менеджмент ответы

48. Сущность ситуационного подхода к управлению.

Ситуационный подход пытается увязать конкретные приёмы и концепции управления с конкретными ситуациями, чтобы достичь целей организации наиболее эффективно. Методологию ситуационного подхода можно представить как четырёхшаговый процесс:

1)руководитель должен быть знаком со средствами профессионального управления;

2)руководитель должен уметь предвидеть вероятные последствия от применения данной методики или концепции;

3)руководитель должен правильно определить, какие факторы являются наиболее важными в данной ситуации, и какой вероятный эффект может дать изменение одной или нескольких переменных;

4)руководитель должен уметь увязывать конкретные приёмы с конкретными ситуациями, тем самым обеспечивая достижение целей организации самым эффективным путём.

Ситуационный подход расширил практическое применение теории систем, определив основные внутренние и внешние переменные, которые влияют на организацию.

Ситуационные теории, давая описание того, как подстраивать организацию к конкретным требованиям, отрицают наличие универсальных подходов к управлению. С

точки зрения этих теорий, управление – это в первую очередь искусство менеджеров понять ситуацию и выбрать соответствующий метод управления.

49.Теории X и Y Д. МакГрегора.

Основные предположения теории Х:

Средний индивид обладает врождённой неприязнью к труду и по возможности избегает его;

Поскольку большинство людей относятся к работе с антипатией, для достижения целей организации менеджмент обязан принуждать подчинённых к труду, контролировать и направлять их действия, угрожать нерадивым наказаниями;

Средний человек предпочитает, чтобы им управляли, он не желает брать на себя ответственность, обладает относительно невысокими амбициями и наиболее высоко ценит безопасность.

Основные предположения теории Y:

Физические и умственные усилия индивидов так же естественны, как игра или отдых. Утверждение о врождённой неприязни к труду среднего индивида ошибочно;

Неправомерно рассматривать внешний контроль и угрозы наказаний как единственные способы побуждения индивидов к направленным на достижение целей организации усилиям. Человек, который стремится к целям, которые он разделяет, демонстрирует эффективные самоуправление и самоконтроль;

В определённых условиях средний индивид не только принимает на себя ответственность, но и готов исполнить дополнительные обязательства;

Большинство работников способны проявлять относительно высокие уровни воображения, изобретательности и мастерства;

В условиях современной индустриальной жизни интеллектуальный потенциал среднего индивида используется далеко не полностью.

МакГрегор считал, что классический менеджмент основывается на предположениях теории Х. В качестве более реалистичного подхода к менеджменту он предложил теорию Y, основная идея которой заключается в том, что организации, более полно использующие творческий потенциал своих работников, имеют возможность извлекать дополнительные преимущества.

Если создать необходимые условия, сотрудники будут осознанно стремиться к достижению организационных целей, проявляя ответственность и самоконтроль.

50. Характеристики эффективного контроля.

Эффективный контроль должен обладать рядом характеристик:

стратегическая направленность (принцип «затраты – контроль» не должен служить критерием для введения механизма контроля в отношении тех видов деятельности, которые имеют стратегическое значение);

ориентация на результаты (контроль эффективен, когда организация достигает целей);

своевременность контроля (заключается во временном интервале между проведением измерений, который адекватно соответствует контролируемому явлению);

гибкость (контроль должен приспосабливаться к происходящим изменениям);

простота (простой контроль требует меньше усилий, более экономичен и понятен людям);

экономичность (любой контроль, который стоит больше, чем он дает для достижения целей, аналогичен потере контроля).

Типичные ошибки контроля: контроль «по случаю», тотальный контроль, скрытый контроль, контроль как проявление общего недоверия, неинформированность сотрудника о результатах контроля, поверхностный контроль.

51. Общие характеристики организаций.

Общими характеристиками формальных организаций являются:

1.Преобразование ресурсов для достижения результатов. Основные ресурсы, используемые организацией, это люди (человеческие ресурсы), капитал, материалы, технология и информация. Цели всякой организации (производственной или обслуживающей) включают преобразование ресурсов.

2.Зависимость от внешней среды. Одной из самых значимых характеристик организации является ее взаимосвязь с внешней средой. Ни одна организация не может быть закрытой системой. Организация зависит от внешней среды как в отношении своих ресурсов, так и потребителей, пользователей результатами ее труда.

