1.12. Как должен выглядеть офис фирмы?

К оформлению офиса фирмы следует отнестись очень серь­езно. Если не имеется возможности пригласить дизайнера, то этим должны заняться лица, знающие основные принципы оформления, изучившие специальную литературу, сообразующие собственные зна­ния и вкус с финансовыми возможностями фирмы и, главное, про­филем, по которому специализируется фирма.

Здесь также можно дать несколько рекомендаций:

главное условие как интерьера офиса, так и внешнего вида рабо­тающих в «ем — чистота и аккуратность (в том числе и мест общего пользования);

каждый служащий должен иметь собственное рабочее место;

отсутствие хорошго вкуса отнюдь не компенсируется дороговиз­ной. Можно истратить много денег на роскошные аксессуары и не достичь нужного эффекта;

мебель офиса должна быть удобной, не перегружать помещение, быть одного стиля, но не повергать посетителей в шок своей роско­шью.

Однако следует иметь в виду, что главным компонентом, кото­рый создает профессиональный имидж фирмы, являются люди, уме­ющие так организовать свое общение с клиентами и партнерами, что оно становится радостным и притягательным.

Кроме того, следует помнить, что каким бы хорошим ни было первое впечатление от фирмы, оно может измениться в худшую сто­рону по мере более глубокого знакомства со стилем и деловыми по­казателями ее работы. То, что первое впечатление может быть обман­чивым, знают все, и это — распространенное явление. Имидж нужно постоянно подкреплять существом дела и мастерством работы с людь­ми. Особенно сильным бывает разочарование клиента или партнера, когда внешний блеск оказывается всего-навсего бутафорией, маски­рующей деловую несостоятельность, лицемерие и обман. Прочность связей и отношений создается и проверяется временем.

Попробуйте определить для себя, что именно привлекает и рас­полагает вас к общению с теми фирмами, к которым вы испытыва­ете чувства уважения и симпатии, уверенности в их профессиональ­ной надежности. Скорее всего, это будут их умение дорожить собственным достоинством, престижем фирмы и ее интересами, доброжелательность и уважительное отношение к людям. Все это входит в понятие «организационная культура фирмы».

1.13. Каковы составляющие

ОРГАНИЗАЦИОННОЙ КУЛЬТУРЫ?

Организационная культура фирмы представляет собой слож­ную композицию предположений, бездоказательно принимаемых и разделяемых ее сотрудниками. На этих базовых предположениях ос­новывается вся деятельность сотрудников фирмы. Специалисты в об­ласти менеджмента подчеркивают, что, говоря об организационной культуре фирмы, мы прежде всего говорим о психологических цен­ностях и ориентациях членов коллектива, которые внешне выража­ются в соответствующей символике рабочего процесса.

Важность организационной культуры для успешного функциони­рования фирмы является общепризнанной во всем цивилизованном мире. Все преуспевающие компании без исключения создали и под­держивают у себя ярко выраженные организационные культуры, наи­более соответствующие целям и ценностям компании и четко отли­чающие одну фирму от другой. Однако из этого не следует, что сильные культуры являются атрибутом крупных компаний. Скорее сильные культуры создали из когда-то мелких новичков преуспевающих ги­гантов. Например, возникшая в пригородном гараже фирма «Арр1е» за 6 лет превратилась в одного из ведущих производителей в США. Причем становление «Арр1е» проходило в условиях борьбы с конку­рентом — гигантом 1ВМ — и только благодаря сильной организаци­онной культуре фирмы и личному вкладу одного из совладельцев (С. Джобса) фирме удалось выстоять в кризисном 1983 г. Именно по­этому трудно переоценить практическое значение концепции орга­низационной культуры.

РЕЗЮМЕ

1. Организационная культура — это система общих ценностей, пра­вил и норм поведения.

2. Большинству крупных компаний присуща доминирующая куль­тура и несколько субкультур в ее рамках.

3. Основными функциями организационной культуры являются:

формирование имиджа организации, воспитание чувства общности членов организации, усиление вовлеченности в дела организации, усиление системы социальной стабильности, формирование образ­цов поведения.

4. Процесс вступления новых работников в организацию и их адап­тация к организационной культуре называется социализацией. Этот

процесс непосредственно влияет на производительность работника и желание работать в организации.

5. Работники познают организационную культуру путем усвоения историй и легенд, ритуалов, символов могущества компании, языка и символического менеджмента.

6. Имидж фирмы складывается на основе единства формы и со­держания, профессионально-деловых, нравственных и эстетических характеристик. Качество работы, уровень общей культуры, высокие принципы культуры предпринимательства и менеджмента, надеж­ность и эффективность деятельности фирмы являются решающими условиями в создании ее профессионального имиджа.

КОНТРОЛЬНЫЕ ВОПРОСЫ

1. Приведите несколько примеров российских организаций с силь­ной культурой. Обоснуйте ваше мнение.

2. Перечислите основные характеристики, наиболее ценящиеся в организации.

3. Какие типы организаций могут быть созданы при помощи ком­бинации этих характеристик?

4. Приведите примеры организаций с субкультурами и контркуль­турой.

5. Как формируется и поддерживается организационная культура?

6. Что входит в понятие «имидж фирмы»?

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА

Г. ФОРД В СРАВНЕНИИИ С А.П. СЛОУНОМ-МЛ.

