Глава 1 введение в «организационное поведение»

Организационное поведение — это наука о том, как люди ведут себя в организации и каким образом их поведение влияет на результаты ее работы. «Организационное поведение» включает сле­дующие основные компоненты:

индивида;

группу;

организацию.

Центральное место при изучении настоящей дисциплины зани­мают такие вопросы, как способности и личностные качества работ­ников, их удовлетворенность и отношение к труду, мотивация, вза­имодействие и групповое принятие решений, лидерство и власть, конфликты и переговоры, стресс, управление изменениями в орга­низации и ее развитием.

Отличительной особенностью данного предмета является меж­дисциплинарный подход к его изучению.

«Организационное поведение» тесно взаимосвязано с такими дисциплинами, как психология (которая изучает основы поведения личности), социология (предметом которой является социальная си­стема, в которой индивид осуществляет свою социальную роль), социальная психология (которая изучает непосредственное влияние людей друг на друга), экономика, история и философия.

Основываясь на изучении уже перечисленных дисциплин, «Орга­низационное поведение» представляет основу для изучения целого комплекса управленческих дисциплин и в первую очередь для при­нятия управленческих решений в области управления персоналом.

§ 1. Почему следует изучать «организационное поведение»?

Значение науки о поведении в организации никогда не было так велико для менеджеров, как в последние десятилетия. По существу, «Организационное поведение» образует социально-пси­хологическую основу построения эффективной системы управления. Для того чтобы найти подтверждение этому, уместно еще раз обратиться к определению того, кто такой менеджер, и к следую­щим характеристикам:

функции менеджера;

роль менеджера;

мастерство менеджера.

Менеджеры — это люди, которые достигают цели, стоящие перед организацией, посредством других людей. Менеджеры принимают ре­шения, аккумулируют ресурсы, координируют деятельность других и направляют ее на достижение целей организации (иногда их называют администраторами, особенно если речь идет о некоммерческих орга­низациях). Под организацией при этом принято понимать координиру­емый союз двух и более людей, который функционирует на относи­тельно постоянной основе для достижения общих целей. Организация­ми являются, например, промышленные и торговые предприятия, магазины, государственные службы, а также школы, институты, боль­ницы и церкви.

1.1. Функции менеджера

В начале XX в. французский промышленник Г. Файол пи­сал, что все менеджеры выполняют пять основных управленческих функций. Они планируют, организуют, руководят, координируют и контролируют. В настоящее время эти функции обычно сводят к следующим:

планирование;

организация работы;

руководство;

контроль.

Планирование. Поскольку организация существует для того, чтобы достичь конкретные цели, кто-то должен определить эти цели и сред­ства, посредством которых они могут быть достигнуты. Менеджеры, осуществляя функцию планирования, вырабатывают цели организа­ции и общую стратегию ее деятельности, а также планы, направлен­ные на осуществление интеграции и координации этой деятельности.

Организация работы. Менеджеры также несут ответственность за проектирование организационной структуры. Это предполагает оп­ределение того, на каком уровне принимаются решения, кому сле­дует докладывать об их выполнении, а также конкретных задач и их исполнителей.

Руководство. В процессе повседневной работы, которая склады­вается из мотивации других людей, направления их деятельности, выбора наиболее эффективных норм их взаимодействия и обще­ния, а'также разрешения конфликтных ситуаций, менеджеры осу­ществляют руководство организацией.

Контроль. Наконец, менеджеры осуществляют контроль за дея­тельностью организации. После того как цели поставлены, планы

их достижения разработаны, а люди, которые будут их выполнять, подобраны, обучены и мотивированы, не исключена возможность возникновения непредвиденных сбоев и отклонений и процессе ра­боты. Именно поэтому менеджеры должны осуществлять постоян­ный контроль, сравнивая реальные достижения и результаты с теми, которые были запланированы. В ситуациях, когда возникают суще­ственные отклонения, задача менеджеров состоит в том, чтобы вер­нуть организацию на первоначально выбранное направление или скорректировать само это направление (если в силу изменившихся условий появилась такая необходимость).