- •Содержание
- •Введение
- •Часть I. Формирование кадровой стратегии.
- •1. Типы стратегии предприятия
- •1.2. Анализ кадровой стратегии
- •1.3. Основные формы кадровых стратегий
- •1.4. Разработка и реализация кадровых стратегий
- •1.5. Разработка и внедрение кадровых стратегий
- •Часть II. Процесс стратегического менеджмента на ооо «Мясные традиции»
- •2.1. Характеристика предприятия ооо «Мясные Традиции»
- •Оао «Вяземский машиностроительный завод»
- •2.2. Процесс стратегического управления на предприятии
- •Анализ внешней и внутренней среды предприятия Анализ внешней среды
- •Пэст - анализ
- •Отраслевой анализ мясной промышленности
- •5 Конкурентных сил Портера
- •Анализ внутренней среды
- •Показатели деятельности
- •Основные технико-экономические показатели ооо «Мясные традиции» за январь-декабрь 2010 г.
- •Производство
- •Swot-анализ.
- •Swot- анализ влияния внешней и внутренней среды на ооо «Мясные традиции»
- •2.2.2. Миссия и цели организации
- •2.2.3. Выбор стратегии предприятия
- •2.2.4. Реализация стратегии и контроль
- •Заключение
- •Литература
Отраслевой анализ мясной промышленности
В январе-декабре 2010 г. предприятия пищевой и перерабатывающей промышленности в целом работали устойчиво. В 2010 году предприятия отрасли добились высоких темпов роста производства основных видов мясной продукции. По сравнению с 2008 годом увеличилось производство мяса и субпродуктов 1 категории, колбасных изделий, мясных полуфабрикатов и т.д.
Динамичному наращиванию объемов производства важнейших видов продовольствия способствуют меры, принимаемые по улучшению качества и расширению ассортимента продукции, внедрению инновационных технологий, а также реализация Госпрограммы развития сельского хозяйства и регулирование рынков сельскохозяйственной продукции, сырья и продовольствия на 2007-2012 год.
Табл. 2.3.
Производство продукции мясной промышленности за январь-декабрь 2010 г.
Продукция |
Декабрь |
Январь - Декабрь | ||||
2010 г. |
Темп, % |
2010 г. |
2010 г. |
Период с 2010 к 2009 +;- |
Темп %, период 2010 к 2009 | |
Мясо и субпродукты 1 категор., тыс.т. |
236,3
|
105,1
|
2504,3
|
2185,0
|
319,3
|
114,6
|
Колбасные изделия, тыс.т. |
224,8 |
112,6 |
2353,1 |
2198,4 |
154,7 |
107,0 |
Мясные полуфабрикаты, тыс.т. |
110,7 |
112,9 |
1191,3 |
1092,8 |
98,5 |
109,0 |
Промышленное производство мяса и субпродуктов 1 категории в 2010 году составило 2504 тыс. т. (рост 14,6%). Продолжаются увеличиваться объемы выработки колбасных изделий и мясных полуфабрикатов, пользующихся повышенным спросом у населения.
В 2010 г. Выработано 2353 тыс. т. Колбасных изделий (рост 7%), мясных полуфабрикатов – 1191 тыс.т. (рост 9%). Основными производителями мяса и субпродуктов 1 категории в стране являются предприятия Центрального (34% от общего объема производства), Приволжского (19,6%) и Южного (14,5%) федеральных округов. Наибольшие объемы данной продукции вырабатывали предприятия Белгородской и Московской областей, на долю которых пришлось 19,2% от общероссийского производства.
5 Конкурентных сил Портера
Профессор Гарвардской школы бизнеса М. Портер доказал, что состояние конкуренции в отрасли можно охарактеризовать пятью конкурентными силами:
соперничество между фирмами внутри отрасли;
сила поставщиков;
сила покупателей;
возможность появления новых конкурентов внутри отрасли;
попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей своими товарами-субститутами.
Предложенная М. Портером модель конкурентной среды предприятия описывает всех участников отраслевого рынка и может использоваться для анализа структуры отрасли. Эта модель не только наиболее широко используется на практике, но и достаточно проста в применении.
Соперничество между фирмами внутри отрасли. Из всех пяти конкурентных сил наибольшее влияние на привлекательность отрасли оказывает конкурентная борьба между соперничающими фирмами, представляющими однотипные товары и услуги. Конкуренция возникает в связи с тем, что у одной или нескольких фирм появляется возможность или необходимость улучшить свою деятельность.
