Персонал_управлiння_на_засадах_самоорганізації
.pdf
Управління трудовою дисципліною
–службово-професійне просування;
–підвищення кваліфікації і перекваліфікація;
–надання соціальних пільг;
–удосконалення систем стимулювання праці;
–переміщення і звільнення в межах підприємства;
–оцінка ефективності управління підрозділом чи організацією в цілому;
–оптимізація організаційної структури.
Кожна організація на основі законодавства і відповідно до специфіки виробничого процесу встановлює початок і тривалість робочого дня, зміни, тижня, місяця. В нормативних атестаційних ознаках по кожному робочому місцю ці показники також регламентуються. Робочий час та його використання фіксуються в правилах внутрішнього трудового розпорядку
підприємства – це регламентуючий документ, який регулює трудові відносини між адміністрацією і працівниками, сприяють виконанню основних функцій колективу, підвищенню ефективності і якості роботи, раціональному використанню робочого часу. Як вказує С.Заболотна [23], правила внутрішнього трудового розпорядку розробляються адміністрацією, погоджуються з юристом, затверджуються трудовим колективом і містять розділи:
1)загальні положення;
2)порядок прийому і звільнення працівників;
3)основні права працівників;
4)основні обов’язки адміністрації;
5)робочий час і його використання;
6)заохочення за успіхи в роботі;
7)покарання за порушення трудової дисципліни. Співробітники служби управління персоналом періодично
перевіряють дотримання встановлених норм і фіксують спостережувані відхилення спочатку в документальній формі, а потім у зведеній таблиці ―Порушення трудової дисципліни‖ (див. табл. 24.1) [дет. див.: 1, с. 166-167].
291
Тема 24
Таблиця 24.1
Порушення трудової дисципліни
Табельний номер працівника
Дата перевірки
Тип порушення дисципліни праці, яке виявлено (*)
* (запізнення на роботу (1); запізнення з обідньої перерви (2); прогул (3); використання службового телефону з особистих потреб (4); … і так далі)
Якщо в організації на окремих робочих місцях використовується гнучкий графік роботи, то інформація про це повинна бути відображена у відповідній таблиці (див. табл.
24.2).
Таблиця 24.2
Гнучкий графік роботи
Код працівника
Початок робочого дня з ______ години
Початок робочого дня до ____ години
Кінець робочого дня з _______ години
Кінець робочого дня до _____ години
Крім працівників, які користуються гнучким графіком, можуть бути і такі, які зайняті неповний робочий день. Інформація про них зберігається у такій формі (див. табл. 24.3).
Таблиця 24.3
Неповний робочий день
Табельний номер працівника
Тривалість робочого дня
Тривалість робочого тижня для працівників, що мають гнучкий графік, залишається такою ж, як у решти персоналу. Для працівників, зайнятих неповний робочий день, ці величини, відповідно, будуть іншими.
292
Управління трудовою дисципліною
Аналіз трудової дисципліни тісно пов’язаний з урахуванням відпрацьованого часу. Традиційно в будь-якому підрозділі підприємства є табельник, який щодня відмічає в спеціальній формі відпрацьовану кількість годин кожним працівником підрозділу. Найчастіше табель заповнений набором вісімок.
Для спрощення процедури пропонується відзначати в табелі тільки відхилення від нормативів.
Деяким категоріям працівників (програмістам, журналістам і т.п.) дозволяється виконувати доручену роботу в домашній обстановці за умови періодичної звітності в суворо регламентовані моменти часу. Для таких фахівців традиційний підхід до обліку відпрацьованого часу не підходить. Тому для них можна запропонувати два реальні показники, які піддаються контролю і оцінці: 1) якість виконаної роботи; 2) терміни подання результатів. Відповідна таблиця представляється в такій формі (див. табл. 24.4).
Таблиця 24.4
Дані про співробітників, що працюють удома
Табельний номер працівника
Що повинен зробити (*)
Термін виконання
Позначка про виконання роботи
Позначка про дотримання термінів
* (скласти програму розрахунку (1); написати статтю (2); підготувати доповідь … (3); скласти графіки … (4); … і так далі)
Варто підкреслити надзвичайну ефективність інформатизації процесів обліку трудової дисципліни. Так, якщо співробітники мають перепустки, що пристосовані для автоматизованої обробки, то облік трудової дисципліни значно спрощується: адже кожний їх прихід на роботу фіксується на спеціальному терміналі, а інформація про спізнення або прогули автоматично заноситься до бази даних.
