36. Теория справедливости (равенства) С.Адамса.

Предполагается, что люди подвергают субъективной оценке отношение полученного вознаграждения к затрачиваемым усилиям и сравнивают его с вознаграждением других людей, выполняющих аналогичную работу.

Несправедливое, по их оценкам, вознаграждение приводит к возникновению психологического напряжения. В целом, если человек считает свой труд недооцененным, он будет уменьшать затрачиваемые усилия. Если же он считает свой труд переоцененным, то он, напротив, оставит объем затрачиваемых усилий на прежнем уровне или даже увеличит его.

Адамс выделяет шесть возможных реакций человека на состояние неравенства:

1.Человек может решить, что не надо так много работать.

2.Человек может попытаться увеличить вознаграждение.

3.Человек может провести переоценку своих возможностей и способностей.

4.Человек может попытаться повлиять на организацию и сравниваемых лиц.

5.Человек может изменить для себя объект сравнения.

6.Человек может попытаться перейти в другое подразделение или покинуть организацию.

37.Модель Портера-Лоулера.

Согласно этой модели результаты, достигнутые сотрудником, зависят от трёх переменных: затраченных усилий, способностей и характера человека, от осознания им своей роли в процессе труда.

Уровень затрачиваемых усилий, в свою очередь, зависит от ценности вознаграждения и от того, насколько человек верит в связь между затратами усилий и возможным вознаграждением. Удовлетворение работника является результатом внешних и внутренних вознаграждений с учётом их справедливости.

Наиболее важным выводом из этой модели является то, что результативный труд ведёт к удовлетворению, а не наоборот.

38. Понятие и методы интеграции.

Интеграция – процесс объединения частей в целое.

Вертикальная интеграция означает рост контроля организации над потребителями и поставщиками за счёт приобретения или создания компаний, находящихся в верхнем и нижнем звене технологической цепи производства и сбыта. Если приобретаются или создаются компании, потребляющие услуги/продукцию данной организации, это называется интеграцией вперёд. Если приобретаются или создаются компании, являющиеся поставщиками каких-либо ресурсов для данной организации, это интеграция назад.

Горизонтальная интеграция предполагает покупку или установление контроля над конкурентами.

39. Элементы и этапы коммуникационного процесса.

Коммуникация – это обмен информацией между людьми.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре основных элемента:

1)отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее её;

2)сообщение – информация, закодированная с помощью символов;

3)канал – средство передачи информации;

4)получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует

её.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько этапов: 1. Зарождение идеи.

2. Кодирование и выбор канала.

3. Передача.

4. Декодирование.

40.Функции и виды контроля.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для своевременного обнаружения и разрешения возникающих проблем и может использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Функции контроля: проверочная, информационная, диагностическая, прогностическая, коммуникационная, ориентирующая, стимулирующая, корректирующая, защитная.

Различают три вида контроля: предварительный, текущий и заключительный. Они схожи по форме осуществления и различаются только временем осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала выполнения работ посредством реализации определённых правил, процедур, политики, в результате которого предотвращаются возможные проблемы в будущем. Предварительный контроль используется в трёх областях ресурсов: трудовых, материальных и финансовых.

Текущий контроль осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Минимальный разрыв между самим действием и корректирующей реакцией позволяет исправить ситуацию с наименьшими затратами.

Заключительный контроль осуществляется после того, как работа закончена, или истекло отведённое для неё время. Заключительный контроль выполняет две важные функции:

1)даёт руководству информацию, необходимую для планирования;

2)способствует мотивации.

41.Управленческая решётка Блейка и Моутон.

Наибольшую популярность среди концепций поведенческого стиля лидера получила модель управленческой решётки, наглядно демонстрирующей, что есть один единственно верный стиль лидерства. Управленческая решётка Блейка и Моутон представляет собой матрицу, образованную пересечениями двух измерений лидерского поведения: на горизонтальной оси – интерес к производству и на вертикальной оси – интерес к людям. Шкалирование каждой оси матрицы от 1 до 9 даёт возможность очертить зоны пяти основных лидерских стилей.

Позиции решётки описываются следующим образом:

1.1 – «Страх перед бедностью». Руководитель прилагает минимальные усилия, чтобы добиться качества работы, позволяющего работникам избежать увольнения.

1.9. – «Дом отдыха». Руководитель сосредоточивается на хороших взаимоотношениях, но мало заботится об эффективности выполнения заданий.

9.1. – «Авторитет – подчинение». Руководитель очень заботится об эффективности работы, но обращает мало внимания на моральное настроение подчинённых.

5.5 – «Организационное управление». Руководитель находит баланс эффективности и хорошего морального настроя и достигает приемлемого качества работы.

9.9 – «Команда». Благодаря усиленному вниманию к подчинённым руководитель добивается их приобщения к целям организации. Это обеспечивает высокий моральный настрой и высокую эффективность.

Обследование значительного числа менеджеров подтвердило гипотезу основателей модели о том, что независимо от ситуации стиль 9.9 «Команда» является лучшим.

42. Процедура контроля, её этапы.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Процедура контроля включает три этапа: установление стандартов и критериев,

сопоставление результатов со стандартами и принятие необходимых корректирующих действий.

1.Установление стандартов. Под стандартами понимаются конкретные измеримые цели, имеющие временные границы. Для управления необходимы стандарты в форме результативности объекта управления для всех его основных областей, которые определяются при планировании.

2.Сопоставление результатов со стандартами. Деятельность на этом этапе заключается в определении масштаба отклонений, в измерении результатов, передачи информации и её оценке. Целью оценки является принятие решения о том. необходтмо ли действовать, и если да, то как.

3.Принятие корректирующих действий. Существует три варианта действий:

1)невмешательство в работу системы;

2)пересмотр стандартов;

3)изменение некоторых внутренних факторов организации.

43.Процессный подход к управлению.

Деятельность по выполнению функций является процессом, требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа - необходимое условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и процесс принятия решений. В организации протекает множество процессов. М. Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

основные, которые связаны непосредственно с производством продукции;

обеспечивающие процессы осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и ДР.);

управленческие процессы включают процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и образуют единую систему.

44. Централизация и децентрализация, их преимущества и недостатки.

Организация, в которых руководство высшего звена оставляет за собой большую часть полномочий, называется централизованным. В децентрализованных организациях полномочия распределяются по нижестоящим уровням управлении.

Децентрализованные структуры целесообразно применять, когда окружение организации характеризуется динамичными рынками, конкуренцией при наличии диверсифицированной продукции, быстро меняющейся технологией.

Централизованные структуры используются, когда организация относительно невелика, а изменения во внешней среде происходят медленно.

45. Чисто проектная структура, её преимущества и недостатки.

Проектная организация – это временная структура, создаваемая для решения конкретной задачи. Её смысл – собрать в одну команду самых квалифицированных сотрудников организации для осуществления сложного проекта в установленные сроки с заданным уровнем качества. Когда проект завершён команда распускается.

Чисто проектная структура, в которой временная группа специалистов представляет собой уменьшенную копию постоянной функциональной структуры организации. Руководителю проекта подчинены и все члены группы, и все ресурсы, выделенные для решения этой задачи. Такие структуры используются для решения крупномасштабных задач.

Вкачестве важнейших преимуществ такого вида структур управления можно назвать:

интеграцию различных видов деятельности компании в целях получения высококачественных результатов по определенному проекту;

комплексный подход к реализации проекта, решению проблемы;

концентрацию всех усилий на решении одной задачи, на выполнении одного конкретного проекта;

большую гибкость проектных структур;