Конкуренты – это внешний фактор, влияние которого невозможно оспаривать.
Основными конкурентами ООО «Мясные традиции» являются производители мясной продукции г. Смоленска, г. Москвы и г. Можайска: «Смолмясо», «Останкино», «Можайский мясокомбинат», «Романишем», «Логинов», «Гиев» и т.д.
Как уже отмечалось ранее, ООО «Мясные традиции» производит мясные изделия и полуфабрикаты в условиях снижающегося спроса и постоянно растущей конкуренции. Ситуацию осложняет открытие частных предприятий по городу и районам. В сложившейся ситуации огромную конкуренцию ОАО «Мясные традиции» создают «Смолмясо» и «Можайский мясокомбинат». Поэтому, для того чтобы удержать свои позиции на рынке и привлечь внимание большего количества покупателей руководство ООО «Мясные традиции» старается максимально улучшить качество своей продукции, и расширить ее ассортимент.
Основными поставщиками ООО «Мясные традиции» являются отечественные производители: Смоленская обл., Воронежская обл., г. Сафоново и т.д., а так же фермерские и крестьянские подворья, т.е. близлежащие точки.
Потребителями продукции ООО «Мясные традиции» являются в основном магазины города Вязьма, а так же поселения Смоленской области: г. Ржев, Сычёвка, Знаменка, Угра и т.д., в перспективе планируется выход на Московские рынки.
Поставщики и покупатели, стараясь извлечь собственную выгоду, снижают прибыль фирм. Конкуренция внутри отрасли также понижает прибыль, так как для поддержания конкурентных преимуществ приходится увеличивать издержки (расходы на рекламу, организацию сбыта, НИОКР) или терять прибыль за счет снижения цен. Наличие товаров-заменителей уменьшает спрос и ограничивает цену, которую фирма может запросить за свой товар. С точки зрения входных барьеров действие факторов, представленных в модели, во многом определяется, с одной стороны, наличием реальных и потенциальных конкурентов, с другой — препятствиями для выхода на рынок новых фирм. Все перечисленные факторы создают условия для динамичного развития конкуренции и «устаревания» имеющихся конкурентных преимуществ.
Конкурентная среда формируется не только внутриотраслевыми конкурентами, производящими аналогичную продукцию и реализующими ее на одном и том же рынке. Есть возможность появления новых конкурентов внутри отрасли, а также существуют попытки компаний и различных отраслей завоевать покупателей, предлагая им своим товары-субституты. В данном случае под субститутом (заменителем) понимается материальный товар (услуга), отвечающий тем же потребностям, что и конкретный товар (услуга), производимый в рассматриваемой отрасли. Фирмы разных отраслей нередко вступают в острую конкурентную борьбу, поскольку выпускаемые ими товары являются взаимозаменяемыми. Продукты-субституты лимитируют возможность фирмы определять условия продажи и получать прибыль, поскольку на определенном этапе покупатели могут отдать предпочтение заменителю.
Кроме этого на конкурентную среду организации оказывают заметное влияние покупатели ее продукта и поставщики, которые, обладая силой к торгу, могут заметно ослабить позицию организации.
Многие фирмы не уделяют должного внимания возможной угрозе со стороны вновь пришедших на их рынок и поэтому проигрывают в конкурентной борьбе именно им. Об этом очень важно помнить и заранее создавать барьеры на пути вхождения потенциальных пришельцев. Такими барьерами могут быть углубленная специализация в производстве продукта, низкие издержки за счет эффекта масштаба производства, контроль над каналами распределения, использование местных особенностей, дающих преимущество в конкуренции, и т.п. Однако очень важно хорошо знать то, какие барьеры могут остановить или помешать потенциальному пришельцу выйти на рынок, и воздвигать именно эти барьеры.
Важным условием выполнения планов по производству продукции, снижению её себестоимости, росту прибыли, рентабельности является полное и своевременное обеспечение предприятия сырьём и материалами необходимого ассортимента и качества.
Проанализировав внешнюю среду необходимо проанализировать внутреннюю среду организации. Информация о внутренней среде фирмы необходима менеджеру, чтобы определить внутренние возможности, потенциал, на которые фирма может рассчитывать в конкурентной борьбе для достижения поставленных целей. Анализ внутренней среды позволяет также лучше уяснить цели и задачи организации. Важно то, что помимо производства продукции, оказания услуг организация обеспечивает возможность существования своим работникам, создает определенные социальные условия для их жизнедеятельности