Зрештою, отримані дані не залишаються просто змістом наведених вище форм. Вони піддаються узагальнюючому аналізу, при цьому аналітична форма може видаватися по організації в цілому або диференційовано по групах персоналу
293
Тема 24
всередині окремих підрозділів. Відповідні форми для відображення результатів такого аналізу наведені в таблицях
24.5, 24.6.
Таблиця 24.5
Аналіз трудової дисципліни (за кількістю видів порушень) по конкретних працівниках в підрозділі
___________________
у період з _________________ по __________________
Табельний номер |
|
|
Види порушень трудової дисципліни |
|||||
|
|
|
(кількість) |
|
|
|||
П.І.Б. |
Посада |
Запізнен- |
Запіз- |
|
|
|
||
ня до |
нення |
Про- |
|
|
||||
початку |
після |
… |
Всього |
|||||
гул |
||||||||
робочого |
обідньої |
|
|
|||||
|
|
|
||||||
дня |
перерви |
|
|
|
||||
|
|
|
|
|
|
|||
|
|
|
|
|
|
|
|
|
Таблиця 24.6
Узагальнений кількісний аналіз трудової дисципліни (за кількістю видів порушень)
по підрозділу __________________
у період з ______________ по ________________
Запізнення до |
Запізнення |
|
|
|
початку |
після обідньої |
Прогул |
… |
Всього |
робочого дня |
перерви |
|
|
|
|
|
|
|
|
Інформація, що міститься в представлених формах, може використовуватися:
–для оцінки загального стану трудової дисципліни в організації і окремих структурних підрозділах;
–для вживання заходів по відношенню до окремих порушників трудової дисципліни;
294
Управління трудовою дисципліною
–для перегляду графіка роботи і умов праці (якщо однотипні порушення стосуються переважної більшості працівників якого-небудь підрозділу);
–для дослідження соціально-психологічного клімату в колективі (якщо порушення мають масовий характер) [дет. див.:
1, с. 168-169].
Замість вихідних документарних форм або разом з ними результати рішення задачі можуть видаватися в графічному вигляді.
Загалом, всі розкриті в цій темі аспекти управління трудовою дисципліною мають реалізовуватись взаємопов’язано, як система – при вилученні будь-якого одного елемента з неї страждає ефективність на всіх ланках.
Питання для самоконтролю
1.Як можна визначити сутність трудової дисципліни? Які її різновиди виокремлюють у менеджменті?
2.Які основні фактори впливають на забезпечення нормальної дисципліни праці?
3.Охарактеризуйте прямий і непрямий механізми управління дисциплінарними відносинами.
4.Що таке дисциплінарна відповідальність? Якою є процедура її реалізації?
5.Що відноситься до незначних провин і серйозних порушень трудової дисципліни?
6.Як здійснюється облік трудової дисципліни?
7.Хто такий табельник?
8.Для чого може використовуватись інформація, отримана від обліку трудової дисципліни?
295
Тема 25
Тема 25. Контроль діяльності персоналу
1. Сутність і критерії ефективності контролю діяльності персоналу.
Контроль – це перевірка якості діяльності персоналу за допомогою зіставлення фактично досягнутого рівня на певному етапі виконання завдання, отриманих кінцевих результатів і запланованого рівня, встановленого нормами, нормативними документами організації. Це процес, що забезпечує досягнення цілей організацією, який необхідний для виявлення і вирішення тих чи інших проблем на виробництві і в управлінні раніше, ніж вони стануть необоротними.
Контроль за діяльністю організації і її персоналом може бути зовнішнім і здійснюватись державою, законодавчими органами, судами тощо, а також внутрішнім і здійснюватися менеджментом самої організації через контролюючі функції начальства, дії співробітників, самоконтроль та інші елементи системи контролю.
Ефективність контролю залежить від дотримання низки вимог, які водночас стають критеріями його ефективності.
