10. Внешняя и внутренняя среда организации.

Внешняя среда – это совокупность условий и элементов, которые находятся за пределами предприятия, но, тем не менее, могут влиять на её поведение и деятельность.

Способы влияния на внешнюю среду: реклама, формирование общественного мнения, создание профессиональных ассоциаций, влияние на политику.

Макроуровень:

1. Конституция РФ, ФЗ и законы субъектов РФ, подзаконные акты. Регулирует условие для развития рыночных отношений;

2. Характеризуется потенциальной и реальной ресурсообеспеченостью отраслей и отдельных производств, темпами изменения производительности общественного труда, ВНП и ВРП, уровнём цен и информации, среднегодовая численность занятых в экономике, общая численность безработных, среднемесячная оплата труда и др.;

3. Характеризуется такими показателями, как численность населения, темпы её изменения в целом и по регионам;

4. Образование;

5. Уровень оснащенности производственной и управленческой деятельности вычислительной техники, наличие Интернета, число патентов и изобретений, численность научных работников;

6. Состоит из следующих компонентов: воздушного бассейна (гидросферы), недр (литосферы), животного мира (фауна), биосфера, растительного мира (флора), почвы, земли – как территории отходов техногенного происхождения.

Микроуровень:

1. Потребители: потребительский рынок, рынок производителей, промежуточных продавцов, государственных учреждений, международный рынок;

2. Конкуренты: товарородовые, товаровидовые, марки – конкуренты, субституты;

3. Посредники: торговые, по товародвижению, по оказанию маркетинговых услуг, кредитно – финансовые;

4. Поставщики ресурсов: материально – технические, финансовые, основных фондов, трудовые, информационные;

5. Контактные аудитории: СМИ, финансовые круги, государственное учреждение, гражданские группы (общество), местные жители.

Под средой понимается вся совокупность элементов и событий, которые могут повлиять на деятельность организации или результат её деятельности.

Внутренняя среда – это совокупность элементов и отношений, находящихся внутри предприятия постоянно и влиь.яющих на его деятельность.

Выделяют 5 элементов внутри среды: Цели; Задачи; Структура; Персонал;

Технология.

Типы корпоративных культур: «Безвольная команда»; Форма клуба; Название школы; «Крепость».

11. Понятие и классификация структур управления.

Организационная структура управления предприятия – совокупность управленческих звеньев расположенных в строгой последовательности и обеспечивающих взаимосвязь между управляющей и управляемой системами.

Линейная организационная структура управления – самая простая. Здесь каждое звено и каждый подчинённый имеют одного руководителя, который осуществляет единоличное руководство.

Подчинённый выполняет указания только своего прямого руководства, поэтому высшее руководство не может отдать приказы всем работника.

Преимущества:

• достижение единства и чёткости распорядительства;

• согласованность действий исполнения;

• оперативность в принятии решений о стандартных ситуациях;

• видны конечные результаты у каждого руководителя.

Недостатки:

• отсутствуют звенья по планированию и подготовке решений, затруднены боковые связи между подразделениями.

Функциональная организационная структура управления

Она основана на системе выполнения отдельных функций специалистами в данном виде деятельности. В данном случае нет чёткого прикрепления менеджеров к тому или иному отделу менеджер даёт задание именно тому отделу, в услугах которого он нуждается в данный момент времени. Каждый отдел или работник, в свою очередь, может исполнять указания управляющих различных звеньев, что способствует исключению дополнительных управленческих операций по передачи приказа от управляющего высшего звена к исполнителям.

Преимущества:

• освобождает линейных руководителей от решения специальных вопросов;

• предприятие меньше нуждается в специалистах широкого профиля и может нанимать высококлассных специалистов.

Недостатки:

• наблюдается слишком большая заинтересованность менеджеров среднего звена в реализации целей собственных подразделений;

• усложняется процедура принятия решений, что затрудняет возможность быстрого реагирования на происходящие изменения;

• способствует формированию изменений централизации управления.

Линейно – функциональная (штабная)

По этой схеме власть принадлежит линейному руководителю. В случае необходимости он может рассчитывать на помощь функциональных подразделений. Цифрами на данной схеме обозначены подразделения находящиеся в подчинении линейных менеджеров отдела. Из схемы видно, что все функциональные структуры находятся в подчинении линейного руководителя – это позволяет менеджеру не вникать слишком глубоко в проблему, поскольку её решит подчиняющаяся ему группа высококлассных специалистов.

Преимущества:

• возможность привлечения консультантов и экспертов;

• более глубокая подготовка решений связанных со специализацией работника;

Недостатки:

• отсутствие взаимосвязи между руководителями различных звеньев, не имеет возможности согласовать свои действия;

• сотрудник, подготавливающий решение, не участвует в его реализации;

• данная система организации управления унаследовала недостатки функциональной системы, например чрезмерное стремление к централизации.

Матричная организационная структура управления

Иерархическая последовательная структура подчинения отодвинута на второе место, а главным становится определения управления по горизонтали для достижения общей цели организации. По этой схеме руководители несут ответственность, как за реализацию предусмотренной программы, так и за координацию и качественное выполнение управленческих функций. Схема управления похожа на линейно – функциональную, но к ней добавляются ещё особые штабные ячейки, координирующие существующие горизонтальные связи. И работники, участвующие в реализации тех или иных программ, одновременно становятся подчинёнными нескольких руководителей, которые в свою очередь координируют реализацию специфических задач. Управление конкретной программой осуществляет руководитель среднего звена, определил, кто и в каких объёмах будет участвовать в их выполнении. А руководитель высшего звена выступает только координатором программ в целом, определяет, что и к какому сроку должно быть выполнено.

Преимущества:

• быстрая реакция на изменения внешней и внутренней среды;

• способствует повышению творческой активности работников различных уровней и рациональному использованию имеющего персонала;

• сокращает нагрузку на руководителей высшего звена;

• повышает ответственность среднего звена за выполнение поставленных задач.

Недостатки:

• создаётся сложная структура соподчинения, которая порождает неразбериху в приоритете того или иного задания;

• проявляется соперничество между руководителями программ (средними звеньями). Из-за такой конкуренции может потеряться то, что действительно требуется для эффективного развития организации;

• у менеджеров и работников возникают определённые трудности при осваивании навыков работы по новой схеме, которая ранее не использовалась.