3.Использование разделения труда (горизонтальное и вертикальное разделение труда). Разделение всей работы на составляющие компоненты обычно называется

горизонтальным разделением труда. Горизонтальное разделение направлено на дифференциацию функций. Классический пример горизонтального разделения труда на предприятии: производство, маркетинг, финансы, контроль. Вертикальное разделение труда – это отделение управленческих работ, связанных с координацией деятельности, от работ по изготовлению продукта.

Для нормальной работы любая компания должна:

-разработать миссию компании;

-разработать цели и стратегию;

-распределить функции производства и управления;

Модель матрицы «Рост рынка – доля рынка», согласно которой стратегическое положение каждой СБЕ зависит от темпов роста рынка и принадлежащей ей доли рынка.

4. Необходимость планирования новых видов деятельности возникает вследствие расхождения между реальным и планируемым развитием организации. Это значит, что цели организации не достижимы с помощью прежних стратегий. При этом необходимо или скорректировать цели, или искать новые пути их достижения (диверсификация, интеграция).

53.Условия принятия решений (определённость, риск, неопределённость).

Кфакторам, влияющим на процесс принятия решений, относятся:

1.Личностные оценки руководителя, т.к. каждый человек обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия.

2.Среда, в которой принимаются решения. Обстоятельства, в которых принимаются решения, традиционно классифицируются как условия определённости, риска и неопределённости:

-решение принимается в условиях определённости, когда руководитель в точности знает результат каждого из вариантов выбора;

-к решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты

которых не являются определёнными, но вероятность каждого результата известна;

-решение принимается в условиях неопределённости, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов.

3.Фактор времени.

4.Информационные ограничения.

54.Понятие делегирования, условно-постоянное и разовое делегирование.

Делегирование означает передачу задач и полномочий лицу, которое принимает на себя

ответственность за их выполнение.

Делегирование – главная обязанность руководителя. Это один из видов разделения труда, при котором распределение заданий между подчинёнными позволяет руководителю «делать работу руками других». Делегирование высвобождает время руководителя для того, чтобы он мог заняться самыми важными задачами. Поручение сотрудникам выполнения какой-либо работы может быть разовым (поручения) или постоянным (должностные обязанности, на основе внутренних нормативных документов).

Делегирование успешно тогда, когда подчинённые получают не только обязанности, но и права, необходимые для их выполнения.

Есть два вида ответственности: управленческая и исполнительская (делегируется только она).

55. Понятие полномочий, линейные и штабные полномочия.

Полномочия – это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять усилия некоторых ей сотрудников на выполнение определённых задач. Права сотрудника организации дают ему возможность требовать от других сотрудников выполнения тех действий, которые необходимы для выполнения его обязанностей.

Полномочия всегда ограничены (правилами, должностными инструкциями, законодательством). Полномочия определяют, что имеет право делать лицо, занимающее какую-либо должность.

Линейные полномочия – это полномочия, которые передаются непосредственно от начальника к подчинённому и далее другим подчинённым. Делегирование линейных полномочий создаёт иерархию уровней управления организацией.

Штабные полномочия помогают использовать специалистов без нарушения принципа единоначалия. Различают три типа штабного аппарата:

1)консультативный аппарат (консультирование руководства в соответствующей области знаний);

2)обслуживающий аппарат (предоставляет руководству инфу, необходимую для принятия решений. например: маркетинговые исследования, юридические проблемы);

3)личный аппарат (разновидность обслуживающего, когда руководитель нанимает секретаря или помощника).

Основные виды штабных полномочий:

1. Рекомендательные полномочия (консультативный аппарат).

2. Обязательные согласования (обсуждение со штабным аппаратом). 3. Параллельные полномочия (уравновешивание власти).

4. Функциональные полномочия.

56.Деловая стратегия, этапы её разработки.

Основная задача менеджмента СБЕ – это непосредственное участие в конкурентной борьбе. При этом основополагающие направления стратегии остаются неизменными (рост, стабилизация, сокращение), но реализуются они в методах конкуренции.

Процесс стратегического планирования на уровне СБЕ включает в себя:

1)определение миссии бизнес-единицы;

2)ситуационный анализ;

3)формирование целей СБЕ;

4)разработку конкурентной стратегии и программ её реализации;

5)контроль.

Общая оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, связанных с внешней средой и сектором деятельности, установление связей между ними, называется стратегическим SWOT-анализом (сила, слабость, возможность, угроза).

