2. Методы планирования на предприятии.

В зависимости от главных целей или основных подходов используемой исходной информации, нормативной базы, применяемых путей получения и согласования тех или иных конечных плановых показателей принято различать следующие методы планирования:

- балансовый метод;

- метод экономического анализа;

- нормативный метод;

- метод экономико-математического моделирования, в том числе сетевое планирование;

- метод технико-экономического обоснования;

- деловое планирование (бизнес-планирование).

Балансовый метод представляет собой совокупность приемов, используемых для обеспечения увязки и согласования взаимозависимых показателей с целью добиться их равновесия (баланса). Балансы на уровне предприятия позволяют судить о наличных производственных мощностях, их динамике и использовании; об обеспеченности ресурсами и т. д. Данный метод позволяет получить четкое представление об использовании фонда времени работы оборудования, а также о фонде рабочего времени персонала и его структуры и др.

Метод экономического анализа заключается в применении сопоставлений затрат и результатов в сравниваемых периодах, выявлении степени и динамики влияния внешних и внутренних факторов на результаты производства, в разложении процессов на составные части и определении ведущих звеньев и на этой основе – «узких мест» и ключевых проблем развития и др. При реализации системного подхода экономический анализ преобразуется в комплексный метод анализа и синтеза проблем планирования.

Нормативный метод базируется на системе норм (расхода материальных ресурсов, использования мощностей и рабочего времени, амортизационных отчислений и т. п.) и нормативов (влияния на окружающую среду, трудоемкости и др.), используемых в технико-экономических расчетах.

Метод экономико-математического моделирования представляет собой совокупность экономико-математических приемов и методов, используемых в планировании: методов линейного, динамического, нелинейного и стохастического программирования; моделей сетевого планирования, оценки эффективности бизнес-планов и инвестиционных проектов и др.

Метод технико-экономического обоснования применяется для разработки обоснования мероприятий, включаемых в планы, и показателей плана.

Деловое планирование (составление бизнес-плана) применяется как при открытии новых предприятий, так и при изменении предпринимательской стратегии уже существующих предприятий.

В процессе планирования ни один из рассмотренных методов не применяется в чистом виде. В основе эффективного внутрифирменного планирования должен лежать системный научный подход, основанный на всестороннем и последовательном изучении состояния предприятия и его внутренней и внешней среды.

3. Сущность, структура и особенности стратегического планирования.

Стратегическое планирование – это аналитический процесс определения будущего положения предприятия в зависимости от внешних условий.

Сущность стратегического планирования заключается в ответе на три важнейших вопроса:

- В каком положении предприятие находится в настоящее время?

- В каком положении оно хотело бы находиться через три, пять, десять лет?

- Каким способом достигнуть желаемого положения?

Структура стратегического планирования может быть представлена в следующем виде:

1. Определение миссии предприятия. Этот процесс состоит в управлении смысла существования предприятия, его предназначения, роли и места в рыночной экономике. Определяет направление в бизнесе, исходя из рыночных потребностей, определяет характер потребителей, особенностей продукции, наличие конкурентных преимуществ и барьеров.

2. Формулирование целей и задач функционирования предприятия. Цели и задачи должны отражать уровень, на который необходимо вывести деятельность предприятия. Они должны создавать мотивацию людей, работающих на предприятии.

3. Анализ и оценка внешней среды. Анализ внешней среды предполагает исследования двух её компонентов: макроокружения (политические процессы, природная среда и ресурсы, социальная и культурная составляющие общества, научно-технический уровень) и непосредственного окружения (покупатели, поставщики, конкуренты).

4. Анализ и оценка внутренней структуры предприятия. Анализ внутренней среды позволяет определить внутренние возможности и потенциал, на которые может рассчитывать предприятие.

5. Разработка и анализ стратегических альтернатив. При разработке стратегии фирма сталкивается с тремя вопросами: какие виды деятельности прекратить; какие виды деятельности продолжить; в какой бизнес перейти?

Существуют три направления формирования стратегии: достижение лидерства в области минимизации издержек производства; специализация в производстве определённого вида продукции; фиксация определённого сегмента рынка и концентрация усилий на этом сегменте.

6. Выбор стратегии. Стратегический выбор должен быть определённым и однозначным. Из всех рассмотренных стратегий должна быть выбрана одна.

Особенности стратегического планирования:

- процесс выработки стратегии обычно завершается не каким-то немедленным действием, а установлением общих направлений, продвижение по которым должно обеспечить желаемый рост эффективности бизнеса;

- при формировании стратегии приходится пользоваться значительно более неполной информацией, чем при выборе оперативных управленческих решений;

- в процессе выработки стратегических решений постоянно появляется новая информация. Намеченные цели стратегического развития могут быть изменены. Поэтому разработка стратегии должна быть циклическим процессом с постоянной корректировкой первоначальных целей и путей их достижения;

- важное отличие стратегического планирования от оперативного управления заключается в том, что зачастую весьма сложно определить цифровые показатели полезности тех или иных стратегических решений. Поэтому необходимы разработка и постоянная корректировка системы оценок, основанных на сочетании цифровых показателей (например, затраты в денежном выражении) и качественных оценок.