Основними з цих вимог є:
–системність контролю;
–регулярність реалізації процедур контролю;
–безперервність (чергування процедур попереднього – поточного – підсумкового контролю – повторення циклу);
–своєчасність проведення контролю;
–оперативність реагування на його результати;
–ретельність;
–об’єктивність;
–однаковість процедур і форм контролю для працівників однієї посади, однієї кваліфікаційної категорії тощо;
–різноманітність характеру контролюючих процедур: перевірка, письмовий звіт, контрольний журнал, картотека, нарада, засідання і т.д.;
–тісний взаємозв’язок контролю з оцінкою [див. також:
145, с. 128].
296
Контроль діяльності персоналу
Контроль є невід’ємною частиною посадових обов’язків менеджерів з управління персоналом і лінійних менеджерів. Дотримання наведених вимог забезпечує його ефективність, сприяє формуванню особистої відповідальності і дисципліни, зростанню продуктивності праці і якості продукції.
2. Форми контролю.
Існують різноманітні класифікації форм контролю [див., напр.: 85, с. 107]. Для дотримання вимоги використання різноманітних за характером контролюючих процедур, а також вимоги безперервності контролю на різних етапах виконання завдання доцільно знати й застосовувати якомога більше з них.
Залежно від виконуваних функцій і місця в логічній послідовності процедур контролю є такі його форми:
1)попередній (здійснюється до початку виконання поставлених працівникам завдань і має на меті встановлення передумов для цього. Завдання попереднього контролю – визначити, чи вірно сформульовані цілі і стратегія, загальні орієнтири і рамки виконання поставленого завдання);
2)спрямовуючий (здійснюється від початку виконання завдання до його завершального етапу і передбачає вимірювання, оцінку, порівняння ефективності і доцільності можливих альтернатив його виконання);
3)фільтруючий (використовується в разовому порядку в процесі реалізації рішення для призупинення виконання завдання чи для значної корекції в разі наявності значних відхилень або втрати завданням актуальності);
4)контроль наслідків, або контроль за результатами, або наступний контроль (використовується після виконання завдання, корисний для врахування специфіки роботи та резервів на майбутнє). Матеріали наступного контролю мають розглядатися на нарадах незалежно від ступеня досягнення цілей рішення;
5)безперервний контроль – реалізується протягом усього процесу виконання завдання, застосовується нечасто: на дуже складних ділянках роботи або по відношенню до працівника,
який втратив довіру, або для встановлення нормативів
297
Тема 25
діяльності (головна умова його проведення – наявність прямого та зворотного зв’язку) [дет. див.: 86, с. 111-114].
Залежно від частки процесу виконання завдання, яку дозволяє перевірити та чи інша форма контролю, розрізняють такі форми:
–стовідсотковий контроль – передбачає перевірку перед початком виконання завдання і після його повного закінчення, дає можливість порівняння запланованих результатів із фактично досягнутими;
–контроль ―50/50‖ – це перевірка перед виконанням роботи, після виконання 50% завдання і після отримання кінцевого результату;
–контроль за віхами – тобто у встановлені ключові моменти процесу виконання завдання, після подолання певних ―стовбурових‖: проводиться в кілька етапів, дозволяє оцінити значущі проміжні результати;
–зупиняючий контроль (контроль, який припиняє) – застосовується у випадках, коли керівництво не впевнено в оптимальності обраного шляху виконання завдання чи в можливостях його реалізації, передбачає покрокову перевірку ―0% – 5% – 10% – 20% і т.д.‖ з можливим швидким згортанням процесу при виявленні симптомів його неоптимальності.
Корисно уважніше подивитись на алгоритм роботи системи контролю за діяльністю персоналу.
3. Алгоритм контролюючої діяльності.
Зміст контролю діяльності персоналу найкращим чином розкривається через його послідовні стадії, якими є:
1)встановлення норм діяльності;
2)збір даних про фактичні результати;
3)порівняння та оцінка фактичного й очікуваного результатів виконання;
4)розробка та реалізація корегуючих дій.
Подумайте і дайте собі чітку відповідь, якими методами може реалізовуватись кожна з цих стадій.