Г. Форд и'А.П. Слоун-мл. были великими руководителями. Они про­тивостояли друг другу в 20-х гг., когда впервые возникла концепция управления как профессии и научной дисциплины.

Г. Форд представлял собой прототип авторитарного предпринима­теля прошлого: склонный к одиночеству, в высшей мере своеволь­ный, всегда настаивающий на собственном пути, презирающий тео­рии и «бессмысленное» чтение книг, он считал своих служащих «помощниками». Если «помощник» осмеливался перечить Форду или самостоятельно принимать важное решение, то он обычно лишался работы. На фирме «Роге! Мо1ог» только один человек принимал ре­шения, не считаясь с последствиями, — он сам. Форд расценил пред­ложение А.П. Слоуна о реорганизации «Роге! Мо1ог» следующим об­разом: «...картинка с развесистой клюквой посередине... Человек вынужден слоняться взад-вперед, и от ответственности каждый уви­ливает, следуя мудрости лентяев, что две головы лучше одной». 06щие же принципы Форда были суммированы в одной фразе: «Любой покупатель может получить автомобиль любого цвета, какого поже­лает, пока автомобиль остается черным».

У Г. Форда было достаточно оснований насмехаться над новомод­ными идеями Слоуна для фирмы «Оепега! МоЮгх». Г. Форд сделал свою модель Т настолько дешевой, что ее мог купить практически любой работающий человек.

Примерно за 12 лет Г. Форд превратил крошечную компанию в гигантскую отрасль, изменившую американское общество. Более того, он сделал это, постигнув, как построить автомобиль, продаваемый всего за 290 долл., платя при этом своим рабочим одну из самых высоких ставок того времени — 5 долл. в неделю. В 1921 г. «Роге! Мо1ог» контролировала 56% рынка легковых автомобилей США и заодно почти весь мировой рынок. Фирма «Оепега! Мо1ог5», которая в то время была конгломератом из нескольких небольших полунезависи­мых компаний, хаотично перемешанных за проволочной оградой, располагала всего 13% рынка и была на пути к банкротству.

К счастью, семья Дюпонов ради спасения огромных капитало­вложений в акции «Оепега! Мо1ог&» приняла на себя ведение ее дел, пока крах еще не стал реальностью. П.С. Дюпон, сам последователь­ный сторонник методов современного управления, назначил прези­дентом фирмы А.П. Слоуна. Тот быстро превратил в реальность пла­ны, над которыми насмехался Г. Форд, тем самым введя в практику то, что до сих пор остается главным принципом управления крупны­ми компаниями. Реорганизованная «Оепега! Мо1ог5» располагала круп­ной и сильной группой управления, а множество людей получили право самостоятельно принимать важные решения.

Слоун как личность был полной противоположностью Форду. Его любимыми словами стали «концепция», «методология» и «рациональ­ность». Человек не «слонялся взад-вперед», как предсказывал Г. Форд. Напротив, на каждого руководителя были возложены определенные обязанности и каждому руководителю была дана свобода делать все, что необходимо для их выполнения. Важно и то, что Слоун разрабо­тал хитроумную систему контроля, позволявшую ему и другим руко­водителям высшего уровня всегда быть в курсе того, что происходит в их гигантской организации.

В то время как «Роге! Мо1ог» сохраняла верность черной модели Т и традиции, согласно которой босс подает команды, а остальные выполняют, управленческая команда Слоуна быстро воплотила в жизнь новые концепции в соответствии с изменяющимися потреб­ностями американцев. Фирма «Оепега! Мо1ог5» ввела в практику час­тые замены моделей, предлагая потребителю широкий ассортимент стилевых и цветовых оформлений, а также доступный кредит.

Доля «Рога Мо1ог» на рынке резко сократилась, а рейтинг ее ру­ководителей сильно снизился. В 1927 г. фирма была вынуждена оста­

новить сборочный конвейер, чтобы переоснастить его под выпуск весьма запоздавшей модели А. Это позволило фирме «Оепега! МоЮгя» захватить 43,5% автомобильного рынка, оставив «Рога МоЮг» менее

10%.

Несмотря на жесткий урок. Форд так и не смог прозреть. Вместо того чтобы учиться на опыте «Оепега! МоЮгх», он продолжал дей­ствовать по старинке. В следующие 20 лет фирма «Рога Моюг» едва удерживалась на третьем месте в автомобильной промышленности США и почти каждый год несла финансовые потери. От банкротства ее спасало только обращение к резерву наличности в 1 млрд долл., который Г. Форд скопил в удачные времена.

ВОПРОСЫ К СИТУАЦИИ

1. Кто был лучшим менеджером. Форд или Слоун? Почему?

2. Какие внутренние и внешние факторы содействовали успеху фирм «Роге! Мо1ог» и «Оепега! МоЮгх»? Какие факторы оказали вли­яние на упадок фирмы «Рога Мо^ог»?

3. Какова важнейшая причина поражения Г. Форда?

СПИСОК ЛИТЕРАТУРЫ

Алехина И. Имидж и этикет делового человека. — М.: ЭНН, 1996. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Изд-во МГУ,

1995.

Мескон М. и др. Основы менеджмента. — М.: Дело, 1992. Рюттингер Р. Культура предпринимательства. — М.: Экономика,

1992.

ТЬе Соса Со1а Сотрапу. Кодекс делового поведения. — М.: АО «Рек-

ламфильм», 1994.