ФКб Управл фин рисками МУ к ПЗ

ОТЧЕТ О ПРИБЫЛЯХ И УБЫТКАХ за 12 месяцев 20__ г.

Приложение 5

Кейс «Разработка и внедрение системы управления операционными рисками в крупной компании»

Описание проблемы

В ходе выполнения стратегической задачи по реструктуризации дочернего бизнеса в компаниях холдинга была проведена большая работа по созданию новых компаний. Выстраивалась вертикальная система управления по основным видам деятельности. Но в ходе работы выяснилось, что управление такой компанией сталкивается с различного рода рисками, связанными с ошибками в выполнении бизнес-процессов. Были случаи, когда сами бизнес-процессы были выстроены неправильно. Это приводило к существенным для компаний холдинга потерям.

По инициативе управляющей компании холдинга была начата работа по созданию комплексной системы управления рисками. Работу предлагалось провести поэтапно. Разработать и внедрить систему управления рисками, сначала в нескольких пилотных компаниях и затем распространить эту систему на другие компании холдинга.

Ожидалось, что в результате внедрения такой системы значительно снизятся рисковые потери компании, повысится качество управления холдингом, что в долгосрочной перспективе положительно отразится на инвестиционной привлекательности компании и увеличит ее капитализацию.

Актуальность решения данной проблемы можно в частности проиллюстрировать на следующих примерах.

Случай первый

Водной из компаний холдинга был разработан проект по созданию и продвижению на рынке новой услуги. Подготовленная программа по новой услуге имела все необходимые технико-экономические обоснования. Данные бизнеса плана были заложены в бюджеты компании. Но в ходе выполнения проекта возникли два существенных риска: риск того, что доходы окажутся ниже прогнозируемых и риск того, что фактические расходы заметно превысят планируемые расходы.

Причина оказалось в том, что при подготовке бизнес-плана по новой услуге не учитывались риски, влияющие на эффективность проекта. Кроме того, не принимались меры по минимизации операционных рисков, возникающих при взаимодействии различных вертикалей управления в компании: управление техническим развитием, управление инвестициями и финансовым планированием, маркетинг и материально - техническое обеспечение.

Врезультате доходы оказались меньше прогнозируемых, так как при расчетах не учитывалось изменение клиентской базы за счет перераспределения потребителей среди конкурирующих услуг. А фактические расходы превысили запланированные, так как в расходной части проекта не учитывался ряд дополнительных (кроме стоимости закупки и монтажа оборудования) затрат.

Случай второй

В целях упрощения документооборота и минимизации ошибок при составлении отчетности были упрощены процессы управления в компании и отменен ряд регламентирующих документов. Однако из-за ошибок в процессах совершенствования документооборота компании не были внесены корректировки в смежные бизнес-процессы. В результате изначальные цели упрощения обмена информации не были достигнуты, не были исключены ненужные и дублирующие потоки информации по вертикалям управ-

ления холдингом. В результате возникли риски, связанные с чрезмерной загрузкой персонала и нерациональным использованием временных ресурсов компании.

Постановка задачи

Анализ подобных ситуаций, возникающих в компании, привел к мысли о том, что необходимо создать комплексную систему управления рисками.

И хотя работы по устранению таких недостатков проводились постоянно, стала очевидной необходимость создания именно система управления рисками, которая позволила бы проводить постоянную работу по анализу операционных рисков и разработке мероприятий по их минимизации на регулярной основе.

Такая система должна включать в себя:

-рисковую модель компании, которая содержит подробную информацию о рисках (факторах риска, рисковых событий и последствий), информацию об оценке рисков, перечень мероприятий по снижению рисков и оценку эффективности мероприятий,

-субъекты управления: комитет по рискам, отдел управления рисками, менеджеры и специалисты по всем направлениям деятельности компании (каждый в своей части),

-документы, регламентирующие процедуры управления рисками (политика в области управления рисками, положения, инструкции и методики),

-информационная система, поддерживающая работу по управлению рисками в компании.

Одно из основных требований к формируемой комплексной системе управления рисками являлось то, что данная система должна быть практически действующей и способной выявлять возможные риски, разрабатывать своевременные мероприятия по снижению вероятности наступления рисковых событий или минимизации последствий.

Реализация

Для выполнения работ по проекту были выбраны пилотные компании. Реализация проекта была разделена на этапы, которые в дальнейшем должны стать прообразами элементами цикла управления рисками в формируемой системе.

-описание бизнес-процессов и диагностика рисков

-оценка рисков и отбор значимых рисков

-разработка мероприятий по минимизации рисков

-внедрение системы управления рисками

При описании бизнес-процессов была сформирована многоуровневая модель (рисунок 1), которая показывала работу компании по всем основным направлениям деятельности. Особое внимание уделялось анализу взаимосвязи между различными вертикалями управления. В каждом бизнес-процессе были выявлены потенциальные события, которые могут повлиять на выполнение данных бизнес-процессов. Для каждого такого события были определены причины возникновения (факторы риска) и возможные последствия. На данном этапе максимально учитывалось мнение экспертов, в том числе непосредственно участвующих в выполнении анализируемых бизнес-процессов (см. рисунок 1).