! генеруй ідею !
298
Контроль діяльності персоналу
Сформулювавши цілі і завдання для кожної області діяльності в організації, і, упевнившись, що всі працівники знають свої обов’язки, керівник вже створює рамки системи контролю в організації. Далі необхідно встановити контролюючі обов’язки й повноваження менеджерів усіх рівнів, забезпечити і проконтролювати їх належне виконання. Процедурна сторона системи полягатиме в проведенні регулярних нарад з керівниками всіх відділів, згідно організаційної схеми.
Саме система контролю є ядром організаційної структури. Керівник може користуватися найщирішою підтримкою з боку своїх працівників і створити в організації найтеплішу атмосферу, проте, не дотримуючись вимог контролю, він не володіє ні реальною системою, ні реальною владою, ні реальним керівництвом. Для того, щоб система розподілу обов’язків працювала належним чином, керівництву необхідно створити систему перевірок, щоб бути завжди добре інформованим про основні події, що відбуваються в організації. Іншими словами, співробітникам віддається реальна влада в певних областях, але лише в обмін на чітку відповідальність, яка, серед іншого, включає обов’язок тримати керівника в курсі подій.
Аналогічно люди, яким керівник делегує повноваження, повинні бути впевнені в тому, що вони отримують повну й достовірну інформацію про все, що відбувається в їх галузі діяльності. Якщо керівник ухвалює якесь рішення, проконсультувавшись з начальником того чи іншого підрозділу, то останній повинен гарантувати керівникові, що рішення буде виконано. Таким чином, це динамічний процес, за допомогою якого менеджери різних рівнів контролюють дії працівників у своїх відділеннях для того, щоб переконатися в тому, що вони виконують свої обов’язки на належному рівні і готові до нових завдань. На регулярних нарадах начальники відділів повинні повідомляти керівника про успіхи і проблеми працівників. Керівник дізнається про результати, які принесли ухвалені ним рішення, що дає необхідну інформацію для ефективного прийняття нових рішень. Цей процес повинен постійно повторюватися.
Якщо керівник найвищої ланки вирішив приєднатися до одного з начальників підрозділів, щоб своїми очима побачити,
299
Тема 25
як виконуються його рішення, то він не повинен критикувати його в присутності його працівників. З боку це не повинно виглядати так, що керівник підміняє начальника відділу, щоб не підірвати його авторитет – адже це не сприятиме зростанню ефективності організації в цілому.
Для того, щоб контроль проходив гладко, регулярні наради повинні переслідувати реальні цілі. Керівник повинен визначати порядок денний, консультуючись з менеджерами оперативного і тактичного рівнів, оскільки вони більше пов’язані зі щоденними, рутинними проблемами і дійсно знають, які проблеми необхідно вирішити в першу чергу. Регулярні наради слід проводити завжди в одному і тому ж місці, у вільний від нагальних справ часі, при цьому корисно дотримуватися однієї і тієї ж форми наради.
Нерідко сама система управління залежить від ефективності таких нарад. З іншого боку, за надмірної бюрократизації, яка стала традицією для певних установ, наради набувають статусу самоцілі – тоді вже не вони служать інструментом контролю, а контроль і виявлені під час його проблеми служать підставою для перманентних нарад, зборів тощо.
Якщо керівник хоче, щоб поставлені цілі і завдання відповідали реальності, він повинен залучати до участі в постановці завдань тих працівників, яким в майбутньому належить їх виконувати. Внесок співробітників у постановку завдання зазвичай проходить через наради по відділах. Постановка мети або довготривалих завдань викликає у співробітників відчуття цілеспрямованості, а також дає працівникам уявлення про те, яким керівник бачить майбутнє організації. При цьому вони дізнаються також, які уміння і здібності від них потрібні, і які варіанти кар’єри запропонує їм організація. Постановка короткочасних завдань допоможе зробити контроль реальним і створить певний стандарт, щодо якого можна вимірювати продуктивність. Для того, щоб завдання відповідали реальним вимогам і умовам, їх краще порівнювати з останніми показниками продуктивності або, відштовхуючись від рівня продуктивності інших споріднених по діяльності підрозділів і організацій.
300