57. Теория жизненного цикла Херсея и Бланшара.

Согласно данной модели эффективность стиля лидерства зависит от «зрелости» исполнителей (способности нести ответственность за своё поведение, желания достичь цели, образование и опыт в отношении конкретной задачи). Зрелость не является постоянным качеством, а характеристикой ситуации.

Различают четыре стиля лидерства, соответствующих конкретному уровню «зрелости» исполнителей:

1)«давать указания» - он годится для подчинённых, которые не хотят и не способны отвечать за задачу, им требуются инструкции и строгий контроль (низкий уровень зрелости);

2)«продавать» - подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем «зрелости». Руководитель даёт конкретные инструкции подчинённым (ориентация на задачу) и в то же время поддерживает их желание выполнить задачу под свою ответственность (ориентация на отношения);

3)«участвовать» - характеризуется умеренно высокой зрелостью – подчинённые могут, но не хотят отвечать за задание. В этом случае руководитель сочетает низкую степень ориентации на задачу (так как подчинённые знают, что и как делать) и высокую степень ориентации на отношения (с тем, чтобы подчинённые осознали свою причастность к выполнению задачи);

4)«делегировать» - подчинённые могут и хотят нести ответственность. Руководитель позволяет действовать подчинённым самим: им не нужны ни поддержка, ни указания.

58.Стратегический четырёхпольный анализ SWOT.

Общая оценка сильных и слабых сторон организации, возможностей и угроз, связанных с внешней средой и сектором деятельности, установление цепочек связей между ними, называется стратегическим SWOT-анализом (сила, слабость, возможность, угроза).

Сведение данных анализа внутренней и внешней среды организации в единое целое позволяет получить общую картину действительности.

Сила – это то, в чём организация преуспела, или какая-то особенность, придающая ей дополнительные возможности.

Слабость – это отсутствие чего-то важного для функционирования организации, или нечто, ставящее её в неблагоприятные условия.

Возможности определяются как нечто, дающее организации шанс сделать что-то новое: выпустить новый продукт, завоевать новых клиентов, внедрить новую технологию и т.д.

Угроза – это то, что может нанести ущерб организации, лишить её существенных преимуществ. Например, появление новых конкурентов, товаров-заменителей и т.п.

Для проведения SWOT-анализа составляется таблица, в которой перечисляются основные возможности, угрозы, сильные и слабые стороны организации, а затем определяются вероятные результаты их взаимного действия.

59. Методы оценки альтернатив в процессе принятия решений.

Оценка альтернатив – измерение вероятных результатов реализации каждой альтернативы относительно выбранных критериев. Следует выражать в определённой форме, например в баллах или денежном выражении.

Ожидаемое значение альтернативы – это сумма возможных значений, умноженных на соответствующие вероятности.

Метод балльной оценки. В соответствие с данным методом значения анализируемого критерия в натуральных единицах измерения ранжируются для всех альтернатив. Худшему показателю присваивается один балл, лучшему – максимальный балл (например 10).

Балльная оценка j-го критерия (показателя) для i-той альтернативы определяется по формуле:

Бij=1+(Nij-Nхудj)/(Nлучj- Nхудj)*(10-1),

где Nij – значение анализируемого j-го критерия (показателя) для i-той альтернативы, Nхудj- худшее значение, Nлучj- лучшее значение.

Для каждой альтернативы проводится балльная оценка для всех j-х критериев. Каждому критерию присваивается коэффициент весомости bj, отражающий относительную значимость критерия.

Суммарная оценка i-той альтернативы определяется как сумма баллов, полученных по всем критериям с учётом их веса. Лучшей признаётся альтернатива, получившая наибольшую балльную оценку.

Метод дерева решений. Дерево решений – это схематичное представление проблемы принятия решения. Используется в сложных ситуациях, когда результаты одного решения влияют на последующие.

60. Понятие и методы координации.

Координация – деятельность, направленная на согласование деятельности сотрудников, каждый из которых выполняет определённые задачи. Это оборотная сторона разделения труда.

Методы осуществления координации:

непосредственные указания (прямые распоряжения руководителя);

взаимное согласование (совещание равных);

планирование (определение измеримых целей, сроков, механизмов контроля за их достижением);

создание внутренних нормативных документов, в которых содержатся указания по выполнению работ.