Рисунок 1 –Модель бизнес-процессов организации (верхний уровень)

В результате диагностики рисков был составлен достаточно большой перечень событий, которые потенциально могут повлиять на работу компании. Но теперь возникла задача выбрать направления, в которых работа по минимизации рисков является наиболее актуальной, то есть расставить приоритеты в распределении ресурсов компании. Для этих целей была проведена оценка рисков по двум показателям: вероятности наступления рискового события и существенности последствий (см. рисунки 2,3).

Рисунок 2 – Ранжированный Рисунок 3 – Карта рисков

перечень рисков распределение рисков по вероятности и существенности

В дальнейшем для каждого значимого риска были разработаны мероприятия по их минимизации. При выборе мероприятий была проведена оценка эффекта от их применения, то есть в какой степени данное мероприятие может снизить вероятность наступления рискового события, или снизить возможное последствие, а также возможные затраты на проведение такого мероприятия (см. рисунок 4).

Рисунок 4 – Оценка эффективности мероприятий по минимизации рисков

После выполнения первых трех этапов работ была создана рисковая модель компании, в которой отражены все основные риски, их оценка и мероприятия, снижающие риски. Следующая задача – формирование остальных элементов системы управления рисками: субъектов управления и регламентирующих документов и информационной системы.

Работа по проекту была хорошо организовано, была поддержана руководством компании, нашла адекватное понимание среди специалистов. Однако в ходе реализации проекта пришлось столкнуться с рядом проблем, причины которой кроются как в существующих принципах работы компании, корпоративной культуре, так и в сложности поставленной задачи.

Большой объем работы и ограниченность ресурсов (в том числе, временных) не позволил провести анализ бизнес-процессов и диагностику рисков по всем уровням управления. Но эта проблем должна быть решена по мере внедрения сформированной системы управления и окончания периода опытной эксплуатации системы.

При разработке мероприятий по минимизации рисков выяснилось, что эффективность многих мероприятий может быть оценена лишь на основе экспертного мнения. Ситуация может быть исправлена только после многолетнего накопления опыта и формирования базы знаний компании.

Внедрение системы управления рисками тоже оказалось задачей, которая может быть решена только поэтапно и в достаточно большой промежуток времени. Необходимо включить переходный период, в который принятые принципы и методы будут проверены на практики и адаптированы к существующей схеме управления компании. Кроме того, проблема заключается в том, что не только система управления рисками должна быть приспособлена к компании, но и сложившаяся корпоративная культура компании должны меняться в связи с внедрением новых принципов управления. И данная задача будет решена только в долгосрочной перспективе.

Однако работа по проекту дала положительный эффект не только на стадии завершения работ, на и входе реализации отдельных этапов проекта.

Полученные результаты

Врезультате выполнения работы по проекту была сформирована рисковая модель компании и построены все предпосылки для внедрения системы управления рисками. Работу такой системы можно показать на примерах приведенных в начале.

Описание примеров, иллюстрирующих работу системы управления рисками (как теперь принимаются решения, каким образом минимизируются риски):

Случай первый

При разработке проекта по продвижению новой услуги теперь в обязательном порядке учитываются риски. В оценке доходной части проекта активное участие принимают специалисты по маркетингу, которые оценивают не только доходы от введения на рынок новой услуги, но и перераспределение потребителей среди конкурирующих услуг, предлагаемых компанией.

Проект одобряется, если происходит рост доходов в целом по компании, а не по одной отдельной услуге. При расчете плановых расходов учитываются все расходы, в том числе делается поправка на риск роста цен и появления незапланированных расходов. Это учитывается финансовой службой при формировании бюджета компании.

Общий перечень возможных рисков находится в рисковой модели компании, актуальность которой обеспечивают специалисты по управлению рисками в компании. Полнота описания рисков по проекту оценивается теперь с точки зрения учета всех возможных рисков, имеющихся в базе знаний компании.

Случай второй

При изменении бизнес-процессов компании (введении или отмены регламентов, перераспределении функций, информационных потоков и пр.) проекты документов согласуются со специалистом по управлению рисков. При согласовании проверяется, учтены ли риски, возникающие при внедрении новых схем взаимодействия. Специалист по управлению рисками использует свой опыт, информацию в базе знаний компании, а также мнение экспертов. Это позволяет устранить многие риски еще на стадии разработки документов.

Вобоих описанных выше примерах управление операционными рисками невозможно без согласованного взаимодействия подразделений компании, находящихся на разных вертикалях управления. Некоторые мероприятия по минимизации рисков требуют дополнительных затрат. В данном случае ключевые решения принимаются на уровне руководства компании (Комитета по рискам, или органов управления, на которые возложены данные функции).

Систематизация информации по рискам, целенаправленная работа по разработке мероприятий, снижающих риски, дала положительный эффект уже на стадии разработки системы управления рисками. Руководители и специалисты компании смогли получить дополнительную информацию для выбора приоритетов в своей работе и более эффективного распределения ресурсов.